Студопедия
Контакти
 


Тлумачний словник

Реклама: Настойка восковой моли




Авто | Автоматизація | Архітектура | Астрономія | Аудит | Біологія | Будівництво | Бухгалтерія | Винахідництво | Виробництво | Військова справа | Генетика | Географія | Геологія | Господарство | Держава | Дім | Екологія | Економетрика | Економіка | Електроніка | Журналістика та ЗМІ | Зв'язок | Іноземні мови | Інформатика | Історія | Комп'ютери | Креслення | Кулінарія | Культура | Лексикологія | Література | Логіка | Маркетинг | Математика | Машинобудування | Медицина | Менеджмент | Метали і Зварювання | Механіка | Мистецтво | Музика | Населення | Освіта | Охорона безпеки життя | Охорона Праці | Педагогіка | Політика | Право | Програмування | Промисловість | Психологія | Радіо | Регилия | Соціологія | Спорт | Стандартизація | Технології | Торгівля | Туризм | Фізика | Фізіологія | Філософія | Фінанси | Хімія | Юриспунденкция

Матриця Ансоффа.

Загрузка...

Планування маркетингу

Організація маркетингової діяльності

Контроль, аналіз та ефективність маркетингової діяльності

Безбюджетний маркетинг.

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­

Основні поняття: управління маркетингом, маркетингове планування, місія та цілі фірми, ситуаційний аналіз, портофоліо-аналіз, GAP-аналіз, маржинальний аналіз, ABC-аналіз, матриця БКГ, матриця "McKinsey", матриця SWOT-аналізу, матриця Ансоффа, PIMS-аналіз, оперативне планування, тактичне планування, бізнес-план, маркетингові організаційні структури підприємства, інтегровані і неінтегровані маркетингові структури, функціональна, товарна, ринкова, матрична, холдінгова та конгломератна моделі побудови маркетингової організаційної структури, типи маркетингового контролю, контролінг, маркетингова ревізія, аналіз маркетингової діяльності фірми, показники доходів і прибутків, платоспроможності, обороту засобів, ефективності маркетингових доходів, кошторис маркетингу, безбюджетний маркетинг.

Планування маркетингу

Управління маркетингом - це аналіз, планування, організація, реалізація та контроль за здійсненням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення і підтримку взаємовигідних обмінів із цільовим ринком для досягнення конкретної мети підприємства.

Багато спеціалістів під управлінням маркетингом передбачають реалізацію ретельно продуманої інтегрованої політики підприємства на ринку, що забезпечує:

• цільову орієнтацію ринкової діяльності підприємства на забезпечення потреб суб'єктів промислового ринку;

• комплексність цієї діяльності, яка проявляється в чіткій послідовності - від задуму товару до його використання;

• урахування перспектив щодо вдосконалення товарного асортименту відповідно до потреб та умов використання.

Основні завдання управління маркетингом:

• формування цілей промислового підприємства та визначення шляхів їх досягнення:

- повернення капіталовкладень;

- одержання прибутку;

- вихід на новий ринок;



Интернет реклама УБС

- збільшення частки підприємства на ринку;

- упровадження у виробництво нового товару тощо;

• формування організаційної структури маркетингу підприємства, визначення повноважень, відповідальності за реалізацію маркетингових заходів;

• аналіз ринку, попиту, конкуренції, поведінки споживачів тощо;

• розробка і реалізація маркетингових програм щодо створення та освоєння нових засобів виробництва;

• підготовка планів закупівель матеріально-технічних ресурсів;

• формування виробничого плану;

• визначення відповідних стимулів (моральних та матеріальних) для працівників з метою досягнення поставлених цілей.

В управлінні маркетинговою діяльністю виділяються стратегічне планування і планування програми маркетингу.

Маркетингове планування - це управлінський процес створення та підтримування відповідності між цілями фірми та її потенційними можливостями у процесі ринкової діяльності. Планувати маркетинг фірми - це значить розробляти чітку програму дій, яка дозволить керувати швидкістю, послідовністю і результатами змін з метою отримання бажаних результатів у визначений період.

Головні завдання маркетингового планування:

—приведення потенціалу фірми у відповідність із запитами споживачів вибраних цільових ринків;

—оптимальне об'єднання усіх видів і напрямків маркетингової діяльності фірми;

—визначення та обґрунтування переліку маркетингових дій;

—конкретизація маркетингових дій щодо того, хто їх буде виконувати, де, як і коли.

