Що таке управлінське рішення?

Управлінське рішення – це директивний документ, який організовує, спрямовує, стимулює спільну діяльність колективу або колективів. Рішення – це одне з найважливіших протирічних інструментів керування. Для того, щоб воно було вірним, збалансованим, дійсним, потрібні знання, уміння, досвід, тобто серйозна підготовка. Є декілька ознак, за якими ґрунтуються рішення: зміст (економічні, політичні); рішення управління, на якому приймаються ухвали; форма, строки і т. д. З тих документів, які поліпшують справу, сприяють подоланню виникаючих проблем і протиріч у господарському житті, в свою чергу, можна виділити два найпоширеніших види: перший – це оперативні рішення, де головним чином змінюються строки, окремі кількісні параметри, конкретні виконавці, у той же час, як загальні завдання, технологія, кадри, в цілому, залишаються тими самими. В таких випадках керівник, як правило, досить швидко, без додаткової підготовки приймає рішення, визначає необхідні заходи, які в більшості нагадують попередні. Наприклад, до таких рішень можна віднести накази про підготовку підприємства до змін, про звільнення або прийом на роботу, про заохочення найкращих робітниць до 8 Березня і т.п. У ряді випадків рішення з типових завдань передаються на ЕОМ. Наприклад, зараз на багатьох підприємствах зарплата нараховується не в бухгалтеріях, а в обчислювальних центрах.

Другий тип рішень – це стратегічні рішення. Стратегічне рішення – це результат аналізу, пошуку, розрахунків, дискусій і роздумів великої кількості людей, куди звичайно входять представники суспільних організацій, новатори і взагалі творчі люди, належно від займаних посад. Таке рішення спирається на колективні знання і досвід, що дозволяє не тільки передбачати, але й впливати у потрібному напрямку на хід подій. При цьому дуже важливим є вміння дивитися на звичну схему дій по-новому. Так, на Сахалін багато років бетонні деталі для будівництва завозилися з материка. Це коштувало дуже дорого. Деякі керівники намагалися знайти постачальника поближче. Колективний пошук показав, що більш економічно буде побудувати цементний завод на острові і виробляти деталі на місці.

Стратегічне рішення – це програма взаємопов’язаних заходів, обов'язкових для виконання трудовим колективом і спрямованих на подолання виникаючих протиріч у виробництві.

Кожний колектив накладає на стратегічне рішення відбиток свого стилю. Певні особливості створюються також різноманітністю і неповторністю умов, розвитку конкретних підприємств, окремих планових періодів. Але все ж у всіх стратегічних рішеннях, як правило, присутні загальні риси.

По-перше, таке рішення виступає як комплексна програма дій на перспективу. Вона забезпечує ефективне функціонування господарського об’єкта шляхом чіткої координації і дотримання необхідної пропорційності у взаємодії його окремих частин, а також зовнішніх зв’язків.

Тільки в цьому випадку виконується стійка кооперація і здійснюються переваги спеціалізації. Стратегічне рішення, звісно, поглиблює поділ праці і в цей же час якісно закріплює планомірність, а також інші сфери виробничих відносин.

По-друге, загальною рисою таких рішень є їх директивний характер. Чіткий порядок, високий рівень узгодженості в діяльності чисельних ланок виробництва потребують високої виконавської дисципліни, а також своєчасного і точного виконання прийнятих рішень.

Коли рішення прийняте, план затверджений, залишається лише один обов’язок – його виконати, щоб якісні показники були кращими.

По-третє, стратегічне рішення завжди націлене на подолання суперечностей у виробництві. Там, де розвиток керованого об’єкта відбувається стійко, без великих труднощів, зрозуміло, що немає необхідності в активному втручанні у хід справи. Однак, спокій рідко зустрічається у побутовому житті. Подолавши одне протиріччя, колектив зустрічається з іншим, і це закономірно, тому що нове завжди йде на зміну старому.

10.3. Вивчення проблемних ситуацій

У витоків будь-якого рішення знаходиться проблемна ситуація. Можна сказати, що проблемна ситуація – це ситуація, яка потребує втручання керівництва, прийняття ним рішення, призначеного перевести об'єкт управління із проблемного стану в інший, який буде більше відповідати завданням керування.

