Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Контакти
 


Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция






Похідні стратегії диверсифікації підприємства

У досягненні своїх цілей підприємство використовує не лише систему базових, але і певний набір похідних страте­гій, змістове наповнення, особливості яких виникають і фор­муються у процесі реалізації базових стратегій. Водночас від умотивованості вибору та ефективності їх здійснення за­лежать і показники втілення основних стратегій.

Систему похідних стратегій диверсифікації утворюють стратегія входження в нову галузь, стратегія диверсифіка­ції у споріднені галузі, стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі, стратегія відновлення та економії, страте­гія реструктуризації, стратегія ліквідації (рис. 10.2).

 

 

Рис. 10.2. Похідні стратегії диверсифікації

Кожна з них конкретизує систему далекосяжних дій підприємства, різною мірою пов'язаних з базовими страте­гіями.

Стратегія входження в нову галузь. Підприємство, що обрало її, зосереджується на створенні нової господарської структури в обраній галузі під своїм загальним управлінням.

Стратегія входження в нову галузь — система заходів і дій щодо здобуття позицій у новій для підприємства сфері діяльності (галузі).

Ця стратегія ефективна за наявності достатнього часу для її реалізації, байдужості фірм-конкурентів до спроб новачка здобути позиції на ринку, наявності у підприєм­ства необхідного досвіду для ефективного функціонуван­ня, відсутності ризику виникнення негативного співвідно­шення попиту і пропозиції в галузі через створення нових виробничих потужностей, можливості уникнення конку­ренції із сильнішими підприємствами.

Стратегія диверсифікації у споріднені галузі. У про­цесі пошуку варіантів диверсифікації підприємство може зупинити свій вибір на спорідненій або на зовсім новій га­лузі.

Стратегія диверсифікації у споріднені галузі ~ система планів І дій підприємства щодо проникнення у галузь, наділену стратегіч­ною відповідністю галузі, в якій воно функціонує,

Стратегічна відповідність існує за умови, що різні фір­ми мають подібне виробництво і переслідують подібні стратегічні цілі. Це створює передумови для передачі май­стерності і досвіду від одного до іншого підприємства, а та­кож об'єднання різних виробництв у єдину систему з ме­тою зниження їх витрат.

Диверсифікована компанія, яка використовує вну­трішній взаємозв'язок підприємств з подібним виробниц­твом, переваги стратегічної відповідності, досягає від цього значно більшого ефекту, ніж


сумарний ефект цих під­приємств унаслідок незалежної діяльності. Така диверси­фікація відповідає вимогам критерію додаткових вихід і збільшує прибутковість акцій компаній.

Найпоширенішими способами диверсифікації у спорід­нені галузі є:

а) входження в галузь (спільне використання збутових можливостей, рекламної діяльності, що можливе, коли, наприклад, хлібопекарня купує підприємство, яке вироб­ляє крекери і солоні палички);

б) використання споріднених технологій (виробник сільськогосподарського насіння і добрив починає поставку хімікатів проти комах);

в) передавання ноу-хау і досвіду з одного виду діяль­ності в інший (придбання виробником гамбургерів мережі придорожних харчевень);

г) передавання фірмового найменування і репутації споживачеві нового продукту/послуги (патронування ви­робником автошин станції техобслуговування автомобілів);

ґ) придбання підприємств у нових галузях для підтри­мання основного виду діяльності (телеканал купує спор­тивну команду або кінокомпанію для забезпечення транс­ляції своєї основної програми).

Стратегічна відповідність споріднених галузей забезпе­чує певний потенціал для конкурентних переваг за раху­нок економії на витратах виробництва, поліпшення імі­джу компанії. Таким шляхом пішла, наприклад, компанія ВІС — піонер у виробництві недорогих одноразових куль­кових ручок, використавши свої основні конкурентні пе­реваги для виготовлення одноразових запальничок і бритв. Для виробництва цих товарів було використано ноу-хау, що забезпечують низькі витрати виробництва, а також нагромаджений досвід у здійсненні маркетингу спо­живчих товарів.

Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі. Відбу­вається вона між непрофільними підприємствами, фірма­ми, що використовують свої можливості для забезпечення швидкого досягнення фінансових цілей.

Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі— система планів І дій підприємства щодо проникнення у стратегічно невідповідну, порівняно з умовами його функціонування, галузь.

Диверсифікація у неспоріднені галузі заснована на фі­нансовому підході, за якого вартість акції підвищується завдяки вмілому використанню вільних фінансових ресурсів корпорації, раціональному вибору фінансове привабли­вих сфер діяльності. Для підвищення ринкової ціни акцій компанії, диверсифікованої у неспоріднені галузі, потрібні вдумливий підхід і досвід формування корпоративного портфеля ділової активності, грамотне управління ним.

