Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Державне регулювання ринку послуг

План.

План

1. Необхідність узгодження попиту і пропозиції у сфері послуг.

2. Управління попитом.

3. Управління попитом у чергах

4. Управління пропозицією

Необхідність узгодження попиту і пропозиції у сфері послуг

Як уже згадувалося, деякі стратегії і інструменти, якими користуються менеджери на виробництві, щоб досягти відповідності попиту і пропозиції, у сфері послуг непридатні. Послуги надаються і споживаються одночасно, організації сфери послуг вимушені працювати з поточним попитом. Тому, якщо організації сфери послуг мають обсяг ресурсів достатній, щоб обслуговувати клієнтів у періоди максимального попиту, вони неефективно працюють у періоди зменшення попиту, їх ресурси та персонал простоюють. Якщо ж у організацій ресурсів вистачає тільки для задоволення мінімального попиту, вони вимушені втрачати клієнтів у періоди пікового попиту (клієнти, як правило, не згодні чекати). Вихід з цього становища у тому, що організації сфери послуг намагаються впливати на попит з метою його згладжування, а також змінювати обсяг своєї діяльності паралельно зміні попиту. Проте такі задачі нелегко виконати. Пояснимо деякі причини цієї трудності.

1. Більшість послуг виробляються і споживаються одночасно. Тобто неможливо в очікуванні швидкого підвищення попиту надати послугу заздалегідь. Тому для більшості послуг неможливо створити запас, щоб пристосуватися до коливань попиту або його невизначеності. Затримка виконання замовлення можлива в тих випадках, коли споживач згоден чекати. Наприклад, покупець автомобіля, ймовірно, почекає декілька тижнів, якщо модель, якій ним віддається перевага, зі всіма бажаними параметрами відсутня в даний момент в партії агента з продажу. Проте сумнівно, що пацієнтка із зубним болем почекає, якщо її зубний лікар опиниться у відпустці. Звичайно, в цьому правилі є виключення; наприклад, система резервування виглядає як форма затримки виконання замовлення.

2. Граничні можливості деяких систем обслуговування не відрізняються гнучкістю. Об'єм діяльності виробничих систем можна збільшити за короткий термін, наприклад, за допомогою наднормових робіт і додаткових змін. Деякі фірми з надання послуг теж можуть збільшити об'єми своєї діяльності, продовживши години роботи, як, наприклад, роблять парки з атракціонами в літні місяці. Але не всі фірми можуть це зробити. Наприклад, якщо ви випускаєте телевізори, то, працюючи в додаткові зміни, можна збільшити запас готової продукції, але менеджер готелю не може збільшити кількість кімнат, працюючи наднормово або у в другу зміну, коли всі кімнати вже замовлені на ніч.

3. Попит на багато послуг важко прогнозувати. В порівнянні з попитом на більшість товарів попит на послуги передбачити набагато важче, а коливання попиту на послуги зазвичай різкіші і частіші, тобто вони відбуваються через коротші проміжки часу. Одна з причин цього полягає в тому, що рішення про споживання деяких послуг, наприклад, рішення піти в ресторан або в кіно або зробити зачіску, зазвичай виникає спонтанно під дією обставин. Іншими словами, зазвичай люди не будують довгострокових планів для споживання деяких послуг. Попит на деякі послуги, наприклад, звернення до педіатра через інфекційне захворювання вуха дитини, взагалі не планується. Все це дуже утрудняє прогноз попиту. Інша причина полягає в тому, що попит на послуги буває максимальним і мінімальним; у деяких сферах, таких як швидке харчування, громадський транспорт або електроенергетика, точки мінімального і максимального споживання добре відомі і передбачені, тоді як в інших послугах - ні.

4. Мінливість часу обслуговування. У силу (1) різноманітності пропонованих
послуг, (2) індивідуального характеру послуг і (3) індивідуальних потреб кожного клієнта час, необхідний на обслуговування очікуваної кількості споживачів важко передбачити. Наприклад, час обслуговування клієнта у банку сильно варіюється залежно від кількості і видів запитаних клієнтом операцій. Це може привести до недооцінки або переоцінки необхідного обсягу діяльності. Одинку виміру необхідного обсягу діяльності також важко визначити. Наприклад, чи потрібно лікарні визначати обсяг діяльності з позицій кількості ліжок, пацієнтів, середнього медичного персоналу або штату лікарів, або з позицій часу, необхідного на обслуговування пацієнта на кожній стадії лікування?

5. Більшість послуг пов'язана з місцем знаходження. Оскільки послуги не можна перевезти, обслуговування повинно бути надане в потрібний час і в потрібному місці. Для багатовузлових фірм обслуговування означає, що коли один пункт обслуговування переповнений клієнтами, інший в цей час може бути недовантажений. Коли такий дисбаланс відбувається з товарами, їх можна перевезти з одного місця в інше; проте споживачів послуг не так легко перевезти або вони можуть не захотіти переїхати в інший пункт обслуговування.

