Збигнев Бжезинский

Таблиця 5.2

ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПРОЕКТУВАННЯ В КОМПАНІЯХ РІЗНОЇ ОРІЄНТАЦІЇ

Таблиця 5.1

Фактори організаційного проектування	Етноцентризм	Поліцентризм	Геоцентризм
Складність організації	Складна в «домашній» країні і проста у філіях	Різноманітна і незалежна	Зростаюча складність і незалежність
Повноваження, прийняття рішень	Вищі рівні штаб-квартири	Нижчі рівні штаб-квартири	Співробітництво між штаб-квартирою і філіями
Оцінка і контроль	«Домашні» стандарти застосовуються для оцінки осіб і виконання	Залежить від місцевості	Впроваджується стандарти, які є універсальними і локальними одночасно

Закінчення табл. 5.1

Фактори організаційного проектування	Етноцентризм	Поліцентризм	Геоцентризм
Винагорода, покарання, стимули	Високі в штаб-квартирі і низькі у філіях	Різноманітні варіанти: можуть бути високі чи низькі винагороди для філій	Міжнародні чи локальні винагороди керуючих відповідно до досягнень світових чи локальних цілей
Комунікації, інформаційні потоки	Великий обсяг до філій: замовлення, команди, поради	Незначний обсяг до і від штаб-квартири; малий обсяг між філіями	Обидва напрями однакові між штаб-квартирою і філіями, а також між філіями; керуючі філій з учасниками управлінської команди
Укомплектування штатів, розвиток персоналу	Набір і розвиток персоналу «домашніх» країн для захоплення ключових позицій по всьому світу

Джерело: Donnellu J., Gibcon J., Ivancevich J. Fundamentals of Management, Sixth Ed. — Homewood, Illinois, IRWIN, 1987, p. 689.

Варто звернути увагу на різницю погляду національних культур щодо організаційного розвитку, а саме: орієнтації на ключові фактори успіху або об’єкти змін, які подані у табл. 5.2 [Кантер Р., с. 228].

КЛЮЧОВІ ФАКТОРИ УСПІХУ В КРАЇНАХ-ЛІДЕРАХ
(% респондентів, що виокремили три основних фактори успіху)

Японія	Німеччина	США
Фактор	%	Фактор	%	Фактор	%
Розробка продукції		Кваліфікація робочої сили		Обслуговування покупців
Управління		Розв’язання проблем		Якість виробів
Якість виробів		Управління		Технологія

Позитивне ставлення фірми до організаційного розвитку притаманно певним типам компаній. До їх числа належать організації без кордонів і самонавчальні організації.

Організація без кордонів (The Boundaryless Organization) прагне посилити зв’язок із зовнішнім середовищем, усунути горизонтальні бар’єри між фірмою та її партнерами, а також здолати вертикальні бар’єри всередині організації між ієрархічними рівнями управління. Для міжнародних корпорацій важливого значення набувають подолання географічних бар’єрів і утворення вільного руху ресурсів компанії по всьому світу і формування глобальних корпорацій. При цьому корпорація проходить три фази розвитку: глобальний учень, глобальний підприємець і глобальний лідер. Ключові зміни при цьому відбуваються в людських ресурсах, організаційних структурах і організаційних процесах [Ashkenas R., Ulrich D., Jick T., Kerr S., 1995, р. 293—323]. Класичним прикладом цього типу організації є «Дженерал Електрик». Тому невипадково один з авторів наведеного вище видання Стів Керр є віце-президентом Інституту розвитку корпоративного лідерства цієї корпорації в місті Кротонвіль, штат Нью-Йорк.

Самонавчальна організація (The Faster Learning Organization) являє собою таку компанію, в якій кожен співробітник займається виявленням і розв’язанням проблем, забезпечуючи можливість безперервних експериментів, змін і вдосконалень, що сприяє росту і розвитку організації, досягненню встановлених цілей. Цей термін було запроваджено Пітером Сенге у відомій роботі «П’ята дисципліна» (1990). Згідно з поглядами П. Сенге, перетворення організації на самонавчальну ґрунтується на п’яти принципах: системне мислення, досконале розуміння особистості, готові до викликів ментальні моделі, створення загального бачення, командне навчання. Найважливішим серед наведених принципів є системне мислення, яке П. Сенге назвав «п’ятою дисципліною» [Классики менеджмента, с. 688—695]. Один з прикладів самонавчальної організації є корпорація «Ксерокс», яка закріпила принцип самонавчання як ключову ідею внутрішнього документа «Ксерокс-2000: досягаємо разом»: «Ми прагнемо тривалого поліпшення через постійне навчання. Як особистості і команди ми маємо внутрішнє бачення, що віддзеркалює наші успіхи і особливості. Ми навчаємось один від одного, наших конкурентів і наших споживачів» [Guns B., p.23].

