Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Контакти
 


Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция






Методи перепроектування робіт в організації

1) Ротація робіт – переміщення працівників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу.

Переваги:

· накопичується досвід у суміжних сферах;

· усувається одноманітність та монотонність;

· покращується розуміння інших видів діяльності.

2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

3) Розширення роботи - горизонтальне розширення роботи за рахунок збільшення кількості операцій та скорочення частоти повторення циклу роботи.

4) Збагачення роботи - процес підвищення змістовності роботи. Збагачення роботи здійснюється шляхом:

· встановлення зворотного зв’язку;

· навчання (підвищення кваліфікації);

· самостійного опрацювання графіків роботи;

· зменшення ступеня контролю.

5) Використання альтернативних графіків роботи.

Варіанти:

· “стислий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);

· “гнучкий час” (працівник має можливість в певних межах змінювати час початку та закінчення робочого дня).

 

2. Департаменталізація –процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).

Базові схеми департаменталізації :

· функціональна – за основними функціями управління;

· продуктова –за видами продуктів, що виробляються;

· територіальна – за географією фізичного розташування підрозділів;

· орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найбільш значущих споживачів.

 

Рис. Базові схеми департаменталізації

3. Делегування повноважень – процес передачі керівником частини своєї роботи та повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціалізації в управлінні.

Елементи делегування повноважень:

· передача повноважень (надання підлеглому права приймати рішення);

· прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати певну роботу);

· підзвітність (вимога до підлеглого повідомляти про наслідки своїх дій безпосередньому начальнику).

Слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності, оскільки її несе той, хто передає свої повноваження.

Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим:

· лінійні;

· штабні;

· функціональні.

Лінійні – повноваження, які передаються вищим керівником безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації.

Штабні (апаратні, адміністративні) – повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників

Функціональні - повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів і є обмеженою формою повноважень. Разом з тим, вони порушують принцип єдиноначальності: підлеглий може мати одразу двох начальників - лінійного та функціонального, що часто спричиняє конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

4. Встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові. Внаслідок делегування повноважень в організації виникаєкілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається діапазоном контролю (нормою керованості).

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації внаслідок:

1. зростання витрат на управління;

2. ускладнення зв’язків між підрозділами, викривлення інформації;

3. ускладнення процесів планування і контролю.

На нижчих рівнях управління норма керованості (діапазон контролю) може сягати 30, на вищих - обмежується 3 – 7.

Діапазон контролю – параметр, який визначає високу чи пласку побудову організації. Кожна з них має свої переваги та недоліки.

 

 

Рис. Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації


5. Створення механізмів координації.

Координація робіт –процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється:

1) шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

2) шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).

 

 

Рис. Механізми координації діяльності організації

 

Механізми вертикальної координації:

1. прямий контроль (надання керівникові права передачі роботи та контролю її виконання);

2. стандартизація діяльності (визначення способу виконання роботи).

Стандартизація здійснюється шляхом застосування:

· правил;

· стандартних операційних процедур;

· опрацювання графіків роботи.

 

Механізми горизонтальної координації:

1. взаємодопомога (взаємні комунікації);

2. оперативні (тимчасові робочі) групи;

3. комісії (постійні робочі групи);

4. збори співробітників підрозділів.

Взаємодопомога – неформальні контакти між співробітниками організації.

Оперативна група – тимчасова група працівників різних підрозділів, створена для вирішення специфічної короткострокової проблеми (виконання спеціального завдання).

Комісія – постійна група представників різних підрозділів, сформована для вирішення довгострокової проблеми (виконання довгострокового завдання).

 


4. Типи організаційних структур

Типи організаційних структур управління:

· лінійна організаційна структура;

· лінійно-штабна організаційна структура;

· функціональна організаційна структура;

· лінійно-функціональна організаційна структура;

· дивізіональна організаційна структура;

· матрична організаційна структура.

 

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням.

 

Рис. Схема лінійної організаційної структури


Переваги:

· чіткість і простота взаємодії;

· надійний контроль та дисципліна;

· оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;

· економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки:

· потреба у керівниках універсальної кваліфікації;

· обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

· перевантаження вищого керівництва;

· можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності .

 

Рис. Схема лінійно-штабної організаційної структури


Переваги:

· чіткість і простота взаємодії;

· надійний контроль та дисципліна;

· оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

Недоліки:

· обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

· можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).

