Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Управління реалізацією стратегії

Стратегія організації набуває змісту тоді, коли вона реалізується. Для того, щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути упевненим в досягненні поставлених цілей, керівники організації повинні визначати і проводити в життя необхідні стратегічні зміни, розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.

Система планів служить формою матеріалізації планової діяльності організації, але не головним її результатом. Головним є визначення цілей, стратегій, програм, розподіл ресурсів, дозволяючи організації у всеозброєнні зустріти майбутні зміни.

В сучасній організації повинні розроблятися чотири групи взаємозв'язаних планів: стратегічний; плани розвитку організації; тактичні; програми і плани-проекти.

Стратегічний план, або основні напрями діяльності (на 5-10 років), головним змістом якого є стратегія. Він характеризує основне призначення організації, її мети і стратегії; служить орієнтиром для всієї решти планів і одночасне обмеженням при ухваленні рішень щодо основних напрямів діяльності, продуктів, послуг і ринків. Стратегічний план включає розділи:

1) місія і цілі організації;

2) аналіз стану і перспектив розвитку зовнішнього середовища організації;

3) аналіз стану і прогноз розвитку конкуренції;

4) аналіз сильних і слабких сторін організації;

5) цілі і стратегії окремих СХП (СЕБ);

6) плани заходів і бюджети для реалізації функціональних стратегій;

7) ресурси, необхідні для реалізації стратегії організації;

8) основні етапи реалізації стратегії в часі;

9) оцінка вірогідності реалізації стратегії;

10) фінансово-економічна оцінка стратегічного плану.

Плани розвитку організації розробляються на термін від 1-5 років. Цей план містить заходи щодо створення нових поколінь продуктів і послуг, визначення шляхів виходу на нові позиції, передбачені в стратегічному плані. У плані розвитку розробляються прогнози очікуваного попиту, цін і тарифів на товари і послуги організації, визначаються умови, необхідні для швидкого створення нових видів продукції і виявлення нових ринків збуту, а також забезпечення потрібних для цих цілей ресурсів.

План розвитку служить орієнтиром для розробки плану диверсифікації, характеризуючого створення нових видів продукції, послуг і ринків; ліквідаційного плану, що показує, від яких елементів організація повинна звільнитися (продуктів, послуг, власності або структурних підрозділів); плану НДР, що відображає заходи щодо розробки нових товарів і технологічних процесів з урахуванням існуючого попиту або нових ринків для вже вироблюваних товарів і послуг. План НДР зачіпає всі елементи організації: продукти, ринки, фінанси і управління. Найчастіше план розвитку оформляється у вигляді бізнес-плану.

Тактичні плани. Їх називають «планами поточної діяльності», або «планами прибутку». Вони орієнтовані на ті заходи, за допомогою яких товари і послуги, що виробляються / надаються поступають на існуючі ринки. Плани поточної діяльності підкріплюються планами для кожної функціональної зони: збут, фінанси, виробництво, закупівлі і т.д. Ці плани тісно пов'язані із стратегічним планом, хоча і не є його частиною.

Тактичні плани служать основним інструментам реалізації стратегічних; розробляються в повній відповідності із стратегічними планами на рівні керівників середньої ланки. Вони розраховані на коротший період часу, ніж стратегічні, тому результати їх реалізації виявляються порівняно швидко і можливо швидке вживання заходів по виявлених відхиленнях.

У сучасних умовах істотно міняється структура тактичних планів, принципи їх розробки і пріоритети основних розділів. Так, річний план організації включає чотири основні розділи: маркетингу, фінансовий, виробництва, закупівель. План маркетингу є основою для розробки подальших розділів тактичного.

Залежно від етапу розвитку ринкових відносин, зовнішніх умов діяльності фірми, що склалися, міняються пріоритети розділів плану, їх значність. На перше місце може вийти план маркетингу, збуту, фінансовий або виробничий.

Кожен стратегічний план обов'язково підкріплюється комплексом програм і планів-проектів. Наприклад, план розвитку організації обгрунтовується стисло: средне- і довгостроковими програмами, конкретизуючими включені в нього заходи. Програма – комплексом заходів, направлених на реалізацію вибраної стратегії або стратегічної задачі, збаалнсовані по термінах, виконавцях і ресурсах. Це можуть бути програми розробки і упровадження: нового виду продукту; нової управлінської інформаційної системи; перебудови організаційної структури фірми і ін. Програми в свою чергу підкріплюються конкретними проектами. Кожен проект .унікальний тому, що має певну вартість, графік реалізації і техніко-економічні параметри.