Головні принципи маркетингового планування:

—повнота і комплексність ( для прийняття рішень мають бути використані всі факти, події та ситуації у їх взаємозв’язку та відповідно до їхньої значущості);

—конкретність (планові величини мусять мати числовий вираз з достатньо високою точністю);

—чіткість (пристосування до змінних умов навколишнього середовища, уведенням нових ресурсів, використанням альтернативних варіантів тощо);

—неперервність (послідовність та узгодженість дій протягом тривалого часу);

—економічність (витрати та планування мають відповідати отриманому прибутку);

—якісність виконання планових функцій (зменшення перешкод щодо діяльності підприємства, оптимізація роботи, координація, систематизація тощо).

Залежно від тривалості (періоду, на який їх розробляють) плани маркетингу поділяють на короткострокові (річні), середньострокові (2-5 років) і перспективні (5-15 років).

Залежно від масштабів плани маркетингу поділяються на продуктові (для окремого продукту та групи продуктів фірми), для всього асортименту продукції фірми або на такі, що є частиною (розділом) загального бізнес-плану.

За методами розробки - на розроблені за принципом "знизу вгору" (на основі інформації, яка надається працівникам служби маркетингу іншими підрозділами фірми) та "згори вниз" (планова діяльність централізовано керується і контролюється).

За об'єктом- на корпоративні (загальнофірмові), дивізіонні (окремих підрозділів), бізнесові (окремих напрямків діяльності) та продуктові (окремих груп чи видів продукції).

За змістом планування - на оперативне (базується на покращенні позиції окремих продуктів фірми та збільшені обсягів продажу у поточному господарському році - функція продавців та керівників низових ланок), тактичне (має на меті прогнозування функціонування окремих продуктів чи ринків терміном 1-5 років - функція менеджерів середньої ланки), стратегічне (вищий рівень у маркетинговому плануванні, перспективне планування терміном на 5-10 років, має на меті пошук нових можливостей та продуктів).

Стратегічне планування є часткою стратегічного управління підприємством. Стратегічне планування маркетингу повинно одночасно відпрацьовуватися як з гори у низ, так і з низу у верх.

За предметом - на цільові (визначення загальних стратегічних, тактичних і оперативних цілей та обмежень), предметні (планування персоналу, інформації, реклами, фінансів та ін.), програмні (створення передумов реалізації засобів) та процесуальні (планування конкретних дій, наприклад, збуту продукції).

Підприємницька діяльність на промисловому ринку багато в чому залежить від розуміння значення стратегічного планування.

Маркетингове стратегічне планування - це процес створення і практичної реалізації генеральної програми дій підприємства.

Стратегічне планування має кілька пов'язаних рівнів:

—рівень галузі;

—рівень підприємництва;

—функціональний рівень.

Стратегічне планування на рівні підприємництва передбачає визначення цільових ринків, рівня попиту та споживчих мотивацій, розробку продуктової стратегії, визначення і передбачення необхідних ресурсів та їх розподіл між ринками для досягнення поставлених цілей.

Стратегічне планування на рівні галузі передбачає розробку конкурентної стратегії підприємництва на цільових ринках та координацію зусиль різних підрозділів підприємства (виробництва, маркетингу, фінансового, конструкторсько-технологічного, кадрового) для досягнення загальних цілей.

Стратегічне планування на функціональному рівні передбачає планування короткострокової стратегії для реалізації стратегічних планів на перших двох рівнях.

Планування маркетингових стратегій - це процес, який передбачає аналіз маркетингового середовища і можливостей фірми, прийняття рішень щодо маркетингової діяльності та їх реалізацію. Планування маркетингу, як і планування взагалі, включає чотири фази: аналіз, планування, реалізацію і контроль.

На корпоративному рівні стратегічне планування містить кілька етапів: визначення місії (основної мети) компанії, стратегічний аудит, SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз), портфельний аналіз, мета якого - планування бізнес-портфеля, тобто видів діяльності і товарів, на яких спеціалізуватиметься фірма (стратегічна бізнес одиниця - СБО), визначення цілей і стратегій росту компанії (інтенсивний, інтегративний або диверсифікаційний ріст).

