Моделі прийняття рішень

1. Модель „сміттєвого контейнера” Дж. Марча. Уперше цей принцип прийняття рішень описав американський професор управління Джеймс Марч. Просто кажучи, це така організаційна модель, коли, задля прийняття рішення, співробітники компанії повинні генерувати невпинний потік завдань та пропозицій щодо їх вирішення. Увесь цей матеріал зрештою потрапить до сміттєвого кошика і лише малу частку запропонованих рішень буде розглянуто і залучено до фінального висновку. За спостереженнями професора Марча такому моделюванню організаційної поведінки сприяє схильність співробітників компаній до певних програмних дій. У кожного з працівників є власні улюблені шляхи розв'язків. Небезпечність даної моделі полягає в тому, що як тільки постає якась проблема, співробітники одразу ж накидаються на неї, намагаючись нав'язати власне, наперед обране рішення. А це, в свою чергу, впливає і на процес прийняття рішень, і на остаточний результат. З іншого боку, можна розглядати цю модель як таку, де існують комплекти готових конкурентних рішень, які очікують на виникнення певних проблем. Модель сміттєвого контейнера позначає процес зіткнення різноманітних проблем, рішень та виборів – колапс – або їхнє специфічне поєднання. У цьому сенсі фінальне рішення буде не що інше як продукт алхімічного процесу, проведеного на сміттєзвалищі.

2. Дискретно-інкрементальна модель Ч. Ліндблома. Ця схема прийняття рішень була запропонована ще одним американським вченим, спеціалістом з політичної теорії Чарлзом Ліндбломом. Він прийшов до висновку, що більшість рішень приймаються невеликими порціями в ході розгортання проблеми, і кожне з них мало пов'язане з попередніми. До певної міри, дискретно-інкрементальна модель – це коли кажуть “ми перейдемо цей міст лише тоді, коли до нього дістанемося”. Можна рекомендувати цю методику найперше людям практичним. Бо ж навіщо витрачати стільки часу та енергії, проробляючи рішення, які невідомо, чи доведеться приймати? Ліндблом переконаний, що дискретний інкременталізм – це набагато чутливіший спосіб прийняття рішень. Трапляється так через те, що людська здатність опрацьовувати інформацію має свої межі, і навіть якби знати наперед, які саме дані стануть потрібними, повної поінформованості однаково досягти не вдасться. Зрештою, Ліндблом просто усвідомлював, що має справу з живими людьми. Він добре розумів, що краще оперувати тим, що є насправді, а не вигадувати собі світ досконалого знання. Розглянута схема прийняття рішень має ще одну перевагу. Відкрито вказуючи на те, що кожне наступне рішення не залежить від попереднього, вона звільняє менеджерів від тягаря попередніх помилок. Отже, особі, що приймає рішення, більше не зв'язано рук попередніми прорахунками. Тепер більше надії на те, що рішення засновуватиметься на тому, що відбувається зараз, а не на тому, що трапилось учора чи рік тому.

3. Редукціонізм – це не просто модель, а, скоріше, науковий рух, що суттєво вплинув на способи, до яких ми вдаємося, вирішуючи ті чи інші проблеми. Цей підхід ґрунтується на переконанні, що проблему можна звести до найменшого її компонента і, зрозумівши його, віднайти логіку у всій цілісності. Зокрема, науковці довгий час вірили, що якби зрозуміти, як працює найдрібніша часточка всесвіту, то це дасть змогу відкрити всі його таємниці. Проблема, яка переслідувала їх, зводилась до того, що кожного разу, коли вони думали, що знайшли найменшу часточку матерії, з'являлася ще менша. Свого часу вважали, що найменшим є атом. Тепер уже ніхто нічого не знає. Скидається на те, що ми так само не маємо надії зрозуміти найменшу часточку всесвіту, як і охопити його цілком. Внаслідок цього, основи редукціоністської моделі останнім часом захиталися. Втім, сліди цієї теорії зустрічаються мало не у всіх книжках з управління, що з явилися в цьому сторіччі.