 

Рис. Схема функціональної організаційної структури


Переваги:

· спеціалізація функціональних керівників;

· інформаційна оперативність;

· розвантаження вищого керівництва.

Недоліки:

· порушення принципу єдиноначальності;

· складність контролю;

· недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

 

 

Рис. Схема лінійно-функціональної організаційної структури


Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки:

· складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;

· перевантаження керівників в умовах реорганізації;

· опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління.

 

Рис.Схема дивізіональної організаційної структури


Переваги:

· оперативна самостійність підрозділів;

· підвищення якості рішень;

· внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки:

· дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

· збільшення витрат на управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп .

 

 

Рис. Схема матричної організаційної структури


Переваги:

· висока адаптивність до змін середовища;

· ефективні механізми координації.

Недоліки:

· обмежена сфера застосування;

· конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

 

Основні методи вибору типу організаційної структури управління:

 

1. Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

 

2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

 

3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

 

4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

 

 

ТЕМА Лідирування.

 

План лекції

11. Поняття і сутність лідирування.

12. Поведінкові теорії лідирування.

13. Ситуаційні теорії лідирування.

 


1. Поняття і сутність лідирування

 

В кожній організації здійснюється горизонтальний та вертикальний поділ праці, в процесі якого менеджери отримують повноваження, тобто право впливати на поведінку підлеглих для забезпечення цілей діяльності організації. Наявність права впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою керування, але ще не гарантує ефективності такого впливу. Існують різні способи реалізації такого права: від жорсткого автократичного до найменшого (ліберального) втручання в діяльність підлеглих.

Кожний з цих способів має право на існування і широко використовується на практиці. Вибрати у кожному конкретному випадку кращий з них, при чому так, аби забезпечити здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на найефективніше досягнення цілей організації є одним із найважливіших завдань менеджера.

За словами Дж. Пітера Лоуренса: "Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністративної піраміди. Але перебуванням нагорі визначає лише видимість керування, а не його сутність".

Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідирування.

Для розуміння сутності лідирування важливо спочатку розібрати такі категорії:

1) повноваження;

2) вплив;

3) влада.

Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих.

Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив взагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.

Можливість впливати на поведінку інших людей і називається владою.

Чим відрізняються категорії “повноваження” і “влада”? Влада лише частково визначається повноваженнями. Як можна побачити із схеми елементарної одиниці влади, вона визначається не стільки рівнем формальних повноважень керівника, скільки ступенем залежності підлеглого.

       
 
 
   
елементарна одиниця влади

 

 

 

 


Рис. Елементарна одиниця влади

 

Повноваження надають керівникові владу над підлеглими у таких питаннях як:

· підвищення заробітної плати;

· просування по службі;

· робочі завдання тощо.

Проте і підлеглі мають владу над керівником у питаннях:

· отримання необхідної для прийняття рішень інформації;

· встановлення неформальних контактів з робітниками інших підрозділів;

· здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо.

Використання керівником своєї влади у повному обсязі може примусити підлеглих продемонструвати свою владу. Це буде впливати на рівень досягнення цілей організації. Тому розумний керівник намагається підтримувати так званий “баланс влади”.

Рис. Основні форми влади та впливу

  Основні форми влади
    Влада, яка базується на примушенні – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має можливість покарати так, що завадить вдоволенню життєвих потреб виконавця
     
  Влада, яка базується на винагороді – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має можливість задовольнити його життєві потреби
     
  Експертна влада – виконавець вірить, що той, хто має вплив, володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця
     
  Еталонна влада (влада прикладу) – характеристики або властивості того, хто має вплив, настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути схожим на того, хто впливає
     
  Традиційна влада – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має право віддавати накази і його обов’язок – виконувати їх
     
  Основні форми впливу
    Переконання – ефективна передача своєї точки зору. Базується на владі прикладу чи владі експерта, але відрізняється тим, що виконавець повністю розуміє що він робить і навіщо
     
  Вплив через участь – менеджер залучає підлеглого до прийняття рішень і сприяє вільному обміну інформацією
     
       

Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти керівника і підлеглих, їх фінансовому стані тощо) зменшують можливості впливу на підлеглих за допомогою традиційних форм влади. Виникає потреба шукати шляхи співробітництва з підлеглими, аби мати можливість впливати на них.




Переглядів: 5535

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Основи організаційного проектування | Основними засобами такого впливу є переконання і залучення до участі.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.01 сек.