При цьому поняття СБО може охоплювати і підрозділ фірми, і один товар або навіть торгову марку. До того ж не обов'язково СБО має бути виділений в окремий підрозділ у структурі фірми. Для фірми, яка має диверсифіковану спрямованість, найчастіше СБО виокремлюються за товарним принципом. Наприклад, диверсифікована компанія включає такі стратегічні підрозділи: ремонт літаків, вирощування насіння соняшнику, льону, виробництво продуктів харчування.

 


Рис. 11.1. Структура процесу маркетингового планування

На рівні стратегічних бізнес-одиниць (на бізнес-рівні) процес стратегічного планування починається із визначення бізнес-місії для конкретного господарського підрозділу, SWOT-аналізу бізнес-середовища, формулювання цілей і стратегій СБО - планів їх досягнення (рис. 11.1).

На рівні товару маркетингове планування передбачає встановлення цілей і стратегій щодо кожного конкретного товару.

Маркетингове стратегічне планування охоплює всі три рівні, від участі у визначенні місії, довгострокових цілей і рішень щодо комплексу маркетингу до контролю, з якого починається наступний цикл планування процесу.

Проте варто зазначити, що така чітка послідовність етапів процесу планування маркетингу, представлених на рис. 11.1 - від формулювання місії бізнесу до контролю результатів, на практиці не завжди має місце.

У диверсифікованій компанії стратегічне планування відбувається на всіх трьох рівнях, а в невеликих фірмах, сфера діяльності яких обмежується одним товарним ринком, стратегічне планування на рівні СБО і на рівні товару по суті об'єднуються в один рівень.

Формулювання місії фірми

Процес стратегічного маркетингового планування починається з визначення місії фірми (корпоративної місії, місії бізнесу) - основної узагальненої довгострокової мети фірми, в якій задекларовано її призначення.

Місія - це спосіб чіткого визначення основних напрямів діяльності фірми. Вона передбачає:

—призначення: для чого існує цей бізнес? і Хто отримує від цього вигоду? При цьому перелічуються вигоди всіх учасників бізнесу - акціонерів, споживачів, партнерів, постачальників;

—стратегія - комерційна логіка бізнесу, яка передбачає визначення меж бізнесу (базового ринку) і конкурентних переваг фірми;

—норми поведінки, якими керується компанія у своїй діяльності;

- система цінностей компанії.

Приклади місій деяких фірм.

Місія ЖДУ.

Підготовка професійних менеджерів, які мають стати лідерами процесу економічних перетворень в Україні.

Місія Банку.

Сприяння соціальному та економічному добробуту клієнтів банку завдяки наданню їм якісних банківських послуг та отриманню на цій основі прибутку, що відповідає очікуванням акціонерів і є достатнім для розвитку банку та його персоналу.

Місія не змінюється щороку. Це справді довгострокова мета, своєрідний дороговказ у світі бізнесу для персоналу фірми. Проте місія може підлягати коригуванню внаслідок суттєвих змін ринку, технологій і навіть змінюватися в разі злиття, поглинання компаній, виходу фірми на нові ринки тощо.

Визначення цілей фірми

Місія визначає філософію фірми і має бути трансформована у конкретні стратегічні цілі фірми (корпоративну мету).

Так, місія банку "Сприяння соціальному та економічному добробуту клієнтів банку завдяки наданню їм якісних банківських послуг..." трансформується у стратегічну мету "Досягти зростання рентабельності активів на 10% до 2017р."

Далі стратегічні цілі конкретизуються на кожному рівні управління. Маркетингові цілі підпорядковані загальнофірмовим цілям, а маркетингова стратегія є складником стратегії фірми, яка формується на основі стратегічного аналізу маркетингового середовища (стратегічного аудиту).

Можна назвати кілька цілей, що має на меті будь-яка фірма.

• Прибуток. Класична економічна теорія визначає, що фірма намагатиметься довести до максимальної величини довгостроковий прибуток на вкладений капітал.

• Доход від продажу. Якщо прибуток достатній, фірма може підтримати чи збільшити рівень продажу навіть з мінімальною прибутковістю.

• Частка ринку. Фірма на власний розсуд може зберегти чи збільшити свою частку ринку. Частка ринку - показник доходу конкретної фірми стосовно загального доходу всіх фірм галузі від продажу.

• Вироби на продаж. Дохід від продажу може бути оманливим через інфляцію. Тому фірма може вибирати - зберігати чи збільшувати кількість виробів, які вона продає.