Управління попитом

Управління попитом — це звичайна сфера діяльності маркетингу. Проте, як наголошувалося у темі №1, у фірмах послуг багато операційних і маркетингових завдань співпадають і операційні менеджери часто повинні виконувати маркетингові завдання. Значить, вони повинні бути обізнані про можливі рішення своїх колег з відділу маркетингу. Більш того, навіть коли маркетингові і операційні обов'язки чітко розділені, маркетингові і операційні менеджери повинні координувати свою роботу і співробітничати для досягнення якнайкращого рівня обслуговування і процвітання фірми. Отже, вони повинні добре знати методи роботи кожної сфери діяльності.

Розуміння клієнтів і їх потреб

Для ефективного управління попитом найпростіша і, ймовірно, найважливіша вимога — знання, хто твої споживачі і чого вони хочуть. На цю просту вимогу часто не звертають уваги. Фірмам з надання послуг потрібно зібрати демографічні дані про споживачів, такі, наприклад, як вік, стать, дохід і сфера зайнятості, а також інформацію про їх стиль життя і потреби або інші необхідні дані. Фірма повинна розуміти, що служить мотивацією для покупки послуги споживачем. Збір таких даних — нелегке і недешеве заняття, і отримання всіх даних не завжди економічно виправдане. Проте, будь-яка інформація про споживача краща, ніж її відсутність.

Розуміння клієнтів і їх потреб допоможе фірмам визначити, які з розглянутих в цьому розділі стратегій і інструментів будуть найбільш ефективні для управління попитом на їх послуги. Наприклад, зниження цін використовується для перенесення попиту на послугу з пікового періоду на позапіковий. Проте якщо споживачі — забезпечені люди, нечутливі до невеликих цінових коливань, ця стратегія може виявитися неефективною. Гірше за те, вона може привести до сприйняття послуги цими споживачами як послуги нижчого рівня.

Розуміння клієнтів і їх потреб також допомагає визначити різні складові попиту, коли вони є. Наприклад, менеджери лікарень давно вже виявили, що попит на їх послуги можна розділити на дві групи — невідкладне і регулярне лікування. Щоб проводити ці два види лікування ефективніше, лікарні виділяють частину устаткування і штату лікарів і медсестер для надання невідкладної допомоги, тоді як рещта обслуговують регулярні відвідини. Очевидно, що кожна складова попиту має свій характер. Наприклад, більшість людей не відвідують лікарні для регулярного огляду по вихідним, тоді як відвідуваність кабінету невідкладної медичної допомоги може значно зрости саме у вихідний день.

Вивчення природи і характеру попиту

Знання клієнтів і їх потреб необхідне, але цього недостатньо для ефективного управління попитом. Менеджери фірм з надання послуг повинні також вивчити природу і характер попиту, оскільки багато чинників, такі як погода і соціальні, політичні або спортивні події в суспільстві, значно впливають на попит на послуги. Одні з цих дій передбачені, інші – ні. Розуміння характеру і поведінки попиту вимагає даних, які знову-таки не завжди легко і дешево зібрати, але без цього неможливо ефективно управляти попитом. Очевидно, знання характеру попиту не тільки допоможе операційним менеджерам вибрати правильну стратегію і вплинути на попит, але також допоможе ефективно управляти пропозицією послуги.

Стратегії впливу на попит

Попит на послуги не знаходиться під прямим контролем фірми, що надає послуги. Він залежить від багатьох чинників, таких як ціна, пропозиція і ціни конкурентів, рівень доходів потенційних споживачів, доступність послуги і т.д.

Проте фірми можуть впливати на попит, використовуючи одну або декілька стратегій, розглянутих в цьому розділі. Але не всі ці стратегії підходять або виправдані для кожної фірми послуг.

Ціноутворення. Ця стратегія найбільш очевидна: зниження ціни збільшує попит на більшість послуг, а підвищення ціни — навпаки. Інший часто використовуваний метод ціноутворення — короткострокова зміна ціни. Деякі фірми пропонують свої послуги за цінами нижчими за норму, щоб перейти від періоду пікового попиту до позапікового періоду. Ціна може бути достатньо потужним стимулом для споживачів придбати послугу в період низького попиту, таким чином згладжуючи різкість коливань попиту. Приклади такого застосування — зниження тарифу на перевезення на великі відстані або на обслуговування стільникових телефонів вночі і по вихідним, зниження цін на квитки в кінотеатри до 6 вечора. Зміна періоду пікового попиту важлива для ефективного використання ресурсів, таких як робоча сила і обслуговуючі потужності. Якщо попит не піддається регулюванню, фірма повинна або збільшити обсяг послуг, щоб задовольнити максимальний попит, або втратити споживачів, які створюють попит в піковий період. Перша альтернатива приведе до неефективного використання ресурсів; обслуговуючі потужності і співробітники простоюватимуть в позапіковий період. Другий варіант може спричинити зниження прибутків або навіть неплатоспроможність компанії.

