• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Зарубіжний досвід мотивації персоналу

Тема 7. Зарубіжний досвід мотивації персоналу

7.1. Зарубіжний досвід мотивації персоналу

7.2. Можливість адаптації сучасних систем мотивації праці до умов України

Зі всієї різноманітності моделей систем мотивації праці в ринковій економіці у більшості промислово розвинених країн найхарактерніші наведені на рис 7.1

Рис.7.1. Моделі систем мотивації

Японська модель.В Японії прийнято свою власну модель мотивації трудової активності робітників, з урахуванням національного характеру. Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання – не керувати роботою, яку виконують інші, а сприяти взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати гармонійні міжособистісні відносини, так званий "менталітет зрівнялівки". Цей феномен визначає ряд аспектів трудової мотивації в Японії.

Японський стиль управління базується на переконанні, а не на примусі робітників.

Рис. 7.2. Головні чинники системи стимулювання праці в Японії

Розмір окладу робітника, інженера, керівника нижчої і середньої ланок залежно від цих чинників здійснюється за тарифною сіткою. За допомогою цієї тарифної сітки визначається оклад (умовно-постійна частина заробітної платні працівника) як сума виплати за трьома розділами: за вік (розділ 1), за стаж роботи (розділ 2), за кваліфікацію і майстерність, що характеризується категорією і розрядом (розділ 3). Для робітників встановлюється 6 категорій, закріплених трудовою угодою: 1 і 2 – для некваліфікованих, 3 і 4 – для кваліфікованих робітників. Щорічно робітники проходять атестацію і залежно від оцінки в балах, виставленої майстром, переводяться на 1-3 розряди вище. Так, молодим людям, що закінчили школу і поступили на роботу, привласнюється 18 розряд 1-й категорії. Через рік оклад молодої людини зростає за рахунок збільшення стажу роботи і за рахунок зміни розряду, якщо воно відбудеться.

Профспілка стежить за тим, щоб молоді робітники переводилися з категорії 1 (18 розряд) до категорії 2 (20 розряд) протягом 2-4 років роботи, а в категорію 3 протягом 3-6 років. Система бальних оцінок відкриває перед працівником можливість службового зростання, особливо після переходу до 3 категорії. Випускники університету протягом першого року роботи відносяться до 2 категорії (20 розряд). Система їх підвищення по службі аналогічна системі, діючій для робітників, проте службове зростання фахівців характеризується вищими темпами: по розрядах – відповідно до річних бальних оцінок, по категорії – з урахуванням атестаційних співбесід. Більшість випускників університетів протягом 10-15 років роботи досягають 6 категорії. Перехід до 7 категорії здійснюється за підсумками відбіркового конкурсу і пов'язаний зі зміною статусу службовця, переходом до категорії керівних працівників.

Щоб утримати в своїх колективах працівників старшого віку, здатних добиватися високих результатів у праці, більшість японських компаній в своїй політиці у області матеріального стимулювання йде шляхом вироблення синтезованих систем, поєднуючи в собі елементи традиційної вікової і нової – трудової тарифікації працівників.

У синтезованій системі розмір заробітної платні визначається за чотирма показниками: вік, стаж, професійний розряд і результативність праці. Вік і стаж служать базою для традиційної особистої ставки, а професійний розряд і результативність праці – розміром трудової тарифної ставки, званої «ставкою за кваліфікацію». Як затверджують японські фахівці, введення в тарифну систему оцінки результативності праці (трудовий внесок) має велике значення. У відповідність з одержаною оцінкою за рік працівник може бути переміщений на декілька порядків (1-3) у тарифній сітці. Це дає можливість кожному працівнику в межах своєї кваліфікації безпосередньо і самостійно впливати на розмір свого заробітку.

Прикладом колективної форми організації праціє гуртки якості, що існують в Японії з 1962 р. Ці невеличкі колективи з виконавців (робітників та службовців), створені на добровільних засадах, здійснюють управління якістю продукції безпосередньо на робочих місцях (рис. 7.3.).

Рис. 7.3. Призначення гуртків якості на робочих місцях

У концептуальному плані, гуртки якості розвивають ідеї "партисипативного" управління, тобто управління із залученням працівників до обговорення і прийняття управлінських рішень. Це зручно для вирішення як технічних, так і соціально-психологічних завдань. До 65% персоналу японських підприємств залучено до аналізу і вирішення виробничих проблем. Гуртки якості дозволяють підвищити індивідуальну майстерність, творчість і здібність працівників. В японській компанії "Тоста дзідося" максимальна премія, яку може отримати член гуртка (незалежно від величини досягнутої економії), сягає 200 дол.

Кожна японська фірма має власну корпоративну філософію, акцент в якій наголошується на таких поняттях, як щирість, гармонія, які співробітництво з суміжниками і клієнтами, внесок до поліпшення життя товариства.

