Основні етапи розробки збалансованої системи показників

Розробка збалансованої системи показників передбачає наступні дії (рис. 9.3): формування місії, бачення, стратегії підприємства, розробку стратегічних цілей, показників, за якими здійснюватиметься оцінка досягнення цих цілей, а також встановлення причинно-наслідкових зв’язків між ними, визначення норм для обраних показників, розробку конкретних заходів досягнення цілей і визначення пріоритетних ініціатив.

Рис. 9.3 – Розробка збалансованої системи показників

ЗСП являє собою процес, що має два напрямки: згори донизу - переведення місії, цінностей, бачення і стратегій у практичну площину реалізації стратегій, та знизу догори – реалізація системи.

Для успішної розробки ЗСП слід дотримуватися двох принципів:

по-перше, ЗСП повинна мати одну спрямованість з місією, цінностями, баченням і стратегіями підприємства і постійно їм відповідати;

по-друге, слід фіксувати цілі та показники для кожної з чотирьох складових ЗСП. Типові показники, якими можна представити чотири складові ЗСП, наведені у табл. 9.1.

Генерація цілей, їх відбір і уточнення повинні здійснюватися за допомогою колективних експертних методів, передбачати залучення до їх формулювання не тільки топ-менеджерів, але і ключових працівників, що потім і здійснюватимуть реалізацію стратегій.

Таблиця 9.1 – Типові показники в розрізі чотирьох складових ЗСП

Складові ЗСП	Показники
Фінанси	- активи підприємства; - прибуток підприємства; - прибуток чистих активів; - валовий прибуток; - чистий прибуток; - рентабельність інвестицій; - рентабельність власного капіталу; - сума дивідендів; - ціна акції; - структура акціонерів;	- показники руху грошових коштів;сумарні витрати; - оцінка кредитоздатності; - сума позикових коштів; - період оборотності оборотних активів; - коефіцієнт оборотності запасів; - показники ліквідності; - показники фінансової стійкості; - інші показники.
Клієнти	- задоволеність клієнтів; - частка ринку; - збереження клієнтів; - залучення нових клієнтів; - прибутковість за клієнтами;	- кількість скарг клієнтів; - кількість втрачених клієнтів; - витрати, пов’язані з обслуговуванням клієнтів; - інші показники.
Внутрішні бізнес-процеси	- якість і конкурентоспроможність товарів; - широта та глибина асортименту; - якість виконання замовлень; - якість обслуговування клієнтів; - рівень цін; - атмосфера магазину; - своєчасність постачання товарів; - тривалість циклу замовлення; - відсоток нових товарів в асортименті; - наявність бази даних про клієнтів;	- кількість позитивних відзивів про підприємство; - різні статті і структура витрат (маркетинг, транспортні, зберігання, оплата праці, дослідження та розробки та ін.); - структура ресурсів підприємства; - задоволеність покупців різними аспектами діяльності (якістю товарів, цінами, обслуговуванням, асортиментом та ін.); - час, необхідний для виходу на ринок; - інші показники
Навчання та розвиток	- інвестиції на навчання працівників; - середній стаж роботи на підприємстві; - плинність кадрів; - структура кадрів (за віком, освітою, досвідом тощо); - задоволеність працівників; - якість умов праці; - продуктивність праці;	- кількість годин на навчання; - участь працівників у справах підприємства, залученість до прийняття рішень; - досягнення особистих цілей; - управління знаннями; - кількість порушень етичного кодексу; - конфліктність у колективі; - інші показники.

Після формулювання цілей, розробляється система показників, що їм відповідає. Показники діяльності – це інструменти, які дозволяють визначити, чи досягаються встановлені цілі, і чи рухається підприємство шляхом успішної реалізації стратегій. ЗСП кожного підприємства унікальна, навіть якщо побудована на основі подібних показників. Для виміру результатів досягнення тієї або іншої стратегічної мети можна використати різні показники. Доцільно розглядати різні варіанти для того, щоб обрати найбільш оптимальні показники для підприємства, що найкращим чином відображають його стратегію. Встановлення цілей і показників системи являє собою формування облікової відомості збалансованих показників, приклад якої наведений на рис. 9.4.

		Фінанси
		Цілі	Показники
		Підвищення фінансової стійкості	Показники фінансової стійкості
		Підвищення економічної ефективності	Коефіцієнт рентабельності
		Підвищення ефективності використання ресурсів	Показники ефективності
		Підвищення платоспроможності	Коефіцієнти ліквідності

Клієнти			Внутрішні бізнес-процеси
Цілі	Показники			Цілі	Показники
Збільшення частини ринку	Обсяги реалізації Кількість покупців			Інновації	Відсоток нових товарів в асортименті Кількість нових ідей щодо обслуговування клієнтів
Задоволення потреб клієнтів	Кількість скарг клієнтів Кількість позитивних відгуків Ступінь задоволення			Зниження витрат	Оборотність запасів Термін погашення дебіторської заборгованості Тривалість операційного циклу
Збереження клієнтської бази	Кількість постійних покупців Тривалість взаємовідносин з покупцями			Вдосконалення маркетингової товарної політики	Якість товарів Конкурентоспроможність товарів Широта та глибина асортименту Прибутковість товарних груп
Рентабельність клієнтів	Рентабельність сегментів ринку			Вдосконалення маркетингової підтримуючої політики	Рівень цін Кількість цінових стимулів Доцільність договірної політики Тривалість роботи з постачальниками Кількість відкликів на рекламні звернення