Тактичні плани і проекти також частково входять в систему стратегічного планування.

Щоб забезпечити адаптивний характер стратегічного планування, всі види планів, особливо тактичні, повинні передбачати дії на випадок непередбачених обставин. Ці дії повинні бути реалізовані через відомий методичний прийом - ситуативне планування.

Стратегічний план завжди суб'єктивний за своєю природою і заснований на припущеннях, думках, прогнозах і прогнозах, зв'язаних з деякою мірою невизначеності і ризику. Тому керівництву організації вельми важливо знати, що відбудеться, якщо зроблені припущення і прогнози не збудуться. Ситуативні плани дозволяють відповісти на поставлене питання і визначити, до якого ступеня організації доведеться змінити цілі і стратегію поведінки в майбутньому. Адаптивний стратегічний план повинен бути сукупністю ситуативних планів, кожний з яких вступає і дія при певних ситуаціях, що складаються в зовнішньому середовищі організації.

Розподіл стратегічних ресурсів.Система планів, програм і проектів, крім виконання основної функції управління, є ще і необхідним інструментом розподілу стратегічних і тактичних ресурсів. Плани допомагають розподіляти ресурси по напрямах, які, на думку керівництва, є найефективнішими і ведуть до досягненню поставлених цілей. Існує декілька методів визначення потреб і розподілу ресурсів, необхідних для реалізації вибраною організацією стратегії і координації подальших дій. До них відносяться оцінки експертів, різні укрупнені методи, засновані на нормативах, бюджетах. Але найпоширенішим методом, який використовується для забезпечення узгодженості між різними планами і розподіли ресурсів, є розробка бюджетів. У бюджетах визначається потреба в ресурсах і показуються джерела їх поповнення. Бюджети складаються по кожному підрозділу (СЦХ).

Розробка бюджету — досить складна і відповідальна робота, яка виконується в рамках стратегічного планування. Вона починається з оголошення керівництвом організації загальної місії фірми, цілей СЦХ і окремих підрозділів. Основу бюджету складає прогноз продажів і числення витрат виробництва. На основі цього прогнозу складаються плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, інвестицій, фінансування, грошових надходжень.

Стратегічні зміни в процесі реалізації стратегії.Реалізація стратегії передбачає проведення в організації відповідних змін. Ці зміни створюють умови, необхідні для здійснення вибраної стратегії. Необхідність і ступінь проведення вимірювань залежать від стратегії.

Бувають ситуації, коли фактично не вимагається проведення змін; у ряді випадків реалізація стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. Без стратегічних змін навіть сама обгрунтована стратегія може виявитися неефективною. Необхідність і характер стратегічних змін залежать від здатності організації ефективно працювати в нових умовах, які визначаються станом галузі, ринку, організації, продукту. Відповідно до цих чинників можна виділити п'ять досить стійких і відмінних певною завершеністю типів змін.

1. Перебудова організації припускає її зміну, що зачіпає місію і організаційну культуру. Необхідність в таких глибоких змінах виникає, наприклад, коли організація покидає одну галузь і переходить в іншу. При цьому міняється номенклатура продукції і ринки збуту. Відповідні зміни відбуваються і в технології, складі ресурсів. При перебудові організації у керівництва виникають найбільші труднощі з реалізацією стратегії.

2. Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, пов'язані, наприклад, з розподіленням або із злиттям її з іншою аналогічною організацією.

3. Помірні зміни. Це стратегічні зміни, що найчастіше зустрічаються. Необхідність в них виникає всякий раз, коли організація виводить новий продукт на освоєний або новий ринок. Зміни, як правило, пов'язані з маркетингом і організацією виробництва. Оскільки основні зусилля керівництво в цей період направляє на залучення уваги покупців до нового товару, ведеться активний пошук нових каналів збуту і роз'яснювальна реклама.

4. Звичні зміни пов'язані з проведенням перетворення в маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, і їх проведення мало зачіпає діяльність організації в цілому.

5. Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну і ту ж стратегію. В цьому випадку на стадії реалізації стратегії не вимагається проводити ніяких змін, тому що при певних обставинах організація може одержувати добрі результати, спираючись на накопленний досвід. Проте, при такому підході дуже важливо чуйно стежити за можливими небажаними змінами в зовнішньому середовищі.

Досвід показує, що найбільші труднощі виникають при проведенні змін в організаційній структурі і організаційній культурі.