Попередні замовлення і призначення прийомів.Інша дуже поширена стратегія управління попитом, використовувана багатьма фірмами, полягає в пропозиції своїх послуг за допомогою попередніх замовлень або призначення прийомів. Це схоже на «створення запасів» попиту або на відкладений попит на послуги. Така практика підходить для послуг, які недоступні у великому об'ємі, але високо цінуються споживачами. Авіалінії, готелі, організації охорони здоров'я, юридичні фірми і шикарні ресторани пропонують свої послуги, використовуючи бронювання або призначаючи прийоми; при цьому випадковому споживачеві надання послуги зовсім не гарантоване. Попередні замовлення і призначення прийомів зазвичай створюють постійний рівень попиту і гарантують, що попит не перевищить встановленого ліміту. Правда, людина, якій не вдалося записатися на прийом на найближчий час, може і не звернутися більше в цю фірму. Але для клієнтів така практика теж хороша. Можливо, головна перевага — упевненість в отриманні послуги в призначений час. Крім того, споживач економить час: йому не доведеться чекати в черзі. Споживач може не хвилюватися, чи отримає він послугу і скільки часу доведеться провести в очікуванні, а це позбавляє його від стресу.

Недолік системи бронювання — це імовірність нез'явлення клієнтів. Замовлення зроблене або зустріч призначена, але клієнт не прийшов. Фірма втратить дохід, якщо відразу не замінить клієнта, що не з'явився, іншим. З цією проблемою часто стикаються авіалінії і готелі. Оскільки швидко знайти нового клієнта практично неможливо, то іноді застосовується практика, звана надмірним 6ронюванням. Фірми приймають більше попередніх замовлень, ніж можуть виконати. Це знижує вірогідність порожніх сидінь в літаку або номерів в готелі, але викликає ускладнення, якщо споживачів виявиться більше, ніж доступних місць. Звичайна практика авіаліній в таких випадках — надання компенсації пасажирам, чиє замовлення не було виконане, у вигляді безкоштовного квитка і посадки на наступний літак цього рейса. Якщо ж в готелі не виявилося замовленого номера, то замовникові безкоштовно надається номер в найближчому порівнянному готелі.

Повідомлення інформації. Іноді просте звернення до споживачів допомагає понизити піковий попит. Вивіски, реклама і повідомлення про розпродажі переконують споживачів, що користуватися, наприклад, громадським транспортом, парками, музеями або поштою краще не в піковий період, оскільки в інший час ціни нижчі, людей менше, поїздки зручніші, а відвідини приємніші.

Пропозиція послуг, які мають протилежно циклічний характер попиту. Попитом на деякі послуги надзвичайно важко управляти. Він має чітко визначений і нееластичний, сезонний характер, байдужий до цінових стимулів. Бронювання або повідомлення інформації зазвичай неефективні для зміни характеру або згладжування піків попиту. Попит на ці послуги або надзвичайно низький, або взагалі відсутній в несезонний період. Один з можливих засобів проти цього — запропонувати додаткові послуги, які можуть забезпечити ті ж потужності і, можливо, той же персонал, але попит на яких має протилежний циклічний, сезонний характер. Наприклад, фірми, що займаються ландшафтною архітектурою, пропонують послуги прибирання снігу в зимові місяці, коли багато операцій по проектуванню ландшафтів неможливо. Інший приклад — лижні курорти, що пропонують лижний пробіг по сухому льоду або альпійські ковзаючі доріжки (петляючі пластикові канали для санного спорту на колесах) або пропонують лижні схили любителям гірського велосипедного спорту.

Пропозиція додаткових послуг. Втрату постійних клієнтів через довгі черги можна понизити, переключаючи їх увагу на додаткові послуги. В період пікового попиту додаткові послуги роблять очікування черги обслуговування приємнішим для споживача і збільшують вірогідність того, що він не попрощається з фірмою або повернеться. Таким чином, стійка бару або кімната відпочинку можуть зберегти постійних відвідувачів ресторану. Створення ареалів озеленення, або майданчиків для активного відпочинку збереже любителів гольфу, якщо відстрочений початок гри. По суті, додаткові послуги є першою стадією двохетапної черги

Обслуговування на першій стадії може розтягнутися до такого ступеня, що після першої стадії клієнт покине всю систему обслуговування цілком задоволеним.

Реклама і просування продажів. Просування послуг і реклама — це два додаткові інструменти для стимулювання попиту. Програма з просування послуг пропонує додаткові вигоди або понижені ціни протягом обмеженого часу. Прикладами можуть служити туристичні поїздки з додатковими можливостями і заохочення призами відвідин пізніх кіносеансів.