		Навчання і розвиток
		Цілі	Показники
		Підвищення кваліфікації працівників	Кількість часу на навчання Періодичність підвищення кваліфікації Витрати на навчання і підвищення кваліфікації Частка працівників, що підвищили кваліфікацію
		Підвищення мотивації працівників	Рівень заробітної плати Розмір фонду додаткової заробітної плати Частота преміювання Кількість працівників, залучених до прийняття рішень Ступінь задоволеності працівників Якість умов праці
		Забезпечення доступу працівників до інформації	Коефіцієнт стратегічної інформації Коефіцієнт забезпеченості комп’ютерною та ін. технікою
		Зниження плинності кадрів	Коефіцієнт плинності кадрів Сегмент утримання співробітників

Рис. 9.4 – Приклад збалансованої облікової відомості

Коли показники для кожної складової визначені, необхідно їх уточнити, тобто залишити лише ті показники, які точно фіксують суть стратегії підприємства. Необхідність уточнення показників ЗСП також обумовлена тим фактом, що більшість практиків радить уникати надмірної деталізації, оскільки це може призвести до розпилення зусиль підприємства. В разі необхідності можна розробити краще декілька збалансованих систем показників для реалізації окремих стратегій диверсифікованого підприємства за напрямками діяльності, не пов’язаними між собою. Можна також розробляти ЗСП для кожного підрозділу підприємства, встановивши між ними причинно-наслідкові зв’язки.

Серед загальних критеріїв відбору показників слід відмітити наступні:

o чіткий зв’язок зі стратегією підприємства;

o показники повинні чітко відображати мету, яку прагне досягти підприємство;

o кожний показник повинен мати кількісний вираз;

o показники повинні бути доступні і зрозумілі;

o показники повинні мати чітке визначення;

o повинні бути збалансовані випереджаючі показники і показники, що запізнюються: на кожний з останніх повинен приходитися один або декілька випереджаючих показників.

Дискусійним є питання щодо кількості показників, які повинні міститися у ЗСП. Історія розробки і впровадження ЗСП свідчить, що найбільш оптимальним є використання 20-25 показників, однак якщо стратегія вимагає 30 показників, це також можливо. Оптимальним є такий приблизний розподіл показників за складовими:

- фінанси: 3-4 показники;

- клієнти: 5-8 показників;

- внутрішні бізнес-процеси: 5-10 показників;

- навчання і розвиток: 3-6 показників.

Для того, щоб отримати саме збалансовану систему показників, необхідно набір відібраних показників пов’язати причинно-наслідковими зв’язками або розробити стратегічну карту. Якщо зв’язки між показниками не встановлені, це заважає реалізації стратегій підприємства. Розробка стратегічних карт – це досить складна задача для підприємства.

Стратегічна карта деталізує систему показників, фокусуючи увагу на основних напрямках діяльності. Стратегічна карта наочно демонструє взаємозв’язок між розробленими стратегічними цілями і показниками в розрізі основних складових ЗСП і служить демонстрацією логіки подальшого розвитку (рис. 9.5).

Побудова стратегічної карти подібна побудуванню „дерева цілей” і використовує його основні принципи (співпідпорядкованість, розгортаність, співвідносна важливість), хоча інформаційне навантаження стратегічної карти набагато більше, оскільки вона містить не тільки стратегічні цілі і заходи, але ще і показники, а також відображає зв’язок між окремими складовими ЗСП та напрямок здійснення управлінських дій (розробка здійснюється згори донизу, а реалізація дій здійснюється у напрямку знизу догори).

Рис. 9.5 – Приклад моделі збалансованої системи показників

Після того, як визначені показники ЗСП, відібрані основні напрямки діяльності, що розкривають стратегію підприємства, встановлені причинно-наслідкові зв’язки між показниками і цілями, слід встановити норми показників ЗСП. Це дозволить при появі фактичних даних певним чином реагувати за встановленими показниками в процесі реалізації стратегій. При встановленні норм у ЗСП слід кількісно визначити, яких саме значень показників підприємство передбачає досягти у найближчі 3-5 років.

Останнім кроком у розробці ЗСП є встановлення пріоритетних ініціатив, тобто виконання конкретних програм, проектів або набору заходів, які слід здійснити для реалізації стратегій підприємства. Для встановлення пріоритетних ініціатив доцільно спочатку проаналізувати всі поточні ініціативи, співставити їх зі стратегіями підприємства, ліквідувати нестратегічні ініціативи та розробити відсутні, визначити пріоритетність ініціатив, що залишилися.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Створення умов для впровадження ЗСП	\|	Впровадження ЗСП у практичну діяльність підприємства

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.