Вплив через участь працівників в управлінні.

Участь у прийнятті рішень явно апелює до потреб вищого рівня – влади, успіху або самовираження. Тому такий підхід потрібно використовувати тільки у тих випадках, коли ці потреби є активними мотивуючими факторами.

Згідно ряду опитувань, дослідники сформували ієрархію можливостей, які надаються організацією:

– робота з колегами, які поважають іншого як особистість;

– цікава, захоплююча робота;

– схвалення та стимулювання хорошої роботи;

– можливість самовдосконалення;

– взаємодія з людьми, які цікавляться пропозиціями про покращення роботи;

– можливість думати самому, а не тільки виконувати накази;

– можливість бачити результати своєї праці;

– робота під керівництвом гідних і кваліфікованих людей;

– робота, виконання якої повинне супроводжуватись напруженням;

– доступ до інформації, яка стосується роботи і стану справ фірми взагалі.

Всі ці десять пунктів належать до вищих потреб. Передбачається, що потреби низького рівня – у високій платні, безпеці роботи, соціальних гарантіях – задоволені.

Вплив через участь має успіх тому, що люди, натхненні потребами вищого рівня, як правило, працюють старанно на ту мету, яка була сформована з їх участю. Вплив через участь іде навіть далі, ніж переконання у визнанні влади і здібностей виконавця. Керівник не робить жодних зусиль, щоб нав'язати виконавцю свою волю або думку. Експертна влада як керівника, так і виконавця об’єднується в єдину позицію, в яку обоє щиро вірять.

У цьому ж напрямку відчувається і вплив технологічного розвитку. Зміни, які приносять із собою нові технології, оновлена продукція, відбиваються і на вимогах, які висуваються до персоналу організації. Сучасне виробництво відчуває потребу у «самокерованих» менеджерах усіх рівнів, в ініціативних науково-технічних працівниках і робітниках.

Щоб краще зрозуміти, як практично відбувається процес впливу, давайте розглянемо типову ситуацію. Директор невеликого підприємства, на якому працює всього 85 робітників і керівників нижчої ланки, повернувся з щорічної зустрічі з вищим керівництвом, де обговорювалися завдання його підприємства. Одним із завдань було скорочення у наступному році процента відходу матеріалів з 5,8 до 4,5. Хоча у директора були свої міркування стосовно скорочення відходів, він зрозумів, що для досягнення цієї мети необхідно заручитися підтримкою робітників.

Спочатку він зібрав своїх керівників нижчих ланок і пояснив їм всю ситуацію. Він намагався, щоб вони зрозуміли, як кожна десята доля відсотка відходів значно збільшує собівартість продукції. Дав можливість людям виступити з промовами і вияснити все незрозуміле. Директор сказав, що хоча він і має свої міркування стосовно цього, він хотів би вислухати інші пропозиції для рішення цієї проблеми. Потім він попросив кожного керівника зробити спільне обговорення проблеми зі своїми робітниками і зібрати якомога більше пропозицій. Після того він запропонував, щоб кожний керівник обрав двох з числа своїх підлеглих – неформальних лідерів груп – і запропонував їм прийти на збори для обговорення пропозицій їх групи з представниками і керівниками інших груп.

Через два тижні 5 керівників і 10 робітників зібралися разом з директором підприємства. В результаті зустрічі з'явилося 6 нових міркувань, які не прийшли на думку керівникам. Крім того, робітники всього підприємства були залучені до виконання поставленої мети, оскільки вони брали участь в обговоренні та генеруванні ідей. До кінця року процент відходів скоротився з 5,6 до 3,9, що навіть перебільшувало намічену ціль – 4,5%.

Багато досліджень показало, що участь у керуванні має позитивний вплив на задоволення роботою і продуктивністю праці. На жаль, інші дослідження показали, що участь у керуванні підходить не для всіх ситуацій. Робітники, які не люблять неясностей, не дуже схильні до індивідуалізму і віддають перевагу чітко контрольованій авторитарній ситуації. Краще за все працюють вони у більш контрольованих умовах, де дуже мало місця для участі робітників у керуванні.

Однією з причин, чому участь у керуванні розповсюджена не дуже широко, може бути той факт, що керівники не хочуть відмовлятися від своїх традиційних повноважень і прерогатив, тому що деяким людям робота керівника здається привабливою, оскільки вона задовольняє потреби у владі.

Умови ефективного використання впливу – страх, винагорода, традиція, харизм, розумна довіра, переконання та участь у керуванні є інструментами, які керівник використовує для впливу на виконавців, апелюючи до їх потреб. Але навіть той керівник, який має у своєму арсеналі всі ці механізми, повинен враховувати й інші фактори. Недостатньо мати владу: вона повинна бути досить сильною, щоб спонукати інших до праці, спрямованої на досягнення цілей організації. Щоб досягти цього, необхідно виконати кілька умов:

- потреба, до якої апелюють, повинна бути активною і сильною;

- людина, на яку впливають, повинна розглядати вплив як джерело задоволення, або незадоволення якихось потреб;

- людина, на яку впливають, повинна вважати досить високою вірогідність того, що виконання приведе до задоволення потреб;

- людина, на яку впливають, повинна вірити, що її зусилля мають надійний шанс виправдати очікування керівника.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Форми влади та впливу на підлеглих	\|	Авторитет керівника

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.