Про проблемні ситуації, які потребують рішення, керівник вперше дізнається не тільки від своїх начальників, але й від своїх підлеглих. У процесі роботи члени керівного колективу постійно звертаються до керівника з багатьох питань, що потребують прийняття рішень. Перший рух душі в таких випадках підказує, що потрібно дати відповідь у цей момент. Але бажання швидко приймати рішення з усіх питань, заданим підлеглим, зберігає в собі підводне каміння психологічного походження.

Ось один із прикладів, про який розповів досвідчений керівник.

"Приходять до мене мої заступники, доповідають про знайдені ними збої в роботі та просять поради. Я порадив їм вжити деякі заходи. Але дивлюся, виходить не дуже добре. Пропоную інший варіант, а співрозмовник мій каже, що про це він теж думав, але так справа не піде. Пропоную ще інше рішення. І знову не так: людина, яка знайшла проблему, краще мене знає її і легко заперечує запропоновані мною поради. Врешті-решт він іде, забираючи з собою, мабуть, не найкращу думку про свого керівника. Та і я почуваю себе ніяково, якщо не сказати ще гірше. Після кількох таких випадків я став поводити себе інакше. Як тільки мені викладають нову проблему, я питаю: "А як ви вважаєте, що треба робити?". "Я, – відповідає співрозмовник, – ще не думав". "Ну, тоді поміркуйте, а потім приходьте з порадами". Людина повертається, пропонує ще один варіант. Я запитую, вимагаю обґрунтування. Якщо немає поради, він пропонує інший варіант. Знову обговорюємо. Іноді й третій. Будь-який варіант, доповнений моїми міркуваннями, зараз або після додаткової обговорення приймається. З того часу підлеглий, який приходить до мене з проблемою, відразу пропонує декілька варіантів її рішення. Тепер "іспит" приймає не підлеглий у керівника, як було раніше, а керівник у підлеглого".

Важко переоцінити значення подібної практики прийняття рішення. Вона змушує підлеглих безперервно думати за себе і за начальника, співвідносити свої ідеї з точки зору старшого за посадою, заздалегідь обдумувати можливі заперечення і тим самим шукати шляхи зближення поглядів на вирішення проблеми. Рішення, що народилося таким чином, виявляється спільним, а тому підлеглому і в голову не прийде посилатися на об'єктивні причини у випадку невдачі: він шукає причини в самому собі і завдяки цьому постійно зростає.

Сукупність відомостей, повідомлень, які характеризують проблему, представляють собою інформаційну модель проблемної ситуації. Прикладом інформаційної моделі можуть бути довідки про виконання плану поставок, стан трудової дисципліни та інші документи. Документ ніби "висить" між начальником і самим середовищем. Рішення фактично приймаються на основі вивчення її інформаційної моделі.

Суперечність становища керівника, його відмежованість від реальних обставин зумовлює ряд вимог, які пред'являються до інформаційної моделі.

Психологічні труднощі підготовки інформаційних моделей пов'язані також з особливостями кодування і перекодування інформації. Те, що людина, яка безпосередньо спостерігає за обставинами, бачить, чує, занотовується в її пам'яті у специфічній формі – у вигляді психічних образів, точки зору, поняття, переживання і т. ін., тобто в закодованому вигляді. Вже тут невідворотно втрачається частина інформації про обставини, а утримані в пам'яті факти набувають суб'єктивних аспектів під впливом їх емоційного забарвлення.

Інформаційна модель повинна будуватися таким чином, щоб керівник зміг одразу схопити суть проблемної ситуації, без складного аналізу тексту створити чітке уявлення про реальну дійсність. Досягається це різними засобами. Один із них – пристосування подачі інформації до особливостей мислення особистості. Коли ця вимога не враховується, засоби відображення інформації не тільки не допомагають людині приймати рішення, але, навпаки, створюють неподоланну психологічну перешкоду між нею і реальною ситуацією.