У процесі вивчення теми важливо звернути увагу на інтегровані структури міжнародного бізнесу, що набувають дедалі більшого значення. Найпоширенішими є промислово-фінансові групи (численні приклади наведені в підручнику за редакцією С. Е. Пивоварова [3, с. 179—185]). Цікаві інтегровані структури (кейрецу, дзайбацу та ін.) діють у Японії.

Далі особливу увагу треба звернути на таку сучасну форму організації міжнародних операцій, як міжнародні стратегічні альянси. Вони дозволяють об’єднати зусилля корпорацій у створенні нових продуктів і технологій, полегшити входження до нових ринків і т. ін. Однак такі альянси тягнуть за собою значні ризики, потребують взаємної довіри і вжиття різноманітних упереджувальних заходів. Згідно з дослідженнями М. Йошино та Н. Рангана виокремлюють чотири стратегічні цілі міжнародних альянсів: приріст вартості, нарощування компетенцій, збереження гнучкості, захист основних конкурентних переваг. Існує чимало форм міжнародних альянсів — як з утворенням нової організації, найчастіше за все спільного підприємства, так і без утворення організації: придбання акцій, франчайзинг, контрактні угоди. Окрім того, міжнародні стратегічні союзи можуть існувати у формі неофіційних домовленостей і угод щодо співробітництва між двома або більше міжнародними корпораціями. Міжнародні стратегічні альянси можуть переростати в альянсові мережі, в яких використовуються як формальні, так і неформальні угоди про співробітництво. Нижче представлена одна з мереж компаній в автомобільній галузі, які успішно діють в Україні [3, с. 282].

Таблиця 5.3

МІЖФІРМОВІ ЗВ’ЯЗКИ КОМПАНІЇ «ФОРД»

Угоди про участь в активах	СП	Поставка комплек- туючих	Угоди зі збуту	Угоди з розвитку технологій	Виробничі угоди
· Астон-Мартін · КІА · Мазда	· Фіат · ДМ · Ніссан · Тойота · Вольво · Фолькс-ваген	· Фіат · Москвич · Ніссан · Рено · Мазда · Фолькс-ваген · Фуджі Хеві	· Фіат · Мазда · КІА · Сузукі	· Крайслер · ДМ · КІА · Мазда · Ніссан	· БМВ · КІА · Мазда · Ніссан · Ровер · Сузукі

Вивчаючи тему, студент має опанувати основні організаційні характеристики міжнародних корпорацій: формалізацію, спеціалізацію та централізацію.

Формалізація ґрунтується на використанні структур і процедур у процесі прийняття рішень, комунікацій і контролю. Формалізація здійснюється як за цілями, так і за предметом, внутрішніми і зовнішніми мережами.

Спеціалізація означає спосіб призначення завдань окремим працівникам. Горизонтальна спеціалізація означає виконання працівником частки якої-небудь функції, наприклад, проведення аналізу в процесі маркетингового дослідження. Вертикальна спеціалізація базується на визначенні роботи для групи чи підрозділу, в яких існує колективна відповідальність за результати, а розподіл роботи між групами залежить від рівня ієрархії. Виконавці окремих робіт при цьому обираються не лише за функціональною підготовкою, як у першому випадку, а й з інших причин: завантаження, зацікавленість, потреба в розвитку і т. ін. Західна культура ґрунтується переважно на горизонтальній спеціалізації. Тому три чверті фахівців корпорацій США діють за функціональним розподілом. Східна культура має в основі головним чином вертикальну спеціалізацію. У цьому зв’язку в японських корпораціях менше третини працівників отримують завдання за функціональним принципом.

Централізація, як це зазначалось у попередній темі, важлива з позицій прийняття відповідальних рішень. Панівною для міжнародних корпорацій є тенденція до централізації прийняття рішень на користь зарубіжних відділень шляхом розширення службової автономії персоналу цих відділень, делегування повноважень менеджерами центральної і регіональної штаб-квартир до операційних менеджерів. Однак проведені дослідження свідчать, що рівень автономності і делегування в японських корпораціях є нижчим, ніж в американських.

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
КРИТЕРІЇ КІЛЬКІСНОЇ ОЦІНКИ ПОЛІТИЧНИХ РИЗИКІВ	\|

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.