4. Універсальне передбачення. Це переконання, що все можна передбачити. Хоч як наївно звучить воно тепер, проте ще кілька років тому науковці справді вірили, в те що, маючи в розпорядженні достатній обсяг комп'ютерних ресурсів та необхідні дані, можна передбачити все. Ідея виникла в 60-і роки, коли поява потужних комп'ютерів уможливила дивовижну точність розрахунків і розробку американської та радянської космічних програм. Те, що науковці та інженери можуть точно вирахувати силу імпульсу, необхідного для доставки ракети на задану орбіту чи навіть для досягання Місяця, переконало багатьох в тому, що всі наступні події стають передбачуваними, якщо зібрано правильну інформацію і правильно враховано закони фізики. Фактично, такий погляд був навіяний вражаючою незвичною ще тоді потужністю комп'ютерів. Деякі вчені почали вірити, що можна, приймаючи рішення, скласти з себе відповідальність за вибір варіантів, – людина мусила поступитись місцем машині. Якби всі рішення приймалися комп'ютерами, – казали вони – жодних помилок більше не траплялося б. Втім, у 80-х науковці, врешті, зрозуміли, що певні події просто неможливо передбачити. Зокрема, довгострокові прогнози погоди постійно містили помилки. Такий поворот подій примусив думати, що будь-яка діяльність, у якій задіяні природний або людський фактори, є принципово непередбачуваною у середніх часових масштабах. Тут ми знаходимо зачатки "теорії хаосу".

5. Теорія хаосу. Популярне розуміння теорії хаосу полягає в тому, що всесвіт є абсолютно хаотичним і що конфлікт двох, здавалося б, ніяк не пов'язаних подій в одній його частині може спричинити непередбачувані наслідки в іншій. Це означає, що мала дія може бути посилена впродовж її руху системою аж до того ступеня, що її можливі наслідки значно переважать саму дію. Тож коли кажуть, що помах метелика крильцями в Британії може спричинити цунамі в Китаї, ми бачимо тут втілення теорії хаосу. Іншою метафорою цього процесу є часом цитована приповідка про баклана, що пірнає в озеро в Центральному Китаї і тим змінює погоду в Нью-Йорку. Як і у випадку з метеликом, мається на увазі, що дрібна дія, значно посилившись внаслідок перебігу цілого ланцюжка подій, врешті має вагомі наслідки. Проте ланцюжки, що пов'язують події, за теорією хаосу, настільки складні, що намагатися зрозуміти їх безглуздо. Втім, "вчені-хаотики" бачать три різних варіанти цього процесу:

1) Стабільна врівноваженість. Йдеться про систему, в якій елементи перебувають у стані рівноваги і швидко повертаються до цього стану, якщо баланс було порушено. Як зазначає Нейл Гласс, консультант компанії "Gemini Consulting", у своїй книзі "Уроки менеджменту", добрим прикладом стабільної зрівноваженості довгий час був ринок пральних порошків. Одна компанія може вдосконалити свій виріб, а інша розпочати грандіозну рекламну акцію, проте, коли пил осяде, курси акцій поступово повернуться до тієї відмітки, на якій вони були перед змінами.

2) Хаос (межова нестабільність). У такій системі порядок і безлад співіснують. Трапляється багато несподіваного, але головніші моделі, що визначають поведінку елементів, можуть бути проаналізовані та прораховані наперед. У цьому випадку Гласс як приклад пропонує ринок автомобілів. Шокові обставини, такі як ріст нафтових цін чи поява нових агресивних конкурентів, можуть декого застати зненацька, проте прогресивніші фірми відстежують певні загальні тенденції і користаються з них.

3) Вибухонебезпечна нестабільність. Як видно з назви, це стан, коли система є невпорядкована і немодельована. Можемо уявити це собі на прикладі ситуації в Югославії, якою вона була упродовж усіх 90-х років.

Вчені-хаотики", тим часом, можуть посвідчити, що багато організацій, котрі раніше де в чому наближалися до стану стабільної зрівноваженості. тепер перебувають у межовій нестабільності чи в стані хаосу. Яскравими прикладами є націоналізовані авіалінії та банки, а також інші організації, що працюють на ринках, в яких швидка технологічна трансформація може змінити розстановку сил конкурентів фактично за ніч. Виходячи з теорії хаосу, Гласс розглядає три ключові чинники, які донедавна впливали на процес прийняття рішень. Вони такі:

Чинник 1: організація є "закритою системою", і тому те, що вона вирішить робити, загалом не залежатиме від жодних зовнішніх впливів.