На основі обміркування інформаційної моделі в свідомості керівника формується концептуальна модель – особисте бачення проблемної ситуації. Ці дві моделі далеко не ідентичні одна одній. Перша створюється посадовими особами і доповідається керівнику у вигляді довідок, службових нотаток, звітів, а друга виникає як психічне новоутворення, зіткане з особистих думок і почуттів керівника, частково взяте з інформаційної моделі та доповнене особистим досвідом чи раніше отриманими знаннями. Концептуальна модель готова в ту мить, коли людина зрозуміла, в чому справа, збагнула сутність проблемної ситуації, розібралася що до чого і ніби подумки побачила реальну дійсність.

Перехід від прогнозованої оцінки до вибору оптимального вибору рішення завжди межується з певною мірою ризику. Закономірність поведінки людей, які йдуть на ризик, вивчалися тільки в деяких простих і часто повторюваних умовах.

Наприклад, пішохід, який переходить вулицю, не робить спеціальних розрахунків для визначення швидкості транспорту і відстані до нього. Але таке міркування здійснюється підсвідомо. Виявляється, більшість людей переходять вулицю, якщо машина знаходиться від них на відстані приблизно 10 секунд руху з урахуванням швидкості її на даний момент. На відстані 3 секунд руху з 184 чоловік переходили вулицю 22, на відстані 5 секунд руху – більше половини.

Як бачимо, при вивчені подібних простих ситуацій для оцінки ризику знайдено об’єктивний показник (час), хоч і не усвідомлений самою людиною. Це дозволяє сподіватися, що психологічні дослідження процесу прийняття рішення допоможуть виявити закономірності, що зумовлюють міру ризику, на який ідуть різні керівники, приймаючи те чи інше рішення.

10.4. Системний підхід до вирішення проблемних ситуацій

Термін "проблема" у перекладі з грецької мови означає "завдання", "питання". У системному аналізі, проблема – це розходження між бажаним і дійсним станом об'єкта управління. Виділяють дві категорії проблем: проблеми стабілізації і розвитку.

Проблемами стабілізації називають такі рішення, які спрямовані на усунення або компенсацію невдоволення, яке руйнує функціонування системи. До рішення проблеми стабілізації належить також сукупність заходів, які без зміни основних характеристик системи корегують процеси її функціонування при змінних умовах протікання промислового процесу і коливання потреб у продукції.

Проблемами розвитку і вдосконалення систем називають такі рішення, які направлені на підвищення ефективності функціонування системи за рахунок зміни характеристик об'єкта управління або системи управління об'єктом. Рішення цих проблем можна розглядати як сукупність заходів для переходу системи з початкового стану в новий, відмінний від попереднього кращими характеристиками. Виділяють сім етапів у процесі рішення проблеми:

· Діагностика проблеми. Повністю окреслити проблему важко, оскільки всі підсистеми взаємопов'язані. Тому, як прийнято говорити, правильно знаходити проблему – значить, наполовину вирішити її. В результаті, діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою у кілька етапів з прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза – в діагностуванні проблеми осмислення і встановлення симптомів утруднень або існуючих можливостей. Поняття «симптом» використовується тут у повному медичному значенні. Деякі загальні симптоми хвороби організації – низький прибуток, збут, продуктивність і якість, багаточисельні конфлікти і велика плинність кадрів. Звичайно, декілька симптомів доповнюють один одного. Наприклад, втрати і низький прибуток часто нероздільні.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Однак, також головним болем може служити симптом перевтоми або пухлини мозку, загальний симптом низької рентабельності, зумовлений багатьма факторами.

За аналогією з лікарем, який бере аналіз і вивчає його, щоб встановити справжні причини хвороби, керівник повинен глибоко проникнути в суть справи для вияснення неефективності організації.

У другій фазі для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати необхідну внутрішню і зовнішню інформацію. Таку інформацію можна зібрати на основі формальних методів,використовуючи аналіз ринку, комп'ютерний аналіз фінансових звітів, запрошення консультантів з управління або досвід робітників. Інформацію можна зібрати і неформально, в процесі бесіди з робітниками, з оцінки ситуації, що склалася, роблячи власні спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і передати отриману інформацію керівництву.

Збільшення кількості інформації необов'язково підвищує якість рішення. Керівники часто страждають від нестачі інформації, яка не стосується справи. Тому важливо бачити різницю між реальною і непотрібною інформацією і вміти відокремлювати одну від іншої. Релевантна інформація (relevant – що відноситься до справи) – це дані, які стосуються суто конкретної проблеми. Оскільки релевантна інформація – основа рішення, необхідно добиватися по можливості її максимальної точності_.

· Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення. Багато можливих вирішень проблем організації не будуть реалістичними, оскільки чи в керівника, чи в організації не достатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути поза системою – такі, як закони, які керівник не може змінити. Ці обмеження часто бувають неможливими для прийняття рішень. Перед тим, як переходити до наступного етапу, керівник повинен визначити суть обмежень. Якщо цього не зробити, то, як мінімум, буде втрачений час. Ще гірше, якщо буде вибрано нереалістичний напрямок дій. Зрозуміло, це погіршить, а не вирішить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації й конкретних керівників. Деякі загальні обмеження – це неадекватність засобів; недостатня кількість працівників, що мають потрібну кваліфікацію і досвід; неможливість закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології; гостра конкуренція; закони й етичні міркування.

У доповнення до визначення обмежень керівнику необхідно визначити стандарти, за якими треба оцінити альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації для оцінювання рішень. Наприклад, приймаючи рішення про купівлю автомобіля, ви можете орієнтуватися критеріями ціни – не дорожче 10 тисяч доларів, економічності – витрати бензину не більше 10 літрів на 100 км шляху, місткості – п'ять дорослих місць одночасно, гарних характеристик з точки зору обслуговування.

· Визначення альтернативних, тобто, формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, котрі можуть усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість системі досягти своїх цілей. Проте на практиці керівник рідко має достатні знання або час, щоб сформулювати й оцінити кожну альтернативу. Тому керівник, як правило, відокремлює число варіантів вибору для серйозного розгляду всього кількома альтернативами, які вважаються найбільш бажаними. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає дуже багато часу і дорого коштує_. Замість цього вони вибирають рішення, котрі дозволяють зняти проблему. Треба, однак, попіклуватися про те, щоб був урахований достатньо широкий спектр можливих рішень, включаючи можливість без дії. Коли керівництво не в змозі оцінити, що буде, якщо нічого не робити, існує небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія заради самої дії підвищує вірогідність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.

· Оцінка альтернатив. Дослідження показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей відокремлена від оцінки кінцевої ідеї. Це означає, що тільки після складання списку всіх ідей, варто переходити до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник повинен визначити переваги й недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Часто оцінка проводиться за кількома критеріями.

На цій стадії можуть виникнути проблеми, оскільки неможливо порівнювати речі, якщо вони неоднотипні – яблука не має сенсу порівнювати з апельсинами. Для подолання цього рішення в бізнесі можна представити у грошовому вираженні й у вигляді оцінки їх впливу на прибуток. У некомерційній організації головною метою, як правило, є надання найкращих послуг при найменших витратах. Можна використовувати відомі нам підходи до вирішення багатьох завдань.

· Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення оцінені, зробити вибір просто. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак, якщо проблема важка і требабрати до уваги багато компромісів, або якщо інформація й аналіз суб'єктивні, може бути, що жодна альтернатива не буде кращим вибором. У цьому випадку головна роль надається кращому судженню і досвіду.

· Реалізація. Простий вибір напрямку дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або вигоди з наявних можливих рішень повинне бути реалізоване одне. Ефективність здійснення рішень підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко буває автоматичним, навіть якщо воно справді хороше.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен його виконувати. Частіше ж він повинен переконувати у правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо й організації, і кожному працівнику окремо. Деякі керівники вважають такі спроби марною втратою часу, проте підхід типу "правий я або ні, проте я керівник" сьогодні у світі освічених людей, як правило, не спрацьовує. Тому гарний спосіб завоювати довіру і прийняття рішення саме в залученні співробітників до процесу їх вироблення.

· Зворотний зв'язок. На цьому етапі йде обміркування та оцінка послідовностей рішення або співставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівається отримати. Зворотний зв'язок – це надходження даних про те, що було до і після реалізації рішення. Він дозволяє керівнику корегувати рішення, доки організації ще не нанесено значної шкоди.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Класифікація управлінських рішень	\|	Висновок

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.008 сек.