• Виживання. Фірма, як правило, вибирає рішення, що вимагає «розумних" витрат замість дій, які потребують великих витрат, бо останнє може виявитися небезпечним у майбутньому, оскільки фірма мусить вижити сьогодні, щоб залишитись у бізнесі завтра.

• Соціальна відповідальність. Фірма намагається врівноважити суперечливі інтереси споживачів, службовців і акціонерів навіть за рахунок доходів.

Виходячи із цілей маркетингу, визначають маркетингову стратегію. Найбільш відомими маркетинговими стратегіями є такі:

1."Ціна-кількість" - орієнтація на помірні ціни та значні обсяги збуту, виробництво та збут великої кількості стандартизованої (масової) продукції на широкому ринку(недиференційований маркетинг) за рахунок використання добре опрацьованих технологій, які дозволяють знижувати витрати та ціни.

2."Стратегія переваг" - створення стабільної переваги над конкурентами за рахунок можливостей зміни технологій виробництва, розвитку сервісу та логістики, що дозволяє вести нецінову конкуренцію за рахунок товарів, які «помітні» на ринку завдяки своїм унікальним характеристикам (диференційований маркетинг).

Окрім двох основних, існує кілька модифікацій і перехідних форм маркетингових стратегій, зокрема:

- "я теж" - стратегія пристосування до поведінки конкурентів, параметрів їхньої продукції, цінової політики тощо;

- стратегія різкої відмінності (концентрований маркетинг)- орієнтація на специфічний сегмент ринку, пропозиція унікальних товарів, які докорінно відрізняються від товарів-конкурентів;

- стратегія кооперування - добір партнерів і встановлення договірних відносин з ними;

- "стій-іди" - стратегія, за якої активність фірми на різних ринках (наприклад, внутрішньому та зовнішньому)змінюється залежно від зміни кон'юнктури;

- стратегія творчої імітації - вдосконалення чужих винаходів.

Перш за все необхідно проаналізувати поточний стан і перспективність окремих видів діяльності на рівні підприємства в цілому і окремих товарів.

Іншими словами здійснити аналіз господарського і продуктового портфелю, оцінити перспективність окремих стратегічних бізнес одиниць(СБО) і товарів. Результати такої оцінки можливо використати для прийняття рішень відносно того, який напрямок діяльності треба підтримати чи максимально використавши на певному відрізку часу - ліквідувати.

В стратегічному плануванні маркетингу існує кілька аналітичних підходів, які дають можливість вирішувати рівень поточного стану окремих видів діяльності і перспектив їх розвитку.

Найважливішими з них є слідуючі:

1.Аналіз господарського і продуктового портфелю;

2.Ситуаційний аналіз;

3.Матриця Ансоффа.

4.PIMS-аналіз;

5.GAP-аналіз;

6.АВС-аналіз;

7.Маржинальний аналіз;

8.Аналіз господарського і продуктового портфелю.

1. Аналіз портфеля припускає використання різних методів.

Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.

Матриця "темпи росту ринку - ринкова частка" Бостонською консалтинговою групою побудована в такий спосіб. В матриці використовуються показники відносної ринкової долі (вісь ОХ) та темпів росту ринку (вісь ОУ).

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях "зростання - частка ринку". Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей. При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: знак питання (важке дитя), зірка, дійна корова та собака.

"Знак питання" чи "Важкі діти" - це СБО, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання ринку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової стратегії - інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такого СБО або виключення такого СБО зі складу портфеля фірми (для неперспективних "важких дітей").

"Зірки" - СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибуток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова стратегія, адекватна позиції, яку займають "зірки" - стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (зі зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів".

Рис. 11.2. Матриця "темпи росту ринку - ринкова доля"

"Дійні корови" - СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО - стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг.

"Собаки" - СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даного СБО. Це - стратегія розвитку (яка використовується дуже зрідка для перспективних "собак"), за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія елімінації - поступове виведення таких СБО з портфеля підприємства.

Модель БКГ має свої плюси і мінуси. Переваги - простота використання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО і визначити напрями фінансування диверсифікованого підприємства. Разом з тим певні мінуси матриці БКГ є підставою для критики цієї моделі. Це й обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО, і можливість її використання виключно в галузях з масовим виробництвом, де проявляється ефект досвіду, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, позиція яких може бути означена як середня.