Управління прибутком

Управління прибутком — це підхід, який вперше з'явився у галузі повітряних перевезень, але застосовується також в готельному бізнесі і в прокаті автомобілів. Мета управління прибутком полягає в максимізації доходу. Управління прибутком можна застосовувати, коли:

1) фірма має відносно постійний обсяг діяльності;

2) попит можна розділити чітко на певні сегменти;

3) матеріальні запаси тимчасові;

4) результат діяльності легко продати заздалегідь;

5) коливання попиту значні;

6) собівартість і граничні витрати від діяльності, пов'язаної із збутом низькі, а витрати, необхідні на зміну обсягу діяльності, високі.

Основна ідея управління прибутком — розділити матеріально-виробничі запаси одиниць, що приносять дохід, і продавати їх різним сегментам споживачів. Наприклад, авіалінії підрозділяють споживачів на сегменти таким чином: забезпечені туристи, для яких ціна не має великого значення, ділові пасажири, які виїжджають на короткий термін і повинні повернутися до певної дати, відпускники, для яких вартість дуже важлива, і пасажири, які летять відвідати рідних або друзів або подорожують заради задоволення, якщо ціна їм підходить. Авіалінії пропонують різні рівні обслуговування для цих груп споживачів: перший клас, бізнес-клас, економічний клас і супер-економний клас відповідно.

Всі ці рівні обслуговування пропонуються на одному літаку; отже, завдання в тому, як розподілити місця певного рейса між цими групами. Очевидно, що авіалінії хотіли б продати всі місця пасажирам першого класу або тим, що оплачують проїзд за повною вартістю, або пасажирам бізнес-класу, але оскільки це неможливо, то на більшості рейсів багато місць були б порожні.

Тому компанії пропонують місця, що залишилися, економним і супербережливим пасажирам за пониженими цінами. Це виправдано, оскільки граничні витрати польотів інших пасажирів, коли для них є місця, незначні. Квитки продаються задовго до дати відправлення; а значить, головне — визначити, скільки квитків можна продати із знижкою, щоб гарантувати достатню кількість місць для пасажирів, що купують квитки за повною вартістю, але в пізніші терміни.

Система управління прибутком для оптимізації доходу повинна вирішити чотири основні питання. Це характер попиту на послуги, що надаються по різних тарифах і цінах, політика надмірного бронювання, еластичність попиту і інформаційна система. Управління прибутком успішно застосовувалося у багатьох видах бізнесу — системою готелів Holiday Inn, фірмою по прокату вантажівок Rider, компанією Amtrak і авіалінією America Airlines. Наприклад, та оцінкам авіалінії America Airlines система управління прибутком принесла більше 1,4 млрд $ вимірного кількісно доходу за три роки.

Методи управління

Наука про методи управління пропонує могутні інструменти управління як попитом на послуги, так і їх пропозицією. Два з них, теорія масового обслуговування і моделювання, особливо корисні при ухваленні рішень про управління попитом і пропозицією. Моделі масового обслуговування допомагають визначити деякі важливі характеристики системи обслуговування, пов'язані з чергами в періоди пікового попиту або з ситуаціями, коли попит в якийсь період перевищує об'єми діяльності компанії. Моделі масового обслуговування дозволяють також оцінити виконання, надаючи такі показники як середній час, що проводиться споживачем в черзі і в системі обслуговування, середня кількість споживачів в системі і середня довжина черги. Знання таких важливих показників допомагає операційним менеджерам ухвалити правильне рішення про об'єми діяльності і попит. Моделювання — це також могутній і популярний інструмент, часто використовуваний разом з моделями масового обслуговування. Воно допомагає менеджерам отримати інформацію про роботу системи і відповідає на питання «що, якщо», що стосуються розширення або скорочення обсягів діяльності.

Управління попитом у чергах

Черги до касових апаратів магазинів, до квиткових кас або до поштових відділень обурюють багато людей, але більшість погоджуються з ними як з неминучим злом. Стратегії управління попитом на послуги ефективно впливають на діяльність більшості фірм, але не можуть повністю виключити черги. Іншими словами, черги утворюються навіть в дуже добре керованих системах обслуговування.

Серед багатьох недоліків черг можна назвати відмову споживачів вставити в чергу, тобто деякі споживачі відмовляються чекати і залишають систему обслуговування. Це означає втрату деяких споживачів; вони можуть прийти ще, але можуть і піти до конкурентів. Щоб кінець кінцем не відбулося, це означає втрату доходу для фірми.

Зниження часу очікування — важлива складова управління як попитом, так і пропозицією. Як наголошувалося вище, наука про методи управління може допомогти операційним менеджерам ухвалити рішення щодо системи обслуговування, щоб знизити кількість черг і їх негативний вплив на споживачів і фірму. Розглянемо інший підхід до управління попитом у тому випадку, коли утворюються черги. При цьому підході акцент робиться на тому, щоб очікування в чергах стало менш хворобливим як для споживачів, так і для постачальників послуг. Щоб добитися цього, треба зрозуміти психологію людей в чергах. Давид Майстер (David Maister) сформулював вісім тверджень про психологію людей в чергах разом з порадами, як пом'якшити проблему черг.

