Формування стратегії інноваційного розвитку

Під час формування стратегії інноваційного розвитку слід обрати метод чи модель, який для аналізованого підприємства є найбільш оптимальним. Для цього застосовують SWOT- аналіз.

Для того, щоб визначити, яку обрати стратегію інноваційного розвитку, необхідно виконати певну послідовність дій (рис. 1).

Слід зазначити, що зображені на рис. 1 етапи формування стратегії інноваційного розвитку є взаємозалежними і в комплексі дають змогу обрати правильну стратегію. Вилучення певного етапу може призвести до одержання хибного результату.

На етапі аналізу зовнішнього середовища і прогнозування тенденцій його змін вивчають поточну кон’юнктуру ринку і її визначальні фактори, прогнозують розвиток кон’юнктури. Співвідношення факторів, що сприяють розвитку підприємства, створюючи для нього нові можливості, і факторів, що можуть становити загрозу, впливають на вибір загальної та інноваційної стратегії підприємства. Так, якщо можливості значні, підприємство може обрати наступальну стратегію, якщо незначні – стратегію «за нагодою». Якщо ж аналіз покаже перевагу загроз, необхідно дотримуватися захисної стратегії.

Аналіз зовнішнього середовища потребує ретельного дослідження факторів прямої (мезосередовище) та опосередкованої (макросередовище) дії.

На етапі аналізу внутрішнього середовища підприємства і оцінювання рівня його інноваційного потенціалу визначають відповідність елементів внутрішнього середовища підприємства завданням його ефективного функціонування і розвитку. Ефективне функціонування та розвиток підприємства значною мірою залежить від досконалості його внутрішнього середовища, що забезпечується раціональною взаємодією усіх внутрішніх елементів системи. Така взаємодія заснована на принципі динамічної рівноваги – постійному вдосконаленні ключових елементів підприємства і приведенні у відповідність до них інших. Це формує виробничо-технічний потенціал підприємства, забезпечує його здатність стабільно функціонувати в межах обраної стратегії, незважаючи на зміни, які відбулися у зовнішньому середовищі.

Рис. 1. Етапи формування стратегії інноваційного розвитку підприємства

Виробничо-технічний потенціал підприємства – здатність до стабільної виробничої діяльності в межах обраної стратегії за умов складного і мінливого зовнішнього середовища. Виробничо-технічний потенціал визначає розвиток усіх елементів підприємства як виробничо- господарської системи. Проте часто підприємства, що налагодили стабільне виробництво за певних умов, стикаються із значними труднощами при зміні цих умов. Причиною цього є інертність елементів внутрішнього середовища. Тому в процесі аналізу внутрішнього середовища необхідно з’ясувати, які з його елементів можуть сприяти реалізації стратегії розвитку, а які є слабкими ланками. Саме слабкі ланки підприємства є першочерговими об’єктами його інноваційної діяльності.

Сильні та слабкі сторони підприємства стосуються безпосередньо інноваційної діяльності і дають змогу оцінити інноваційний потенціал підприємства, який формулює його здатність створювати й використовувати інновації і впливає на вибір і реалізацію інноваційної стратегії.

Інноваційний потенціал підприємства – сукупність ресурсів та умов діяльності, що формують готовність і здатність підприємства до інноваційного розвитку.

Інноваційний потенціал залежить від параметрів організаційних структур менеджменту, професійно-кваліфікаційного складу промислово-виробничого персоналу, зовнішніх умов господарської діяльності та інших чинників.

Структура інноваційного потенціалу охоплює ті елементи підприємства, які обумовлюють його готовність до змін. Інноваційний потенціал підприємства багато в чому визначається техніко-технологічними характеристиками виробничого устаткування, його здатністю до переналагоджування, перепланування операцій тощо. Ще більше значення мають творча атмосфера співпраці, стиль управління та мотиваційні преференції працівників підприємства. Високий потенціал свідчить про спроможність підприємства вести інноваційний пошук і здійснювати організаційні зміни у процесі реалізації будь-якої інноваційної стратегії. Низький потенціал не забезпечує такої можливості і обмежує вибір інноваційних стратегій. Тому оцінювання інноваційного потенціалу є необхідною складовою процесу розроблення стратегії розвитку. Оцінити інноваційний потенціал підприємства можливо за допомогою SWOT-аналізу, який дає змогу не просто оцінити здатність підприємства реалізувати інновації, а й визначити вплив на цю здатність інноваційного клімату, сформованого у зовнішньому середовищі. Стандартна методика SWOT-аналізу осмислюється з погляду інноваційних можливостей, які може надати середовище господарювання і потенціал самого підприємства.

У процесі аналізу фіксуються:

– сильні сторони потенціалу підприємства, які забезпечать йому використання можливостей, що з’явилися у зовнішньому оточенні (це допомагає визначитися із стратегією їх використання);

– слабкі сторони потенціалу підприємства, які позбавляють його шансу використати нові можливості або створюють загрози для його існування.

Сутність роботи на етапі визначення загальної стратегії полягає у виборі одного з можливих напрямів поведінки підприємства у майбутньому:

– стратегія зростання (наступу) передбачає стрімкий розвиток підприємства: збільшення масштабів виробництва, освоєння нових товарів і послуг, нових напрямів діяльності, вихід на нові ринки збуту, завоювання міцних конкурентних переваг. Реалізується стратегія шляхом самофінансування або через придбання чи злиття з іншими підприємствами;

– суть стратегії стабільності (обмеженого зростання) полягає у підтриманні існуючих розмірів і напрямів ділової активності підприємства;

– стратегія скорочення (захисна) використовується за несприятливих для підприємства умов з метою утримання її позицій на ринку і запобігання банкрутству.

