Студопедия
Контакти
 


Тлумачний словник

Реклама: Настойка восковой моли




Авто | Автоматизація | Архітектура | Астрономія | Аудит | Біологія | Будівництво | Бухгалтерія | Винахідництво | Виробництво | Військова справа | Генетика | Географія | Геологія | Господарство | Держава | Дім | Екологія | Економетрика | Економіка | Електроніка | Журналістика та ЗМІ | Зв'язок | Іноземні мови | Інформатика | Історія | Комп'ютери | Креслення | Кулінарія | Культура | Лексикологія | Література | Логіка | Маркетинг | Математика | Машинобудування | Медицина | Менеджмент | Метали і Зварювання | Механіка | Мистецтво | Музика | Населення | Освіта | Охорона безпеки життя | Охорона Праці | Педагогіка | Політика | Право | Програмування | Промисловість | Психологія | Радіо | Регилия | Соціологія | Спорт | Стандартизація | Технології | Торгівля | Туризм | Фізика | Фізіологія | Філософія | Фінанси | Хімія | Юриспунденкция

Дерево цілей» підприємства

Загрузка...

 

Рис. 7.6. Концепції системної моделі цілей організації

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпо­рядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності.

Загальний вигляд «дерева цілей» зображено на рис. 7.8.

Мета це ідеальне уявлення про характер діяльності та мож­ливості об’єкта, щодо якого її встановлено, і має відбивати об’єктивні умови його існування, а також коригування структури об’єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.

Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» — декомпозиція.

Декомпозиція(розукрупнювання) — це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. У даному випадку мова йде про систему цілей організації.

Рис. 7.7. «Дерево цілей» організації

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей».

Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», від його уявлення про поставлені перед ним завдання, та сприйняття їхнього взаємозв’язку.

Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції».

Повнота редукції процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такі елементи системного підходу:

1. мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

2. цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути подані так, щоб їх сукупність забезпечувала досягнення початкової мети.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:



Интернет реклама УБС

· повнота відображення процесу або явища;

· на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

· несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

· декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

· усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація цілей забезпечує більш ефектив­не використання виробничого потенціалу та його частин (на-
приклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-how» для їх викорис­тання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як: сумісна підпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.

Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два «дерева цілей» двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти здобуті результати.

Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих ці­лей, які найчастіше характеризують об’єкти що реально існують, або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об’єкт дослідження і передбачає використання таких понять:

1. система (С) як цілісний об’єкт, тобто генеральна ціль або ідеальне уявлення про те, що треба створити (на рис. 7.9 її позначено символом «0»);

2. підсистема (ПС) як частина більш загальної системи (на рис. 7.9 її позначено цифрами 1, 2, 3, 4), в якій підсистеми є функ­ціонально значущими;

3. елементи як сукупність складових елементів підсистем (на рис. 7.9 їх позначено ОД, АД).

Варто зазначити, що другий та нижчі рівні «дерева цілей» мають містити основні та альтернативні елементи досягнення цілей вищого рівня. Перший рівень цілей не містить альтернативні варіанти, а являє собою узагальнені взаємопов’язані підсистеми . Далі побудову «та/або» — «дерева цілей» методом дезагрегації виконують за тими самими правилами: кожна з цілей поділяється на елементи і для кожної з них створюється комплекс альтернативних дій для їх досягнення.

Рис. 7.8. Побудова «дерева цілей» методом дезагрегації

Елементи «та/або» «дерева цілей» далі можна не поділяти на нижчі рівні в таких випадках:

а) якщо елемент, який аналізується, безпосередньо не пов’язаний з основною системою та не дає нічого цінного для її функціонування;

б) якщо елемент, що розглядається, є тривіальним та його існуючий варіант влаштовує дослідника та виконавця.

Метод забезпечення необхідних умов при побудові «дерева цілей» можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Автором цього підходу є В. Глушков, який застосував його вперше при побудові графів прогнозування розвитку науково-технічного прогресу; потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків. Схематично метод забезпечення необхідних умов наведено на рис. 7.10.