1. Незайнятий період сприймається довшим, ніж зайнятий. Багато фірм усвідомили це і використовують різні засоби, що відволікають увагу, щоб зайняти споживачів. Деякі ресторани створюють стійки барів, де постійні клієнти можуть випити і поспілкуватися в очікуванні свого столика. Газети і журнали, які можна побачити в приймальні лікаря, або телевізори в кімнатах очікування в авторемонтній майстерні — все це служить одній меті: відвернути споживача від очікування.

2. Очікування поза процесом обслуговування здається довшим, ніж очікування в процесі обслуговування.Очікування здається коротшим, коли обслуговування вже почалося. Незадоволеність споживача вища, коли він чекає, щоб його обслужили. Клієнт побоюється, що його забудуть обслужити, але коли він знаходиться в системі і процес обслуговування вже почався, ці побоювання проходять. Більшість ресторанів пропонують меню клієнтам, що очікують за столиками, створюючи тим самим враження, що обслуговування вже почалося, і займаючи час споживачів. Іноді достатньо простого інформування, щоб створити те ж саме враження; лист з приймальної комісії вузу, в який ви подали заяву про вступ, робить очікування коротшим, особливо якщо вказана приблизна дата рішення.

3. Хвилювання робить очікування довшим. Як уже згадувалося, «побоювання
бути забутим» може стати однією з причин хвилювання; незнання того, скільки часу потрібно буде чекати, щоб отримати послугу, якої якості буде ця послуга, чи достатньо у вас часу, чи в тій черзі ви стоїте і чи зможете ви купити квиток на спортивні змагання до того, як всі квитки будуть розпродані, — все це теж підстави для тривоги. Щоб зменшити неспокій споживачів, очікування можна зробити менш. Наприклад, біля Статуї Свободи, одного з найбільш відвідуваних пам'ятників в світі, очікування особливо неприємне. У недавно опублікованій статті в журналі «Wall Street Journal» повідомляється, що «щодня тисячам туристів забороняється підніматися на вершину статуї у 2 години дня. Гірше за те, сотні інших щороку потребують медичного огляду через те, що вони дуже довго стояли на сонці або піднімалися по сходинках».

4. Невизначене очікування довше відомого, такого, що має певний термін.Очікування відчувається довшим, якщо ви не знаєте, коли вас почнуть обслуговувати, і як вже говорилося, це збільшує неспокій. Уточнення компанією часу очікування зазвичай допомагає споживачам заспокоїтися і прийняти ситуацію. Проте оцінка повинна бути зроблена якомога точнішою, а якщо помилятися, то краще у більшу сторону — це звичайно приємно дивує клієнтів. Діснейуорлд і Діснейленд, наприклад, зазвичай роблять таку оцінку для кожного атракціону і не соромляться її завищувати.

5. Непояснене очікування довше поясненого. Коли людям пояснюють
причини очікування, вони краще його розуміють і відчувають себе комфортніше, але коли їх тримають в невіданні, вони відчувають себе не в своїй тарілці. Наприклад, якщо медсестра пояснила пацієнтам в кімнаті очікування, що лікар затримується, оскільки він присутній на терміновій операції, більшість людей зрозуміють і оцінять затримку як виправдану. Отже, фірми повинні бути чесними з клієнтами і пояснювати причини затримок, що виникають в системі обслуговування.

6. Несправедливе очікування триває довше об'єктивного.Більшість людей турбуватимуться, якщо побачать, що когось обслужили поза чергою, або будь-які інші дії, що суперечать їх уявленням про справедливість. На жаль, це нерідко зустрічається. Наприклад, касир, який починає роботу у чергового касового апарату в супермаркеті, може почати обслуговувати з кінця іншої черги, а не з наступного покупця або співробітник за стійкою, що припинив обслуговувати вас, щоб відповісти на телефонний дзвінок або обслужити іншого споживача в черзі, — все це порушує очікування справедливого обслуговування. Ці дії не тільки дратують споживачів, але і створюють ілюзію довшого очікування.

7. Чим цінніше послуга, тим довше споживач готовий чекати. Враховуючи ціннісну модель, яка визначає, на які витрати готовий піти споживач, щоб отримати послугу, зрозуміло, час очікування включений у цю вартість. Тобто час, витрачений на очікування, — це частина жертви, яку клієнт готовий принести, щоб отримати послугу. Споживач готовий заплатити тим більшу вартість, чим вище для нього цінність послуги, і це відноситься як до грошової, так і до негрошової вартості. Менеджери фірм повинні правильно розуміти, яку цінність представляє послуга для споживача, щоб гарантувати, що очікування не вийде за рамки вартості послуги, визначеної для себе споживачем.