Чинник 2: оперативний простір все ж є достатньо стабільним, аби менеджери зрозуміли його і розробили деталізовані стратегії поведінки.

Чинник 3: відношення між причиною та наслідком є достатньо зрозумілим, аби менеджери мали змогу натиснути на певні важелі і домогтися необхідних змін.

За Ґлассом, ці три чинники тепер замінені трьома новими реаліями:

Реалія 1: організації є складними "відкритими системами", на які дуже впливають і які дуже впливають на середовища їх існування. Це означає, що дії можуть мати не ті результати, які передбачалося.

Реалія 2: середовище змінюється настільки швидко (постійно створюючи можливості та загрози), що вище керівництво не може сподіватися на розробку детальних стратегій, які лишатимуться дієвими на момент їх застосування.

Реалія 3: традиційні лінійні причинно-наслідкові моделі, що, як правило, лежать в основі процесу прийняття рішень, провалено. Внаслідок цього дії можуть мати несподівані наслідки. Теорія хаосу є добрим аргументом проти моделі універсального передбачення. Вона пояснює, чому, приймаючи рішення, ми ніколи не можемо повністю покладатися на комп'ютери чи будь-які інші системи раціонального аналізу.

6. Тотальне управління якістю (ТQМ). Універсальне передбачення було передвісником деяких ідей, що лягли в основу підходу, відомого як тотальне управління якістю (ТQМ). За два останніх десятиліття ТQМ стало в діловому світі синонімом ефективності та прогресу. Його витоки слід шукати в роботі японських компаній у період після II Світової війни. На японських підприємствах найперше проаналізували та задокументували, що саме вимагається від кожного робітника, аби його продукція була високоякісною. В такий спосіб було досягнуто стабільності – чи передбачуваності – виробничого процесу, і кожен автомобіль чи телевізор, що сходили з конвеєра, відповідали високим стандартам якості незалежно від впливу різноманітних факторів, від того які саме робітники працюватимуть у ту чи іншу зміну. Таким чином, і на противагу іншим індустріальним націям того часу японці набули можливість закласти якісність у саму серцевину управлінських та виробничих процесів, в той час як іншим компаніям того бракувало. Багато з нас пам'ятає економічний занепад у Британії в 70-х роках, коли, наприклад, навіть існував термін "п'ятничний автомобіль" для позначення низькопробного авто, зібраного сяк-так, (оскільки робітники в п'ятницю поспішали розпочати свій вихідний), чи наприклад низька якість товарів зроблених в кінці місяця в СРСР ( коли головне було “зробити план”). Отже, японські компанії розв'язали проблему стабільності. Більше того оскільки всі виробничі методики фіксувалися в документації, стало можливим через дрібні удосконалення постійно підвищувати якість та продуктивність в усій компанії. Значною мірою саме завдяки впровадженню методики ТQМ за наявності високо дисциплінованої робочої сили, Японія впродовж 70-х змогла \ протистояти конкурентам зі США та Європи і досягти сучасного рівня економічного розвитку. Є певна іронія в тому, що розробкою інструментарію управлінського підходу, знаного тепер як ТQМ, займалися американські спеціалісти з менеджменту Др. В. Едвардз Дімінґ та Др. Джозеф Джуран; саме цей підхід дав змогу японським компаніям упродовж лише 25 років не | тільки наздогнати, а й випередити лідерів американського бізнесу. Короткий час в кінці 70-х і на початку 80-х років американці були схильні списувати успіхи японців на фактор наявності дешевої робочої сили. Проте все стало на свої місця, коли японський виробник автомобілів "Honda" відкрив завод у Марисвілі, штат Огайо, де праця американських робітників оплачувалася за ринковими тарифами, а саме підприємство випередило автомобільних гігантів Детройта. В американських компаніях зрозуміли, що японці якось зовсім по-іншому працюють на своїх заводах. Середина 80-х пройшла у відчайдушному намаганні західних компаній розібратися в схемах управління, застосовуваних на японських підприємствах, і запровадженні власних ТQМ - розробок. Вплив методики в той час був настільки сильним, що на кінець 80-х років усі найбільші світові компанії можна було розділити на дві категорії: на тих, котрі вже застосовували технологію тотального управління якістю, і на тих, що саме збиралися до неї звернутися. Втім, як то часто буває з добрими ідеями, ніхто не міг дійти згоди щодо шляхів найкращого застосування ТQМ. З'явилася маса варіацій методики: багато компаній намагалися застосувати власні принципи у власних умовах. Окрім того, оскільки тотальне управління якістю спершу застосовувалося на підприємствах важкої промисловості і передбачало складний статистичний аналіз таких змінних, як, наприклад температура чи опір матеріалів, його важче застосовувати до процесів, в основі яких лежить людська взаємодія. Насправді ж, методика ТQМ не стільки залежала від цих дрібниць, скільки від неї почали залежати нові схеми мислення, до виникнення яких вона спричинилася. Саме в той спосіб говоримо про величезний вплив ТQМ на прийняття рішень. На певному рівні вже саме рішення застосувати цю методику значно вплинуло на управління виробничими процесами в різних організаціях. З іншого ж боку, філософія "вивіреного часу" та "нульових дефектів", що є стрижневою для ТQМ, визначила способи прийняття рішень у сучасних організаціях. Як бачимо, ця методика теж вимагає емпіричних даних, схильна до залучення кількісних показників та вимірювань ефективності процесів. ТQМ також походить розуміння того, що участь кожного є необхідною умовою для успіху всієї організації.