Згідно з результатами діагнозу організація може зіставити різні стратегії, які націлені на підтримку або поновлення збалансованості портфеля, оцінити фінансові потреби та потенціал рентабельності. Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації.

Другим методом аналізу СБО є матриця привабливості конкурентоспроможності.

Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією "Дженерал Електрік" у співпраці з консультативною компанією "McKinsey", яку називають матриця "привабливість - конкурентоспроможність". Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис. 11.3

Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:

—масштаб ринку;

—темпи зростання;

—можливість нецінової конкуренції;

—рівень цін;

—прибутковість;

—технологічний рівень;

—державне регулювання;

- чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.

Рис. 11.3. Матриця портфельного аналізу "McKinsey"

"привабливість - конкурентоспроможність"

Конкурентоспроможність СБО визначається за такими показниками:

—відносна частка ринку;

—темп зростання;

—прихильність покупців;

—прибутковість;

—ефективність розподілу;

—технологічний потенціал;

—гнучкість;

—організаційна структура.

Вибір індикаторів (показників) здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання низки умов:

- рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;

якщо якість індикатора (показника) необхідно проранжувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що співставляються;

—бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора;

- за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і конкурентну позицію організації на цьому ринку.

Модель "McKinsey" включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Чинник зростання ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)", а чинник частки ринку - у стратегічне положення (конкурентні позиції) СБО. Причому фахівці "McKinsey" вважають, що чинники, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізу кожного ринку потрібно спочатку виділити чинники, що найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.

Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки за всіма критеріями.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СБО у матриці «зростання - частка ринку":

—Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) - це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".

—Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія - інвестування або вихід з ринку.

—Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

—Зона D (низька привабливість - сильна конкурентоспроможність) відповідає "грошовим мішкам". Приоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важче інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

2. Ситуаційний аналіз.

Ситуаційний аналіз чи SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі (Weakness) сторони внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.

Цей аналіз може здійснюватись як для організації в цілому, так і для окремих видів бізнесу (див табл. 11.1).

Таблиця 11.1

Матриця SWOT - аналізу.

 

  Можливості 1 Загрози 1
Сильні сторони 1 2 Поле "СіМ" (Сила і можливості) Поле "СіЗ" (Сила і загрози)
Слабкі сторони1 2 Поле "СлМ"(Слабкість та Можливості) Поле "СлЗ"(Слабкість та Загрози)

 

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі підприємство повинно прогнозувати можливості, загрози, сильні та слабкі сторони. Результати прогнозу використовуються в подальшому при розробці стратегічних планів та планів маркетингу. Приклад розробки SWOT - аналізу для фірми "Банкомат - сервіс".

Компанія "Банкомат-Сервіс" з N-3 року успішно функціонувала на ринку карткових платіжних систем та периферійного обладнання для них, пропонуючи свої послуги стосовно встановлення та обслуговування банкоматів. Але з початком зростання конкурентного тиску на ринку дане підприємство на початку N року, не зумівши зберегти лідируючих позицій, опинилося в кризовому стані, основною причиною чого став низький стратегічний рівень підприємства. Тому в січні N року керівництво "Банкомат-Сервіс" прийняло рішення про розробку та впровадження системи стратегічного управління на підприємстві.

Першим етапом SWOT-аналізу була оцінка сильних та слабких сторін діяльності фірми, зроблена, виходячи з аналізу конкурентоспроможного становища останньої.

Станом на початок N року сильною стороною фірми "Банкомат-Сервіс" залишилася відповідність технологій ринковим вимогам (в основному через вдалий вибір постачальника периферійного обладнання), лояльність споживачів до фірми (завдяки вже існуючим постійним клієнтам), імідж надійного партнера та високі технологічні та інноваційні навички основного персоналу. При цьому основними слабкими сторонами фірми, через які склалося кризове становище, були досить високий рівень стандартизації продукції і погано вивчений ринок та потреби споживачів, а також низький стратегічний рівень фірми.

Наступним етапом SWOT-аналізу було визначення та оцінка ринкових можливостей та загроз за допомогою матриці сприятливих можливостей та загроз. У першу чергу всі фактори впливу, що не підлягають контролю фірми, було поділено на позитивні та негативні. Після цього було проведено комплексний аналіз сприятливих можливостей та загроз за допомогою поєднання ймовірності реалізації фактора протягом N року з важливістю впливу цього фактора на організацію. Оцінка цих двох параметрів проводилася за 10-бальною шкалою, де 10 означало найвищу оцінку (таблиця 11.2).