Рис. 7.9. Побудова «дерева цілей» методом забезпечення необхідних умов

 

Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови «дерева цілей». Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.

Для проведення будь-яких робіт у соціально-економічній системі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що й відображено у вигляді цілей 1-го рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт, наприклад: 1.1 — залучення інвестицій; 1.2 — одержання кредитів; 2.1 — придбання та налагодження устаткування; 3.1 — залучення кадрів певної кваліфікації; 4.1 — зміни у структурі організації тощо.

Розрізняють нормативні та фактичні «дерева цілей» організації. Перше — має плановий характер, друге — характеризує поточний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного «дерева цілей» є завданням, яке розв’язує стратегічне управління.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповано так:

1) загальноекономічні цілі — рівень прибутків; рівень рентабельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

2) маркетингові цілі — загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

3) цілі виробництва — масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо;

4) фінансові цілі — мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

5) науково-технологічні цілі — технологічний рівень; розробка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «know-how» до умов виробництва тощо;

6) кадрові цілі — оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; показники, що характеризують розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності та оплату праці тощо;

7) організаційно-управлінські цілі — упровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упровадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо.

Ринковоорієнтовані підприємства основними показниками, що вони обирають для характеристики власних цілей, визначають фінансові показники (прибутковість, вартість капіталу, ROI, ROA, ROE тощо)

Ці показники, однак, не можуть бути показниками для визначення цільових орієнтирів розвитку підприємства. З одного боку, тут є певний ризик захопитися хибною управлінською практикою максимізації ROI у короткостроковому періоді. Це може проявитись в економії «несуттєвих витрат» на НДПКР, маркетинг, довгострокові проекти різного типу тощо. Завдяки цьому «поточне ROI» зростатиме, але «перспективне ROI» опиняється в небезпеці через відсутність потенціалу інновацій, знання ринку та ін. Сьогоденні «доходи» акціонерів у майбутньому обертаються на збитки. З метою захисту від такого розвитку подій П. Друкер і ще понад 25 років тому довів необхідність існування додаткових до ROI цілей, які б урівноважували коротко- та довгострокові орієнтири підприємства. — одноосібного чи колективного, а це можливо за умов позитивного іміджу організації — основного капіталу, що завжди має довгострокові прибутки. До таких цілей (за Друкером, «другорядних») належать: частка ринку, рівень інновацій, продуктивність, забезпеченість матеріальними та фінансовими ресурсами, рівень управлінської діяльності та розвиток, якість виконання рішень і якість взаємовідносин, соціальна відповідальність. Ці цілі в деяких випадках, на думку П. Друкера, на певних етапах розвитку підприємства такі ж важливі, як і місія.

Навчальні методичні матеріали: 1; 3 С.18 - 26;5 С.205 - 232; 6 С.84 - 93.

Контрольні питання:

1. Наведіть приклад, що характеризує систему «мета — політика — стратегія — результат» для підприємства, з діяль­ністю якого ви знайомі. Чи можна здійснювати управлінський вплив без усвідомлення мети? Обґрунтуйте свою відповідь.

2. Визначте роль та значення «місії» організації у стратегічному управлінні ринково-орієнтованим підприємством. На яких засадах формується місія фірми та які ознаки грамотно сформованої місії? Чи може отримання прибутку бути місією фірми?

3. Сформулюйте місію університету (коледжу, ліцею), де ви навчаєтесь. Логічно обґрунтуйте її зміст та необхідність встановлення.

4. Охарактеризуйте «цілі управління». Чим вони відрізняються від цілей в інших сферах діяльності людини?

5. Які вимоги потрібно враховувати під час встановлення цілей ?

6. Що таке «дерево цілей»? Які підходи до його побудови Вам відомі? Де може застосовуватися «дерево цілей» підприємства? Розкрийте відмінності «нормативного дерева цілей» від «фактичного дерева цілей».

7. Охарактеризуйте процес побудови «дерева цілей» на прикладі декомпозиції мети, яку ви самі поставите. Спробуйте кількісно визначити поставлені цілі в межах здобутого «дерева цілей»за допомогою відповідних показників.