8. Самотнє очікування довше групового очікування. Очікування більшості послуг проходить в компанії з іншими споживачами. Тобто споживачі в буквальному розумінні не самотні в черзі. Проте, оскільки зазвичай споживачі незнайомі один з одним, вони можуть відчувати себе ізольовано, особливо якщо ніхто не розмовляє або ніщо не відволікає увагу. Операційні менеджери повинні по можливості створювати ситуації, в яких клієнти спілкувалися б і розмовляли між собою. Це створює відчуття спільності, відволікає увагу клієнтів і «скорочує» час очікування.

Дослідження сприйняття очікування, проведене у філії банку Бостона, підтвердило, що як тільки чутливість до часу очікування зростає, задоволеність клієнтів знижується. Дослідники виявили, що найбільш важливі для споживачів питання — це:

· Справедливість.Чи може клієнт, що тільки-но прийшов, встати попереду тих,
хто вже стояв в черзі, або встати на початку черги і бути обслуженим поза чергою?

· Ступінь зацікавленості.Чи відбувається що-небудь цікаве, що можуть спостерігати клієнти?

· Позиція споживача.Скільки часу може прочекати споживач?

· Навколишнє оточення. Чи зручне очікування? Чи вимушений споживач мерзнути на холоді або смажитися на сонці?

· Цінність послуги. Наскільки важливий для споживача результат транзакції?
Наскільки легко отримати послугу де-небудь ще? Чи може споживач прийти в інший час або для нього це термінова операція?

Управління пропозицією

Обсяг діяльності

Обсяг діяльності— це ступінь можливості системи надати послуги, на яких вона спеціалізується. Отже, управління пропозицією означає управління обсягом діяльності. Перш ніж перейти до обговорення стратегій управління пропозицією, визначимо поняття обсяг діяльності і труднощі, пов'язані з його оцінкою. Потім проаналізуємо компоненти, складові обсягу діяльності. Коли буде досягнуте тверде розуміння обсягу діяльності і його складових, обговоримо різні стратегії управління пропозицією і процеси бізнес-планування.

Обсяг діяльності зазвичай визначається максимальним рівнем продуктивності. Це просте визначення, проте, приховує внутрішні труднощі цього поняття, а саме оцінку продуктивності у сфері обслуговування. Як відомо, дві характеристики послуг полягають в тому, що результат послуги невідчутний, і в тому, що він нестандартний і може сильно варіюватися. Третя причина трудності — це те, що фірми послуг рідко пропонують одну, стандартну послугу. Наприклад, як оцінити продуктивність лікарні? Чи вибрати як результат діяльності число зайнятих ліжок, вилікуваних пацієнтів, кількість годин, відпрацьованих лікарями, або годин, відпрацьованого медсестрами? Жодна з цих оцінок не відображає дійсного рівня обслуговування в лікарні. Наприклад, якщо ми вирішимо оцінювати роботу по числу зайнятих ліжок, то ця оцінка не відобразить відмінностей в ресурсах, необхідних для лікування пацієнтів з раковими захворюваннями і для пацієнтів із зламаною ногою. Навіть якщо в лікарні тільки два пацієнти, хворі раком, серйозність цих випадків вимагає абсолютно іншого лікування, інших ресурсів і інших витрат.

Інший цікавий факт, що представляє трудність для операційних менеджерів, полягає в тому, що навіть з однією і тією ж кількістю співробітників і матеріальних засобів об'єм діяльності фірми не може бути одним і тим же щодня. Це відбувається через те, що потреби клієнтів в послугах різні, а значить, різне і їх обслуговування. Наприклад, з двох клієнтів, що прийшли до банківського касира, одному потрібно депонувати гроші за допомогою одного чека і це займе у касира не більше 30 секунд, тоді як інший зажадає ту ж операцію для 15 чеків невеликої фірми, а також операцію по переказу грошей між рахунками компанії, що займе у касира вже декілька хвилин. Коли у банку дуже багато клієнтів другого типу в якийсь певний день, скажімо, в п'ятницю, об'єм діяльності знижується. Таким чином, очевидно, що фірма повинна дуже уважно вибирати методи оцінки діяльності, щоб по можливості уникнути таких проблем.

Складові обсягу діяльності

Існує сім основних складових обсягу діяльності: людські ресурси, будівлі, устаткування, інструменти, участь споживачів і альтернативні джерела обсягу діяльності.

Людські ресурси.Людські ресурси безпосередньо пов'язані з сукупним результатом діяльності. Кількість людей, рівень кваліфікації і набір навиків складають головні чинники цього компоненту. Висококваліфіковані працівники, організовані в добре мотивовані групи і забезпечені кращим устаткуванням, можуть сильно вплинути на продуктивність. Більш того, якщо керівництво професійне, а робота співробітників справедливо винагороджується, то таке об'єднання чинників керівництва і мотивації збільшує об'єм діяльності. Крім того, людські ресурси — дуже гнучкий компонент об'єму діяльності. Легше, найняти або звільнити робітників, ніж купити або продати устаткування. Співробітники можуть працювати повний робочий час, неповний робочий час або наднормово. Робітників можна навчити виконувати різноманітні завдання.