Таблиця 11.2.

Аналіз сприятливих можливостей та загроз для фірми «Банкомат-Сервіс"

 

Фактор Ймовірність здійснення Важливість впливу
Вис7-10 Серед4-6 Низ1-3 Вис7-10 Серед4-6 Низ1-3
Сприятливі можливості
Велика ємність СЗГ +       +  
Швидке зростання ринку   +   +    
Мала ймовірність виникнення нових конкурентів   +       +
Зростання готовності банків до придбання продукції Збільшення попиту на продукцію   +   +    
Збільшення попиту на продукцію   +   +    
Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління +     +    
Можливість підвищення рівня інформаційної обізнаності щодо технологій та програмного забезпечення в даній сфері +     +    
Загрози
Зростання темпів інфляції +       +  
Відсутність законодавчих актів, що регулюють господарську діяльність у даній сфері   +       +
Зростання тиску конкурентів +     +    
Зміни в потребах споживачів   +   +    
Зростання соціально-політичної нестабільності +     +    
Виникнення труднощів із закупкою та доставкою банкоматів     +   +  
Збільшення податкового «пресу»   +     +  

 

Розташувавши вищеперераховані фактори залежно від їх координат на матриці, ми одержали деяку сукупність точок на площині. Вибравши ті події, що потрапили у верхній лівий квадрат матриці, ми отримали перелік тих факторів, які повинні бути розглянуті як можливі цілі стратегії підприємства (сприятливі можливості) та найбільші зовнішні ризики (загрози). До сприятливих можливостей належать зростання готовності банків до придбання продукції та зростання попиту на неї, а до загроз, на які в першу чергу потрібно звернути увагу при формуванні стратегії підприємства, - зростання темпів інфляції, тиску конкурентів, соціально-політичної нестабільності та зміни в потребах споживачів.

Після завершення попередніх етапів аналізу було складено матрицю SWOT-аналізу (Таблиця П.З.), в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом'якшення загроз та подолання слабостей підприємства.

 

Таблиця 11.3

Матриця SWOT – аналізу

Зовнішнє середовище
Можливості Загрози
1. Зростання готовності банків до придбання продукції 1. Зростання темпів інфляції
2. Збільшення попиту на продукцію 2. Зростання соціально-політичної нестабільності
3. Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління 3. Зростання тиску конкурентів
4.Можливість підвищення рівня інформаційної обізнаності щодо технологій та програмного забезпечення в даній сфері 4. Зміни в потребах споживачів
Сильні сторони Поле Сім Поле СВ
1. Високий рівень технологічності та якості продукції; Зростання готовності банків до придбання продукції Високий рівень технології, та якості продукції; технологія, та інноваційні на-вички персоналу Зростання темпів інфляції та соц.-політ. нестабільності Імідж надійного партнера; лояльність споживачів до фірми.
2. Високі технологічні та інноваційні навички персоналу Збільшення попиту на продукцію Високий рівень технологічності та якості продукції; лояльність споживачів до фірми Зростання тиску конкурентів Високий рівень технолог. та якості продукції, інноваційних навичок персоналу; лояльність споживачів до фірми
3. Імідж надійного партнера Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратег. управління Імідж надійного партнера; лояльність споживачів до фірми Зміни в потребах споживачів Високий рівень технологічності та якості продукції; високі технологічні та інноваційні навички персоналу
4. Лояль-ність споживачів до фірми Можли-вість підвищення рівня інформ. обізнаності Високий рівень технолог, та якості продукції; високі технолог, та інноваційні навички персоналу
Слабкі сторони Поле СлМ Поле СлЗ
1. Відсутність диференціації виробів відповідно до потреб споживачів Відсутність диференціації виробів Можливість підвищення рівня інформ. обізнаності «Кризове поле»- з метою як подолання загроз, так і усунення слабких сторін підприємства потрібно розробити та реалізувати комплекс стратегій, за напрямки яких взявши структуру заходів, розроблену в полях СіМ, СіЗ та СлМ
2.Низький стратегічний рівень Низький стратегічний рівень Збільшення кількості спеціалістів в сфері стратегічного управління
3.Погано вивчений ринок Погано вивчений ринок Збільш. кільк. спец-в у сфері стратег. управління; підвищ. рівня інформ. обізнаності
           

Матриця Ансоффа.