8. Проаналізуйте побудоване «дерево цілей» з погляду досяжності кожної з цілей, що ввійшли до його складу, а також загальної (генеральної) мети після удосягнення проміжних цілей.

Тема 8. Визначення стратегій та формування «стратегічного набору»

Сутність стратегії. Поняття “стратегії”. Множинність категорії “стратегія». Визначення “стратегії” різними авторами. Фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії. Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії.

“Стратегічний набір”. Необхідність балансування стратегій різного типу. “Стратегічний набір” як система загальних, загально конкурентних, продуктово-товарних, ресурсних, функціональних стратегій. Порівняльна характеристика складових “стратегічного набору” монопродуктової та диверсифікованої, багаторівневої компанії Вимоги до “стратегічного набору”. Розробка “стратегічного набору” організації: послідовність та розподіл обов’язків. “Стратегічна прогалина” та її роль у розробці стратегічного набору.

Загальні та загально-конкурентні стратегії. Класифікація загальних стратегій (зростання, стабілізація, скорочення) та способів їх реалізації (типові варіанти «зовнішнього» та «внутрішнього» зростання). Характеристика загально-конкурентних стратегій. Зміст «нової матриці BCG» та зв’язок з моделлю М. Портера. Взаємозв’язок загальних та загально-конкурентних стратегій.

Продуктово-товарні стратегії. Ринкові характеристики продуктово-товарних стратегій. Визначення “стратегічної зони господарювання” (СЗГ). Кількісні та якісні характеристики СЗГ. «Портфель» підприємства. Методи «портфельного» аналізу. Локальні та системні критерії вибору окремих СЗГ. Виробничі характеристики продуктово-товарних стратегій. Характеристика основних продуктово-товарних стратегій підприємства.

Ресурсні стратегії. Ресурсний потенціал підприємства як структура та взаємозв’язок ресурсів підприємства. Загальна характеристика ресурсних стратегій. Принципи, моделі та методи обґрунтування стратегій відносно основних елементів ресурсного забезпечення підприємства. Логістика у стратегічному управлінні (загальна характеристика). Зв’язок ресурсних та функціональних стратегій.

Функціональні стратегії. Сутність функціонального потенціалу управління. Зміст та призначення “стратегічного набору функціональної стратегії” Характеристика моделей і методів розробки основних функціональних стратегій управління: “Дерево альтернативних рішень” в розробці функціональних стратегій. Зв’язок функціональних стратегій з іншими стратегіями “стратегічного набору”, вибором системи планування та організаційного забезпечення виконання стратегій.

Комплексні стратегії. Загальні риси та відмінності комплексних та основних груп стратегій «стратегічного набору». Комплексні стратегії як варіант «стратегічного набору» певного типу. Приклади комплексних стратегій та методи їх розробки. Стратегічні програми та проекти як інструменти виконання комплексних стратегій організації та вирішення стратегічних проблем держави – необхідність балансування.


Читайте також:

  1. IV група- показники надійності підприємства
  2. L2.T4/1.Переміщення твердих речовин по території хімічного підприємства.
  3. WEB - сайт підприємства в Інтернет
  4. Абсолютні та відності показники результатів діяльності підприємства.
  5. Автопідприємства вантажних автомобілів
  6. Адміністративно-правовий статус торговельного підприємства
  7. Активами торговельного підприємства
  8. Активи підприємства, їх кругооборот і оборот
  9. Альтернативні варіанти довгострокового фінансування діяльності підприємства
  10. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
  11. Амортизація основних фондів підприємства. Методи нарахування амортизації
  12. Амортизація основних фондів підприємства. Методи нарахування амортизації.

Загрузка...



<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
МЕТОДИ ВСТАНОВЛЕННЯ І АНАЛІЗУ ЦІЛЕЙ УПРАВЛІННЯ ЗАЛЕЖНО ВІД СТУПЕНЯ ЇХ ФОРМАЛІЗАЦІЇ | Сутність стратегії

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:


 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.004 сек.