МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах
РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ" ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів Контакти
Тлумачний словник |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Класичні та альтернативні підходи до розробки корпоративних стратегій
Розробка стратегічного набору підприємства, як правило, розпочинається з вибору його корпоративної стратегії, що визначає загальний напрямок розвитку у перспективі. (повторити різновиди корпоративних стратегій) Розробка і вибір корпоративної стратегії підприємства повинні ґрунтуватися на результатах всебічного стратегічного аналізу зовнішніх і внутрішніх умов функціонування підприємства. Одним з класичних інструментів, що використовується для розробки корпоративної стратегії є метод SWOT-аналізу: корпоративна стратегія обирається в залежності від стратегічної позиції, яку займає підприємство у матриці SWOT (рис. 2.3). v поле Сим – передбачає розробку стратегій підтримки і розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації можливостей зовнішнього середовища (це майже всі стратегії зростання: інтенсивного, інтегрованого та диверсифікованого); v поле СлМ – націлює дії підприємства на використання можливостей для подолання слабких сторін внутрішнього потенціалу підприємства (в основному використовуються стратегії стабілізації, горизонтальної інтеграції або зв’язаної диверсифікації); v поле СиЗ – орієнтує стратегію на боротьбу із загрозами за рахунок використання внутрішніх резервів (характерно використання в основному стратегій інтенсивного або обмеженого зростання); v поле СлЗ – використовуються в основному стратегії скорочення (виживання): відсічення зайвого, переорієнтація, ліквідація.
Рис. 2.3 – Вибір корпоративної стратегії за матрицею SWOT
Альтернативою SWOT-аналізу є вибір корпоративної стратегії підприємства за результатами визначення його стратегічної позиції на основі СК/СП-аналізу. Використання при цьому сценарного методу, дозволяє спрогнозувати майбутній напрямок розвитку підприємства і визначити три гіпотетичні варіанти його подальшого розвитку (рис. 2.4):
Рис. 2.4 – Вибір корпоративної стратегії підприємства в залежності від його стратегічної позиції сценарним методом
Ø оптимістичний сценарій: якщо стан стратегічного клімату у майбутньому покращиться, підприємству можна розглянути можливості використання інших варіантів розвитку, більше спрямованих на зростання; Ø песимістичний сценарій: якщо стан стратегічного клімату у майбутньому погіршиться, з’являться нові загрози, підприємству доцільно, можливо, за деякими напрямками скоротити діяльність або використовувати менш агресивні стратегії зростання; Ø найбільш імовірний сценарій: скористатися результатами прогнозування розвитку стратегічного клімату у майбутньому і оцінити стратегічні альтернативи, що характерні для майбутньої стратегічної позиції підприємства, за факторами стратегічного вибору. Як зазначалося, можливість переходу підприємства з реальної до бажаної стратегічної позиції залежить від перспектив розвитку його стратегічного потенціалу, а отже, і при виборі корпоративної стратегії слід їх враховувати (табл. 2.1). Таблиця 2.1 – Вибір корпоративної стратегії в залежності від стратегічної позиції підприємства
Обрати корпоративну стратегію підприємство може також в залежності від стадії свого життєвого циклу і сили стратегічної позиції (табл. 2.2). Таблиця 2.2 – Вибір корпоративної стратегії підприємства в залежності від стадії життєвого циклу і сили стратегічного позиції
Ще одним традиційним інструментом вибору стратегічних альтернатив підприємства на корпоративному рівні є матриця Томпсона-Стрикленда, що передбачає вибір альтернатив в залежності від двох параметрів: темпів зростання ринку та конкурентної позиції підприємства (рис. 2.5). Швидкі темпи зростання ринку
Повільні темпи зростання ринку Рис. 2.5 – Матриця Томпсона-Стрикленда Можливі стратегічні альтернативи на полях матриці розміщаються в порядку зниження їх привабливості. Недоліком цієї матриці є те, що не враховуються середні значення параметрів оцінки. Ліквідація зазначеного недоліку дозволила модифікувати класичну матрицю (рис. 2.6).
Рис. 2.6 – Модифікована матриця вибору корпоративної стратегії, створена на основі матриці Томпсона-Стрикленда
Після визначення поля, притаманного підприємству, слід здійснити вибір зі стратегічних альтернатив, що характерні для цього поля, скориставшись методом експертних оцінок і оцінивши обрані стратегічні альтернативи за факторами стратегічного вибору за обраною шкалою балів. Читайте також:
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|