На вибір загальної стратегії підприємства суттєво впливає її місія. Визначення інноваційних можливостей визначається зіставленням інноваційного потенціалу підприємства з інноваційно-інвестиційним кліматом країни (регіону). Для цього використовують стандартний метод SWOT-аналізу, при якому у таблиці порівнюють можливості ізагрози зовнішнього середовища, які характеризують нинішній інноваційний клімат в Україні, а також очікування споживачів підприємства із сильними і слабкими сторонами, що формують його інноваційний потенціал. Попарне порівняння сильних сторін підприємства, які відображають його інноваційний потенціал, і можливостей, що надає зовнішнє середовище, дало змогу окреслити коло його інноваційних можливостей.

Водночас порівняння слабких сторін підприємства, що знижують його інноваційний потенціал, із загрозами з боку зовнішнього середовища дає змогу зрозуміти, у якому напрямі слід здійснювати вдосконалення внутрішнього середовища підприємства, щоб підвищити його здатність до інноваційних змін.

На етапі формування стратегічних інноваційних цілей визначають основні завдання інноваційної діяльності з огляду на загальну стратегію підприємства та його інноваційної позиції. Вибір цілей розвитку залежить від інноваційного потенціалу підприємства та інноваційно-інвестиційного клімату в країні.

Інноваційними цілями можуть бути створення нового продукту, впровадження нової технології, перехід на новий вид сировини, реструктуризація підприємства та ін. Інноваційні цілі є вектором розвитку.

Саме на їх основі формується інноваційна стратегія підприємства. Сутність розроблення концепції інноваційної стратегії полягає у визначенні інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та інноваційні можливості. Розроблення інноваційної стратегії ґрунтується на теорії життєвого циклу продукту, ринкових позицій підприємства та його науково-технічної політики. Для формування стратегії інноваційного розвитку використовують різноманітні методи і моделі, найбільш поширеними з яких є: матриця «Продукт-ринок» Бостонської консалтингової групи (БКГ); матриця «привабливість ринку – переваги в конкуренції» (9-секційна матриця «Дженерал Електрик-МакКінзі»), а також матриця «балансу життєвих циклів».

Матриця БКГ використовується для генерації стратегій в умовах зростаючого ринку. За її допомогою можна отримати такі рішення:

· стабілізувати чи розширити частку (обсяги) існуючого ринку для продуктів, що виробляє організація;

· зробити вихід із старими продуктами на нові ринки;

· продавати нові продукти на старих ринках;

· диверсифікувати діяльність шляхом переходу до нових сфер.

Вибір стратегії залежить від ресурсів підприємства та бажання йти на ризики.

Матриця будується за двома показниками: темпів росту ринку та відносної частки ринку. Методологія БКГ довільно поділяє темпи росту на високий та низькій. Таким чином, ті напрями діяльності, що були пов’язані з галузями, що швидко розвиваються, завжди потрапляють в квадранти з високими темпами росту і навпаки, ті напрями діяльності, що пов’язані з низькими темпами росту, завжди знаходяться в квадрантах низьких характеристик. Тому рекомендується не встановлювати межу між високими та низькими темпами росту нижче 5%.

Відносна частка ринку визначається як відношення власної частки підприємства до частки найбільш значного конкурента. Тоді межа відносної частки ринку може бути рівною 1. Оскільки це не досить високий критерій, так як 1 – це характеристика підприємства, що має найбільшу частку ринку, то рекомендується межу встановлювати на рівні 0,75–0,8, тоді відповідно до такого розподілу виробляється підхід до кожної стратегічної зони господарювання (СЗГ).

Матриця «привабливість ринку – переваги в конкуренції» є розвитком моделі БКГ, яка дозволяє проводити диференційовану оцінку СЗГ, і містить три позиції (високу, середню та низьку) за напрямами:

· зацікавленість підприємства до сектору;

· «конкурентна» позиція сектору, в якому положення підприємства оцінюється на основі її відносної частки ринку, та конкурентоспроможності товару.

Конкурентна позиція підприємства та привабливість виду діяльності, як елементи вертикальної та горизонтальної інтеграції, характеризуються комплексом величин, а не визначаються одним показником. Так, привабливість виду діяльності може характеризуватися таким набором показників (для галузі): розмір та темпи росту ринку, технологічні вимоги,інтенсивність конкуренції, сезонні та циклічні коливання, можливості та загрози, потреби в інвестуванні, прибутковості галузі, соціальний і державний вплив. До чинників, які можливо використовувати для оцінки конкурентної позиції, відносять: частку ринку (порівняно з конкурентом), відносний рівень витрат, якість товару, знання споживачів та ринку, присутність технологічних ноу-хау, рівень організації виробництва та ін.

Конкурентна позиція бізнесу може бути: домінуючою, сильною, сприятливою, проблематичною, слабкою. Використовуючи ці категорії можна побудувати матрицю «Артур Д. Літтл», в якій в кожному квадранті можна розмістити відповідні стратегічні напрями. Таким чином, у квадранті одночасно може розміщуватися не одна, а три-чотири стратегії.

Унікальною позицією є домінування на ринку, коли галузь знаходиться на стадії зародження. В інших випадках бізнес-стратегії повинні мати різні життєві цикли.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Характеристика стратегій інноваційного розвитку підприємства	\|	Реалізація стратегії інноваційного розвитку підприємства на основі збалансованої системи показників

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.007 сек.