Стратегічний контроль. У зв'язку з тим що діяльність організації протікає в мінливому середовищі, виникає необхідність в проведенні стратегічного контролю. Стратегічний контроль припускає використовування різної інформації.

Система стратегічного контролю включає чотири основні елементи.

1. Встановлення показників, по яких робитиметься оцінка реалізації стратегії. Існує декілька певних груп показників, по яких фіксується стан організації. До них відносяться:

Ø показники ефективності;

Ø показники використання людських ресурсів;

Ø показники, що характеризують стан зовнішнього середовища (наприклад, зміна технології);

Ø показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.

Вибір показників для стратегічного контролю сам по собі є задачею стратегічного значення, оскільки від цього буде залежати успішність виконання стратегії.

2. Створення системи вимірювання і відстежування стану параметрів контролю. Існують наступні підходи до побудови таких систем:

Ø створюється система контролю на основі ринкових показників функціонування організації. Вимірюються такі параметри, як ціни на продукцію організації, ціни на її акції, дохід, інвестиційний капітал. Вимірювання ведеться шляхом порівняння показників з ринковими;

Ø вимірювання і відстежування стану виходу різних підрозділів організації: встановлюються цілі і після цього оцінюється, наскільки добре вони виконують поставлені завдання;

Ø бюрократичний підхід до контролю: досконально описується те, як треба працювати, які виконувати дії і т. д., тобто встановлюються докладні процедури, правила поведінки і дії;

Ø встановлення норм відношення системи цінностей в організації

3. Порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При цьому можливі наступні ситуації: реальний стан краще бажаного; відповідає бажаному; гірше бажаного.

4. Оцінка результату порівняння і ухвалення рішень по коректуванню. Якщо реальний стан параметра контролю гірший або нижче, необхідно з'ясувати причину відхилення і, якщо треба, провести коректування поведінки організації.

Управління реалізацією стратегіївключає механізм управління змінами, перегляд стратегії, стратегічний контроль, упровадження стратегії, управління стратегічними і тактичними рішеннями.

Механізм управління змінами повинен бути вбудований в саму систему реалізації стратегії. При реалізації стратегії дуже важливо своєчасно враховувати зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі. У міру надходження інформації про зміни середовища повинні конкретизуватися у відповідь заходи підприємства, метою яких стане або усунення небезпеки, або використовування можливостей, що створилися.

Перегляд стратегії повинен здійснюватися щорічно, оскільки в процесі річного планування аналізується інформація про реалізацію ухвалених раніше стратегічних рішень і зміни у внутрішньому і зовнішньому середовищі. Відповідно до проведеного аналізу у ряді випадків може виникнути необхідність перегляду цілей і коректування стратегії.

Якщо в результаті аналізу виявлено, що фундаментальним позиціям підприємства загрожує небезпека, а базові рішення про розвиток викликають сумніви, стратегію слід переглянути.

В процесі стратегічного контролю, як було відмічено раніше, з'ясовують, чи зможе реалізація стратегії забезпечити досягнення поставлених цілей.

Стратегічний контроль здійснюють керівництво організації і відділом стратегічного планування.

Впровадження стратегії є одним з найскладніших процесів її реалізації, оскільки стратегічні рішення не завжди позитивно сприймаються всіма працівниками організації, оскільки зачіпають їх особисті інтереси. В процесі впровадження стратегії розробляються плани змін, визначаються ресурси, виявляються підрозділи, в яких будуть вироблені найбільші зміни, розв'язуються питання стимулювання працівників за досягнуті результати в справі упровадження стратегії.

Керівник функціонального відділу, беручи участь у виробленні функціональної стратегії, є відповідальним за її реалізацію. Відповідно до цього він направляє діяльність своїх підлеглих на розробку тактичного (поточного) плану.

Лінійний керівник забезпечує управління своїм підрозділом і координує свою діяльність з іншими функціональними підрозділами для досягнення поставлених цілей фірми.

Стратегічні рішення охоплюють різні аспекти діяльності фірми і роблять вплив на це довгострокові цілі. Їх прогресивність і значущість визначають успіх стратегії, а система планів є ефективним інструментом організації.

На закінчення слід зазначити, що вивчення і знання проблем розробки і реалізації стратегії організації в сучасних умовах допоможе менеджерам в рішенні задач забезпечення стабільної діяльності підприємств, підвищення прибутковості і зміцнення конкурентних позицій.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Комплексні стратегії	\|	Тема 1. Психологія вищої школи, її предмет, завдання та методи. Психологія особистості та діяльності викладача

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.