7. Теорія ігор. Кажуть, що Джон фон Нойман, засновник теорії ігор, сформулював її головні постулати, спостерігаючи за грою в покер на чемпіонатах в Гарвард та в Прінстоні в 1930-х роках. Фон Ноймана, що, скоріше, був добрим математиком, ніж добрим шулером, зацікавила поведінка людей в ігрових ситуаціях. Його спостереження переконували, що за будь-яких обставин існує стратегія, котра вестиме гравця до успіху. Отож, доводив він, чи ви граєте в покер, чи ведете переговори з приводу торгових угод, чи берете участь в аукціоні, існують певні правила - дуже непомітні і невловні, - та, якщо їх зрозуміти вони дають змогу перемогти. Сам Нойман продовжив застосовувати власні таланти до створення американських ядерних ракет і першого комп'ютера. Проте теорія ігор мала послідовників, котрі розвинули її, за словами журналіста і автора книг з менеджменту Стюарта Крайнера, до специфічної мови дилем і загадок в стилі "дзен-буддизму". Найвідомішою з них є "дилема в'язнів".

"Дилема в'язнів". Розроблена Альбертом Такером, викладачем Прінстонського університету, в 1950-му році, "дилема в'язнів" є уявним сценарієм, у якому діють двоє арештантів, звинувачених в одному і тому ж злочині. Під час допиту в окремих камерах кожному з них кажуть, що якщо один зізнається, а інший буде опиратися, то першого відпустять на свободу, а другого буде засуджено до довгого терміну ув'язнення. Якщо обоє чинитимуть опір, вони все одно будуть ув'язнені, хоча й ненадовго, а якщо ж обоє зізнаються, то отримають середній термін ув'язнення. Аналізуючи таку сукупність варіантів, в'язні доходять висновку, що найкраще зізнатися. Оскільки ж обидва в'язні приймають однакове рішення — отримують помірний строк перебування за ґратами. В 50‑х - 60-х роках теорія ігор пережила короткий злет популярності. Втім, її сприймали швидше як сукупність інтелектуальних вправ, а не як модель прийняття рішень. Зацікавились нею знову в 1994-му році, коли Нобелівська премія з економіки була присуджена одразу трьом прихильникам теорії ігор – Джону Нешу, Джону Харсані та Райнгарду Селтену. Всі троє відштовхувалися від розробок Ноймана і Такера, виводячи теорію на нові обшири, Нешу, наприклад, належить розробка "рівноваги Неша".

Рівновага Неша. Це така ситуація, в якій жоден з гравців, навіть змінивши стратегію, не може покращити свою позицію. Гравці, вважав Неш, постійно змінюватимуть свою стратегію, аж доки така рівновага буде досягнута. (В "дилемі в'язнів", наприклад, "рівноваги Неша" досягнуто, коли обоє арештантів вирішують зізнатися. Далі жоден з них не може покращити власну позицію, бо зміна рішення загрожуватиме довшим терміном ув'язнення).

Теорія ігор також розрізняє типи ігрових ситуацій, залежно від причетності до них тих чи тих гравців.