Успіху досягають підприємства, діловій культурі яких притаманні:

- ефективне проникнення у нові сфери діяльності, які можуть забезпечити швидку віддачу вкладеного капіталу (мають високу привабливість для інвесторів);

- уміння купувати компанії за вигідними цінами, знижуючи завдяки цьому первинні витрати;

- здатність продавати раніше придбані підприємства на піку їх розвитку, одержуючи додаткову надбавку до їх ціни (вимагає вміння визначати момент, коли дочірня компанія досягає своєї критичної межі, а також прогнозу­вати довгострокові тенденції зниження норми прибутку);

- прогнозування і уникнення ризиків (вилучення фі­нансових засобів корпорації з галузей з неясними фінансо­вими перспективами і розміщення їх там, де гарантовано швидке збільшення прибутку й вищу віддачу вкладеного капіталу);

- системне контролювання роботи дочірніх підпри­ємств, грамотне керівництво ними з метою підвищення ефективності диверсифікованості, що вимагає експертного досвіду у вирішенні різноманітних проблем, виробленні
стратегії розвитку, прийнятті оперативних і рішучих захо­дів для їх реалізації.

За рахунок використання цих чинників компанії забез­печують високу ефективність капіталовкладень, уберіга­ють себе від проблем.

Стратегія ліквідації підприємства і вилучення капіта­лу. Іноді зміни в зовнішньому або внутрішньому середови­щі можуть спричинити зниження прибутковості раніше привабливої сфери бізнесу, внаслідок чого єдиним пра­вильним рішенням стає припинення діяльності в ній.

Стратегія ліквідації підприємства — система планів і дій щодо припинення діяльності підприємства і переорієнтації його ресур­сів і можливостей на Інші цілі.

За таких умов доводиться продавати чи ліквідовувати непривабливе підприємство або дочекатися його банкрут­ства. Вивільнені ресурси перерозподіляють на започаткування нового бізнесу чи на посилення наявних конкурент­них переваг.

Стратегія реструктуризації портфеля бізнесу підпри­ємства. Економічні реалії нерідко спонукають мене­джмент підприємства до усунення з портфеля одних сфер бізнесу, включення інших за рахунок їх купівлі-продажу, входження в нові галузі.

Стратегія реструктуризації портфеля бізнесу підприємства -здійснення радикальних змін у портфелі, які передбачають про­даж або купівлю сфер бізнесу, входження в нові галузі внаслідок зміни довгострокових перспектив.

До цієї стратегії вдаються, якщо діагностування по­точної стратегії виявило відсутність у підприємства об­надійливих довгострокових перспектив через наявність у портфелі сфер бізнесу, що згасають і перестають бути конкурентоспроможними; погіршилася ситуація у клю­чових сферах бізнесу; прийнято рішення про зміну на­пряму розвитку портфеля сфер бізнесу. До цього можуть спонукати поява нових технологій, продуктів, необхід­ність освоєння позицій у новій перспективній галузі; потреба у придбанні великої сфери бізнесу за рахунок продажу кількох із тих, що належать до портфеля під­приємства.

Стратегія відновлення та економії. Основним мотивом її реалізації є прагнення управлінського ядра корпорації підвищити ефективність функціонування портфеля або зберегти його. Причинами цього можуть бути незадовільне функціонування портфеля; криза, зумовлена, наприклад, високими витратами в окремих елементах портфеля сфер бізнесу; функціонування багатьох сфер бізнесу в неприваб­ливих галузях; слабкість корпоративного менеджменту тощо. За таких умов доцільно зосередитися на стратегії відновлення та економії.

Стратегія відновлення й економії — система заходів щодо раціоналізації витрат, припинення діяльності у проблемних або неприбуткових галузях, спрямування ресурсів і можливостей у еконо­мічно привабливі галузі,

З цією метою можуть бути використані такі підходи, як концентрація на відновленні прибутковості у збитко­вих сферах бізнесу; «зняття урожаю» в слабких сферах і спрямування ресурсів у благополучні; запровадження ре­жиму економії, здійснення заходів щодо підвищення при­бутковості у всіх сферах; ревізія портфеля за допомогою продажу слабких сфер бізнесу і заміна їх придбаними сфе­рами у привабливіших галузях; зміна окремих менедже­рів корпоративного рівня.

 


Читайте також:

  1. IV група- показники надійності підприємства
  2. L2.T4/1.Переміщення твердих речовин по території хімічного підприємства.
  3. WEB - сайт підприємства в Інтернет
  4. Абсолютні та відності показники результатів діяльності підприємства.
  5. Автопідприємства вантажних автомобілів
  6. Адміністративно-правовий статус торговельного підприємства
  7. Активами торговельного підприємства
  8. Активи підприємства, їх кругооборот і оборот
  9. Альтернативні варіанти довгострокового фінансування діяльності підприємства
  10. Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
  11. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
  12. Амортизація основних фондів підприємства. Методи нарахування амортизації




Переглядів: 1667

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Види диверсифікації діяльності підприємства | Управління диверсифікованими підприємствами

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.006 сек.