Відповідно до корпоративної філософії, керівник і робітник (постійний) із і однаковою мірою є членами фірми, і взаємовідносини між ними будуються як між членами родини. Трудове життя в суспільній свідомості рівноцінно особистому; індивідуальному виживанню і розвитку людини, що залежить від виживання і розвитку підприємства. За цих умов робітник ототожнює себе зі своєю фірмою і готовий розділити її долю.

В японських компаніях діє відповідний вибір виплат і послуг соціального характеру (рис. 7.4.). Крім того, варто виділити таку специфіку форму діяльності японських фірм, якій вони надають великого значення, як, наприклад, вітання робітників з сімейними святами і висловлювання співчуття з приводу сумних подій у житті.

Рис. 7.4. Набір виплат і послуг соціального характеру персоналу в японських фірмах

Усі ці програми централізовано здійснює відділ кадрів. Відділ кадрів займається також усіма посібниками. Наприклад, при територіальному переведенні працівника компанії він субсидіює переїзд усієї родини і підшукує для неї житло.

Японська фірма виплачує вихідну допомогу кожному, хто звільняється з постійної роботи. Вихідна допомога при звільнені є одним з найбільш важливих компонентів заробітку працівника японської фірми. Розмір таких виплат різко зростає зі збільшенням стажу роботи в компанії, але залежить також від причин звільнення: або це звільнення за власним бажанням, або це звільнення з ініціативи компанії. Найбільш поширеним методом розрахунку вихідної допомоги є індексація останнього тарифного заробітку на коефіцієнт, розмір якого залежить від причин звільнення, рівня освіти і стажу робітника. Коефіцієнт диференціюється таким чином, що робітник при звільнені може одержати від одного до декількох повних місячних заробітків.

Як відомо, питання оплати в Японії є складеним елементом системи, так названого, "довічного наймання". Система "довічного наймання" робітників посідає особливе місце серед засобів мотивації Японії. За оцінками японських економістів, цією системою наймання охоплюється від 22 до 30% найманого персоналу. При цьому компанія сподівається, що робітник, який приймає на постійну роботу, буде працювати протягом багатьох років. Робітник, у свою чергу, очікує належного ставлення до себе з боку компанії. Таким чином, основу договірного наймання складає довіра і порозуміння сторін, взаємна повага до вимог і ставлення задовольнити їх. Постійним кадрам фірма гарантує зайнятість, безпосереднє підвищення кваліфікації, надає додаткові пільги. Постійні працівники є членами профспілки. За суттю "довічний найм" є для японських працівників потужним збудником мотиваційних сил.

Система довічного найму передбачає щорічне автоматичне підвищення заробітку працівника протягом всієї його трудової діяльності, а також службове просування. Таким чином, матеріальне стимулювання здійснюється не шляхом прямої прив’язки рівня оплати праці до її результатів. Структура заробітної плати при довічному наймі, яка орієнтована на задоволення потреб кожного працівника у відповідності до заслуг перед фірмою (рис. 7.5.).

На заробітну плату японські фірми витрачають в середньому 85% усіх коштів, які спрямовані на робочу силу, що набагато більше, ніж в інших країнах.

Рис. 7.5. Основні складові заробітної плати

Місячний заробіток доповнюється преміями, що сплачуються 2 рази на рік, і складається з тарифного заробітку, наданого за встановлений робочий час та наднормових доплат. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї.

У багатьох компаніях близько 10-15% місячної зарплати звичайних працівників складають понаднормові.

Місячний заробіток витрачається головним чином на поточні витрати, річний – на придбання товарів довгого використання і на власні заощадження, а вихідні допомоги за своїми розмірами забезпечують працівникам нормальне життя на пенсії. У випадку, коли працівник залишався сам на "схилі років", то фірма піклується про нього, і у випадку його смерті бере на себе всі витрати на поховання. Мотиваційна сила винагород за працю в Японії виявляється максимального в тому випадку, якщо заробітна плата не відривається від принципу зрівнялівки, якщо вона дає можливість відкладати близько п’ятої частини сімейного бюджету з метою накопичення, що вважається нормою в Японії. Виходячи з цього, винагорода робітників за працю здійснюється в рамках компромісу: Японський бізнес зберіг прагнення мас до зрівнялівки і взяв до уваги особистий внесок окремого робітника у трудовій діяльності.

В Японії характерним є використання системи, яка пов’язує зарплату, розподіл побутових пільг та послуг зі старшинством. Крива зростання заробітної плати в залежності від віку досягає піку для 48-53-річних працівників, а потім досить швидко падає. При досягненні 55-річного віку зарплата японського працівника коливається на відпустці приблизно 80%-го рівня, якого він досяг за часи своєї професійної зрілості. Постійна частина заробітної плати (близько 65%) гарантується фірмою.

Усі складові елементи мотивації праці в Японії діють у комплексі, що посилює загальну трудову активність людини, що є позитивним досвідом у світовій практиці (рис. 7.6.).

Рис. 7.6. Складові елементи мотивації праці в Японії

Зазначені фактори могли б бути використані і на українських підприємствах, проте кожний з них вимагає специфічної попередньої підготовки, як людини, так і зовнішнього середовища, в якому вона працює.