Гра з нульовою сумою.Це така гра, в якій на кожного переможця припадає співмірний до його виграшу переможений. Іншими словами, один виграє те, що інший програє. Всі азартні ігри є обов'язково іграми з нульовою сумою. Наприклад, у рулетці те, що втрачає гравець, виграє казино і навпаки. Добрим прикладом такої гри в бізнесі є змагання на ринку акцій. Проте вона буде грою з нульовою сумою лише у випадку, коли ринок залишатиметься статичним. Якщо ж нові надходження збільшуватимуть оборотні обсяги, отримуємо "гру з позитивною сумою". Теорія гри стала впливати на винесення корпоративних рішень впродовж останніх десяти років. Втім, зацікавлення у ній виявляють зазвичай організації, що займаються суворо регламентованими формами виробництва – як-от виробництвом електроенергії, – або ж ті, котрі працюють за умов низької конкуренції чи в рамках певного картелю. Обидві ситуації передбачають обмежене число гравців, що поводяться дуже раціонально та згідно з прийнятими правилами. У такій ситуації теорія ігор може запропонувати корисні схеми для прийняття рішень і розуміння того, які ходи були б найкращими.

Перевтілення. Мовою теоретиків гри "перевтілення" (allocentris) означає аналізування з точки зору іншого, так ніби ви стали на його місце і уявляєте, які наступні ходи він робитиме і які наслідки це матиме. Прикладом може служити питання про входження Британії до Євросоюзу, і зокрема, наскільки це зручно - перебувати в єдиній валютній системі. Її зволікання з рішенням спонукає думати, що Сполучене Королівство прагне залишатися в ізоляції, незважаючи на те, що насправді все набагато складніше. Бо якщо Британія дійсно обере власний шлях, це рішення спричинить ланцюжок різноманітних подій не лише серед членів Євросоюзу, а й зачепить країни зовні, такі як США та Японія.

Взаємовигідні ситуації. Теорія ігор, натомість, може допомогти керівнику переглянути ситуації, в яких комусь дістанеться перемога, а іншому – поразка, і надасть можливість почати прораховувати вигоди альтернативних стратегій, так званих ситуацій подвійного виграшу, що обіцяють вигоду і їм самим, і їхнім покупцям, і навіть конкурентам.

8. Раціонально-дедуктивна модель (Синоптична модель). Це найвідоміша модель, за якою приймаються рішення (хоча й не найточніша). Процес ухвалення рішень згідно з синоптичною моделлю складається з наступних етапів:

1) визначення проблеми;

2) прояснення проблеми та визначення цілей;

3) визначення альтернатив;

4) оцінка альтернатив (із застосуванням відповідного аналізу);

5) порівняння прогнозованого результату по кожній альтернативі з цілями;

6) вибір однієї з альтернатив, яка найбільше підходить до поставлених цілей.

Хоч і опосередковано, однак дана модель передбачає, що керівник матиме здатність передбачити наслідки прийнятих рішень. У цьому полягає головна відмінність між цією та наступною моделями.

9. Науковий менеджмент („тейлоризм”). Тейлор вважав, що в західному суспільстві (на початку XX століття) сформувався свого роду стереотип «роботи з прохолодою», коли працівники у силу природної схильності ( «природного ліні») людини, а також у силу сформованої культурної традиції «кругової поруки» навмисно сповільнюють темп роботи. При цьому Тейлор критично ставився до «потогінних систем» організації праці, що висувають до працівника необґрунтовані вимоги щодо швидкості та продуктивності роботи. «Золота середина» між «потогінною системою» і «природною лінню» полягає, на думку Тейлора, саме в методах наукового управління виробництвом, в обов'язковому порядку включають і такий важливий напрям, як управління часом. Науковий менеджмент передбачає необхідність щохвилинного розподілу індивідуальних завдань працівників. За допомогою секундоміра складна робота розбивалася на простіші операції, завдяки чому підвищувалась ефективність її виконання. Обчисленням кожного окремого моменту й кожної окремої операції, необхідних для виконання певної операції, можливо визначити оптимальний час його закінчення. При цьому керівні кадри – фактор обмеження можливості прийняття рішення.

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Тема 3 Методичні основи підготовки господарських рішень	\|	Визначаємо ціль аналізу (а навіщо властиво потрібний вам цей аналіз?).

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.008 сек.