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця з стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що за вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації (рис. 11.4).

 

 

  Старий ринок Новий ринок
Старий товар Вдосконалення діяльності (1) Стратегія розвитку ринку(З)
Новий товар Товарна експансія (2) Диверсифікація (4)

Рис. 11.4. Можливі стратегії зростання по товарах/ринках

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

А) Стратегії вдосконалення діяльності. За вибору даної стратегії підприємству потрібно звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія направлена на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна за зростаючого або ненасиченого ринку. Є такі альтернативи інтенсивного зростання:

- розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувач і в товару, спонукання покупців до більш частого використання або до більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару:

—збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару:

—придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів:

—захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу:

—раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення селективності продажу.

Б) Товарна експансія - стратегія розробки нових/вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

—додання споживчих характеристик товару. Скажемо, нарівні з телевізорами проводяться відеодвійки;

—розширення товарної номенклатури і асортименту продукції, що випускається. Наприклад, підприємство спеціалізується по випуску сільськогосподарських машин (тракторів, комбайнів). Крім того, він може придбати виробництво доповнюючих товарів, скажемо плугів, культиваторів або отримувати їх за договором і перепродувати під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства і сегментація ринку.

В) Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія направлена на пошук нових ринків/нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі прибутковіша. Однак вийти напряму на нові географічні ринки досить важко, оскільки вони "чужі", зайняті іншими фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

- освоєння нових сегментів на тому ж. ринку;

- вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах. Стратегія розвитку ринку спирається в основному на систему збуту продукції і ноу-хау в області маркетингу.

Г) Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, що працюють на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і дорого коштує.

Варіанти стратегій диверсифікації:

- концентрична (вертикальна) диверсифікація;

- горизонтальна диверсифікація;

- конгломератна диверсифікація.

Концентрична (вертикальна) диверсифікація передбачає, що фірма починає виготовляти нові товари, які технологічно або комерційне пов'язані з наявними товарами (виготовлення клеїв взуттєвим підприємством, деталей і вузлів - підприємством, яке виготовляє устаткування, тощо). З одного боку, ця стратегія дає можливість забезпечити гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів, стабільність взаємодії різних ланок виробництва, з іншого - негативно позначається на стані підприємства в разі несприятливих змін у зовнішньому середовищі. Саме ця обставина пояснює тенденцію щодо зниження рівня концентрації диверсифікації, оскільки найчастіше вигідніше купити товари, ніж виготовляти їх власними силами.

Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які призначені для наявних клієнтів фірми, але не пов'язані з наявними товарами технологічно, наприклад вищий навчальний заклад починає видавати навчальну літературу; підприємство, яке надає ремонтні послуги ресторанам швидкого харчування, розпочинає виробництво меблів для цих ресторанів. Обираючи стратегію горизонтальної диверсифікації, фірма отримує певні переваги, пов'язані з можливістю досягти ефекту синергії.

Конгломеративна диверсифікація передбачає освоєння нових видів діяльності, які не пов'язані з наявними ані технологічно, ані комерційне. Мотивами, які обумовлюють вибір стратегії диверсифікації як стратегії росту, є можливість збалансувати грошові потоки. Так, фірма може придбати іншу фірму, конкурентні позиції якої здатні забезпечити стабільні грошові потоки. Інший мотив - можливість зменшення ризику, пов'язаного із залежністю від однієї товарної лінії і раціональнішого використання фінансових ресурсів, зменшення сумарних податкових платежів (у разі, якщо в новій сфері бізнесу діють інші, сприятливіші режими оподаткування).

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізом потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Власне саме проблема керованості великих компаній і привела до розвитку методів портфельного аналізу. Практика західного менеджменту свідчить, що імовірність успіху окремих стратегій зростання неоднакова внаслідок зменшення синергічного ефекту: для старого товару на старому ринку цей ефект становить 50%; для нового товару на старому ринку - 33%; для старого товару на новому ринку - 20%; для нового товару на новому ринку - 5% .

Аналогічно з іншими матрицями портфельного аналізу достоїнствами матриці Ансоффа є простота і наочність показу можливих стратегій, а недоліками - одностороння орієнтація на зростання, врахування всього двох, хоч і найважливіших, чинників (товар - ринок).

Загрузка...



<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
 | Діловий комплексний аналіз (PIMS).

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:


 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.017 сек.