Будівлі.Будівлі необхідні, щоб розмістити співробітників і устаткування. Деякі послуги надаються по телефону, по комп'ютерній мережі, поштою або по повітрю, наприклад, телемовлення; у цих випадках споживачі не оцінюватимуть будівлі і приміщення. Проте багато фірм приймають клієнтів в будівлях, де безпосередньо надаються послуги.

Устаткування і інструменти. Хоча все, що стосується устаткування, визначається при розробці системи постачання послуг і на стадії стратегічного планування, коли оцінюється передбачувана ефективність капіталовкладень, іноді заміна на просте, недороге устаткування або модифікація наявного устаткування може забезпечити зростання продуктивності, а значить, розширити об'єм діяльності. Наприклад, компанія Sears ввела комп'ютерний термінал для обробки замовлень покупців у відділі каталогів, замінивши ручне заповнення форм. В той же час компанія ввела термінал, в який споживачі вводять номери своїх домашніх телефонів, після чого на екрані з'являється місцезнаходження їх посилок. Кожен споживач підходить до полиці зберігання, забирає посилку і підходить з нею до касира. Раніше службовець компанії Sears повинен був знаходити інформацію про місцезнаходження посилки в робочій картотеці. Роботу спростили і частково переклали на клієнтів, але вона стала виконуватися набагато швидше.

Час.Час є компонентом в двох аспектах. По-перше, об'єм діяльності можна змінити, змінюючи співвідношення між двома періодами часу або переносячи отримання послуги на інший період. Особливо це стосується обслуговування в періоди пікового попиту. По-друге, збільшення часу роботи збільшує і об'єм діяльності в певний період.

Участь споживачів. Інший важливий компонент об'єму діяльності для деяких фірм — участь споживачів. Багато послуг припускають часткове виконання завдання споживачами. Наприклад, клієнт виконує всю роботу на банкоматі, щоб зняти гроші з рахунку. При наданні інших послуг споживачі виконують тільки частину необхідної роботи.

Альтернативні джерела. Альтернативні джерела об'єму діяльності бувають як внутрішніми, так і зовнішніми. Внутрішніми джерелами можуть бути виведені на якийсь час з експлуатації верстати або приміщення, збільшення робочого часу або числа змін. Зовнішнім джерелом може стати виконання роботи субпідрядником або її автоматизація. Лізинг ресурсів також пропонує різні альтернативи розширення об'єму діяльності.

Стратегії управління пропозицією

Менеджерам фірм з надання послуг легше контролювати і регулювати пропозицію послуг, ніж попит на них. Проте навіть високий рівень контролю над пропозицією послуг не гарантує абсолютної відповідності попиту і пропозиції. Для збільшення або зменшення пропозиції послуг можна застосовувати різні стратегії, деякі з них приведені нижче. Вони засновані на умілому використанні одного або декількох компонентів при зміні об'єму діяльності, а значить, і пропозиції. Не всі ці стратегії підходять або виправдані для всіх фірм сфери послуг, як і у разі управління попитом.

Зміна чисельності робочої сили.Цю стратегію можна ефективно застосовувати в середньостроковій перспективі, тобто протягом планованого періоду від 3 до 12 місяців. Прогнозуючи підвищення або пониження попиту, менеджери поступово збільшують або скорочують штат співробітників, Також, знаючи сезонні точки максимуму і мінімуму попиту, фірми можуть найняти персонал на сезон. Головний недолік цієї стратегії - висока вартість найму, навчання і звільнення співробітників, а також складність формування прихильності до фірми серед співробітників.

Перехресне навчання співробітників.Більшість послуг включає виконання декількох завдань, попит на кожну з яких не може бути завжди однаковим. Навчання співробітників виконанню завдань, відмінних від їх звичайних обов'язків і повноважень по обслуговуванню клієнтів, допомагає збільшити продуктивність в період пікового попиту. Ця стратегія має і інші переваги: вона допомагає співробітникам розвиватися, отримуючи додаткові навики, і зменшує рутинну, неминучу при виконанні день за днем однієї і тієї ж роботи.

Працівники з неповною зайнятістю. Багато фірм сьогодні розраховують на співробітників з неповною зайнятістю, які складають значну частку їх потреби в робочій силі. Чверть робочої сили в Сполучених Штатах, по оцінках, працює тимчасово, з неповною зайнятістю або на контрактній основі. Наймання співробітників з неповною зайнятістю підходить краще всього, коли щоденна потреба в робочій силі для надання послуг має чіткий і ясний характер, як в ресторанах швидкого обслуговування і фірмах по доставці товарів. Використання робочих з неповною зайнятістю, коли воно виправдане, дає фірмі значну гнучкість у разі зміни об'єму діяльності і дозволяє менеджерам контролювати пропозицію послуг.