Французька модельхарактеризується великою різноманітністю економічних інструментів, включаючи стратегічне планування і стимулювання конкуренції, гнучкою системою оподаткування. Відмітною особливістю цієї системи є включення стратегічного планування в ринковий механізм. Воно пройшло декілька етапів: від жорсткого державного регулювання через індикативне, засноване на демократичних принципах координації взаємостосунків між державою і приватним бізнесом, до стратегічного планування.

У французькій моделі представляє інтерес методика оцінки праці і використовувані критерії. Її зміст в загальному вигляді зводиться до такого. На підприємствах застосовується бальна система оцінки ефективності праці працівника (від 0 до 120 балів) за шістьма показниками (рис. 7.7.).

i n39/g7A60uwbbSt+fQ4SZSLyg6vzZEahzfFOJRt3YjaReRQlHjaHrN7V5CqlSFRvoH4ishGOw07L SZcW8CdnHQ16xcOPnUDFmfnkSLDZYDRKm5GNzC9neOnZXHqEkwRV8cjZ8bqMx23aedTbljINMh8O 0hA1OrP9UtWpARrmLMJp8dK2XNo56uXvYfELAAD//wMAUEsDBBQABgAIAAAAIQDCAmSq2QAAAAgB AAAPAAAAZHJzL2Rvd25yZXYueG1sTI/LTsMwEEX3SPyDNUjsqF1UkZDGqRCPJaooSGzdeBpH+BHF 0yT8PcMKlkd3dOfcercELyYcc5+ihvVKgcDYJtvHTsPH+8tNCSKTidb4FFHDN2bYNZcXtalsmuMb TgfqBJfEXBkNjmiopMytw2DyKg0YOTulMRhiHDtpRzNzefDyVqk7GUwf+YMzAz46bL8O56BhP39O xcYQ7p8n8mtH92X39Kr19dXysAVBuNDfMfzqszo07HRM52iz8Myq5C2koSxAcF4UG+YjsypANrX8 P6D5AQAA//8DAFBLAQItABQABgAIAAAAIQC2gziS/gAAAOEBAAATAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAABb Q29udGVudF9UeXBlc10ueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADj9If/WAAAAlAEAAAsAAAAAAAAAAAAA AAAALwEAAF9yZWxzLy5yZWxzUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAARXQ7g7AgAAZgQAAA4AAAAAAAAAAAAA AAAALgIAAGRycy9lMm9Eb2MueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAMICZKrZAAAACAEAAA8AAAAAAAAA AAAAAAAAlQQAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPMAAACbBQAAAAA= " fillcolor="#dcf9db">

Рис. 7.7. Критерії бальної системи оцінки ефективності праці працівника

Персонал підприємства ділиться при цьому на 5 категорій. До найвищої – першої – відносять працівників, які набрали від 100 до 120 балів, до другої – 76-99, і т.д. У той же час, діють такі обмеження: до першої категорії можна віднести від5 і до 10% працівників – представників одного підрозділу і однієї професії, до другої −30-40%, до третьої –35-45%. У разі відсутності на роботі від 3 до 5 днів у місяць надбавка скорочується на 25%, протягом 10 і більше днів – на 100%.

У політиці оплати праці французьких фірм спостерігається дві тенденції: індексація заробітної плати в залежності від вартості життя і індивідуалізація оплати праці. Індекси цін на споживчі товари враховуються в оплаті праці практично на всіх великих підприємствах, що відображається в колективних договорах з профспілками. Принцип індивідуалізації оплати праці у Франції здійснюється шляхом врахування рівня професійної кваліфікації, якості виконуваної роботи, кількості внесених раціоналізаторських пропозицій, рівня мобільності працівника. Застосовують три основні підходи до здійснення принципу індивідуалізації оплати праці (рис. 7.8.).

Рис. 7.8 Підходи до здійснення принципу індивідуалізації оплати праці

Перевага даної системи полягає у тому, що вона надає сильну стимулюючу дію на ефективність і якість праці, є чинником саморегулювання фонду оплати праці. При виникненні тимчасових труднощів фонд оплати праці автоматично скорочується, внаслідок чого підприємство безболісно реагує на кон'юнктурні зміни. Система забезпечує широку обізнаність працівників про економічний стан компанії.

На підприємствах Англії участь в прибутках вводиться, коли відповідно до індивідуальної або колективної угоди на додаток до встановленої платні регулярно виплачується відповідна частка від прибутку підприємства, який визначається до початку господарського періоду. Розрізняють: участь у прибутках, участь у чистому доході, участь у обороті або утвореній вартості, трудова пайова участь, чиста трудова участь.

Німецька модель мотивації працівиходить з того, що в центрі знаходиться людина з його інтересами як вільна особа, яка усвідомлює свою відповідальність перед суспільством. Свобода в економічному значенні означає розуміння інтересів суспільства і знаходження свого місця в системі виробництва - споживання. Але не кожен громадянин може працювати відповідно до вимог ринку.