Види організаційних структур управління.

Різноманіття підприємств і умов їхньої роботи спричиняє розмаїтість видів організаційних структур управління.

Найбільш простим видом організаційної структури управління є лінійна організаційна структура, у якій існують тільки лінійні зв'язки, Лінійна структура управління будується на основі наступних основних принципів: єдність підпорядкування, відповідальність лінійних керівників за кінцеві результати роботи підрозділу; ступеневість управління; забезпечення оптимального співвідношення між централізацією і децентралізацією; оптимізація числа підлеглих у одного керівника.

У даному виді організаційної структури управління кожний орган управління має одну вищестоящу і кілька нижчестояших інстанцій. Всі питання вирішуються по одному каналі зв'язку. З усіх питань підлеглий звертається до одного керівника, тому такий лінійний керівник повинен «знати все», бути компетентним із всіх питань діяльності організації, тому лінійна структура доцільна, якщо перелік розв'язуваних управлінських проблем невеликий, самі проблеми прості і можуть бути вирішені в найближчій керівній інстанції. Отже, лінійна організаційна структура управління доцільна для малих підприємств.

Функціональний тип організаційної структури припускає використання функціональних форм зв'язку і створення спеціальних ланок в організаційній структурі.

Функціональна структура передбачає, що кожний нижчий підрозділ отримує вказівки від кількох керівників ланок.

Основними принципами функціональної структури управління є: 1) сукупність функціональних підрозділів повинна охоплювати весь склад функцій управління; 2) організація функціональних підрозділів повинна відповідати цілям і змісту діяльності цього підприємства; 3) у функціональній структурі управління необхідна чітка диференціація підрозділів; 4) служба або спеціалісти, які здійснюють певну функцію, повинні бути не тільки висококомпетентними і мати певні повноваження, але й нести відповідальність за повноту і якість роботи, яку вони виконують.

При цьому директорові підкоряються функціональні відділи, які впливають на підрозділи підприємства. В такій структурі кожний функціональний відділ спеціалізується на виконанні однієї або декількох суміжних функцій управління. Це підвищує кваліфікацію управлінських працівників, якість управлінських рішень. Виконавці нижчих рівнів одержують вказівки від всіх функціональних ланок, що може привести до певних недоліків у системі управління.

До переваг функціональної організаційної структури управління відносяться стимулювання професійної спеціалізації і підвищення якості підготовлюваних рішень, а також поліпшення координації у функціональних областях.

Недоліками функціональної структури управління є спрямування ланцюга команд від керівника до виконавців, а також можливість суперечливих команд і різних вимог, що виконавець одержує від різних структурних підрозділів.

Світовий досвід показує, що функціональну структуру доцільно використовувати в тих підприємствах, які діють у стабільних зовнішніх умовах і вирішують стандартні управлінські завдання. Оскільки такі умови в цей час практично не зустрічаються, використання функціональної організаційної структури управління в сучасних умовах обмежено.

Недоліки лінійної і функціональної структури частково можуть бути усунуті при створенні комбінованої лінійно-функціональної структури управління. У такій структурі директорові підкоряються як функціональні, так і лінійні підрозділи. Лінійно-функціональна організаційна структура управління є в цей час найпоширенішою в підприємствах торгівлі і інших галузей господарства.

Дивізіональна організаційна структура управління передбачає розподіл фірми на автономні блоки або виробничо-господарські групи по видах товарів і послуг, групам споживачів або географічних регіонів.

У цей час більшість великих фірм із диверсифікованою продукцією використовують дивізіонально - продуктову структуру. При цій структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом якого-небудь продукту передаються одному керівникові. Йому підкоряються керівники вторинних функціональних служб по цьому продукту. Продуктова структура дозволяє великій фірмі приділяти конкретному продукту максимум уваги. Організації з такою структурою здатні більш оперативно реагувати на зміну умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Можливий недолік продуктової структури -збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих робіт для різних продуктів, тому що в кожному продуктовому відділі є аналогічні функціональні підрозділи.

Дивізіональна структура може мати спеціалізацію по географічній або територіальній ознаці. Вона використовується в компаніях, діяльність яких охоплює великі географічні зони або здійснюється в міжнародному масштабі. Регіональна організаційна структура полегшує рішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, запитами, звичаями споживачів.

Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторюються і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або багатосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в області науки і техніки. При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління через застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто, вищого ешелону управління

Недолік лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями, у керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів; будуть відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні документи ,що це регламентують.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, що також передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів. Головна задача лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.

Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіональна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х років, а пик практичного використання - до 60-70-х років. Цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.

В той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т. п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.

Щоб організації мали можливість реагувати на зміну зовнішнього середовища і завдань управління, використовуються адаптивні організаційні структури управління, тому що ці організаційні структури здатні швидко адаптуватися до змін умов функціонування організації. Ці структури називаються органічними. У цей час використовуються два типи органічних структур:

- проектна організаційна структура;

- матрична організаційна структура.

Проектна організаційна структура - це тимчасова організаційна структура, створювана для рішення конкретних управлінських завдань, підготовки і реалізації проекту. Основний зміст такої структури полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліфікованих співробітників організації для розробки конкретного проекту. Коли проект завершений, команда розпускається по колишніх робочих місцях, співробітники можуть перейти в новий проект або вернутися до постійного місця роботи. Основна перевага такої організаційної структури - концентрація на рішенні одного завдання і залучення найбільш підготовлених фахівців.

У матричній організаційній структурі діють лінійні і функціональні підрозділи на постійній основі.

З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.

Матрична структура нагадує собою решетчату організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другій - керівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.

Матрична організаційна структура дозволяє підвищити якість управлінських робіт, поліпшити координацію у функціональних галузях. Основний її недолік - складність, більші витрати на апарат управління, подвійне підпорядкування фахівців, що приводить до можливості конфліктів. Незважаючи на це, вона одержала поширення в багатьох галузях господарства, при цьому спостерігається розподіл функцій між центральним апаратом і функціональними фахівцями в лінійних підрозділах.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Поняття, сутність організаційних структур управління.	\|	Лекція №1

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.007 сек.