Збільшення участі споживачів. Споживачі можуть бути цінним джерелом робочої сили, і деякі фірми можуть їх використовувати. Наприклад, в деяких ресторанах клієнти самі готують салати біля салатної стійки, а офіціант тільки приносить їх до столика. У лікарні Shouldice Hospital пацієнтів заохочують самостійно покидати операційну кімнату після операції з приводу грижі, а не перевозять їх на колясці, як це роблять в більшості лікарень. Участь клієнтів в цілому знижує потребу фірм в робочій силі і підвищує швидкість обслуговування, а значить, і об'єм діяльності. Проте при цьому є ризик, що через відсутність досвіду споживачі можуть виконувати роботу повільно і викликати тим самим зниження об'єму діяльності.

Оренда устаткування. Устаткування — важливий компонент об'єму діяльності при наданні багатьох послуг. Значить, щоб збільшити об'єм діяльності, недостатньо тільки збільшити число співробітників. Зростання зайнятості зазвичай супроводжується зростанням продуктивності устаткування. Коли потреба в збільшенні зайнятості тимчасова, покупка устаткування економічно не виправдана. У таких випадках фірма може орендувати або узяти в лізинг необхідне устаткування. Це звичайна практика галузі повітряних перевезень; авіалінії, які стикаються з попитом, що збільшується, в літній період, орендують або беруть в лізинг літаки у інших пасажирських авіаліній або компаній, що займаються вантажними перевезеннями.

Розширення або реконструкція будівель. Часто продуктивність можна збільшити, просто переїхавши в приміщення з кращим плануванням або розробивши кращу схему розташування устаткування в старому приміщенні. Краще освітлення, кондиціонування і система опалювання сприяють продуктивності, а значить, розширюють об'єм діяльності.

Автоматизація.Автоматизація завдань, що виконуються людиною, у виробничій сфері застосовується вже багато років. Головні переваги автоматизації полягають в порівняно низькій собівартості, високому об'ємі і стабільності випуску, а значить, у вищій якості продукту. Автоматизація послуги не завжди бажана, оскільки вона зазвичай знеособлює послугу. Проте в деяких випадках швидкість і нижча собівартість разом з іншими перевагами роблять автоматизацію вельми привабливою. Наприклад, готельні мережі, такі як Hyatt, Hampton Inns, Embassy Suites і Homewood Suites, встановлюють автономні центри для швидкої реєстрації і відмітки про вибуття. Керівники готельної галузі вважають, що в майбутньому такі центри стануть нормою.

Збільшення часу обслуговування. Деякі фірми можуть збільшити об'єм своєї діяльності, продовживши години роботи при певних обставинах або в період збільшеного попиту. Наприклад, деякі роздрібні торговці тримають торгові точки відкритими всю ніч протягом періоду різдвяних покупок, деякі поштові відділення приймають пошту до опівночі 15 квітня, щоб допомогти платникам податків укластися в граничні терміни, а парки з атракціонами збільшують години роботи в літні місяці і по вихідних.

Покращене календарне планування. Вражаючого зростання можливостей можна добитися, якщо поліпшити календарне планування діяльності персоналу. Наука управління пропонує засоби, які можуть оптимізувати графік роботи персоналу, наприклад медсестер в лікарні або рейсових екіпажів авіаліній, а також розташування і графік роботи пунктів з надання термінової медичної допомоги.

Тема № 3. Ринок послуг та його особливості.

1. Основні особливості ринку послуг

3. Особливості ринку послуг неприбуткових організацій.

Основні особливості ринку послуг

Розвинутий ринок, як відомо, включає не тільки наявність ринку товарів, а й ринку різноманітних послуг. У цьому випадку ринок послуг розглядають як сферу обміну послугами, які являють собою результат роботи підприємств невиробничої сфери.

Ринок послуг існує у єдності з товарним ринком і однією з його різновидів, які розвиваються у рамках загальних законів ринкової економіки и підпорядковується цим законам. Разом з тим він має ряд специфічних рис, які обумовлюють особливий підхід до підприємницької і маркетингової діяльності, покликаної забезпечити задоволення попиту на послуги.

До основних особливостей ринку послуг можна віднести:

1. Високу динамічність ринкових процесів.

Вона пов'язана як з динамічним характером попиту на послуги, яка піддається значному впливу фактора часу, так і з динамікою пропозиції на цьому ринку, обумовленою гнучкістю галузевої структури послуг.

2. Територіальну сегментацію.

Форми надання послуг, попит і умови функціонування підприємств послуг залежать від характеристик території, охопленої конкретним ринком. Тому територіальний (географічний) критерій у даному випадку є визначальним.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Напрямки застосування маркетингу послуг.	\|	Локальний характер.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.015 сек.