Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Етапи прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень - творче, відповідальне завдання управління, зміст якого в тому, щоб відповідно до ситуації визначити подальші дії підлеглих у конкретній сфері діяльності, завдання структурних підрозділів у системі діяльності організації, порядок їх взаємодії.

Загальну схему розробки та прийняття управлінського рішення можна подати в такому вигляді (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Загальна схема розробки та прийняття управлінського рішення

1. Виявлення та аналіз проблеми. Процес розробки рішення починається з виявлення і формулювання проблеми, що в даний момент стоїть перед організацією. Це може бути підвищення прибутку, освоєння нових видів продукції, розширення ринків збуту тощо. Проблеми ці можуть бути давно відомими та враховуватися в планах організації, а можуть з'являтися раптово вже в ході їх реалізації, коли не вдається досягти запланованого результату чи виникають нові обставини й потрібно шукати нові шляхи досягнення визначених цілей. Багато проблем не видно на перший погляд, для їх виявлення й оцінки потрібен великий досвід і дослідницький підхід. Досвідчений менеджер відрізняється саме вмінням "відчути" проблеми, які ще тільки виникають, їх роль, значення та можливі наслідки.

За наявності надмірної кількості проблем має діяти принцип пріоритетності: проблеми "фільтруються", робиться їх ранжування і визначається послідовність їх розв'язання.

Після "фільтрування", виявлення та формулювання першочергових проблем починається всебічне їх вивчення. Однією з фундаментальних вимог для правильного розв'язання проблеми є виявлення стійких причинно-наслідкових зв'язків між явищами, діями і результатами.

Стрижень обґрунтованого управління - дібрана інформація про ситуацію, в якій приймається рішення, про шляхи розв'язання проблеми, цілі управління й можливі наслідки. "Батько кібернетики" Н. Ві-нер із повним правом стверджував: "Якісне життя - це таке життя, яке має у своєму розпорядженні достатню інформацію". Критерії пошуку інформації визначаються залежно від наявних умов.

Процес розробки та прийняття управлінських рішень складається з 4 етапів:

I. З’ясування ситуації, що склалася та попереднє виявлення проблем, вирішення яких допоможе вийти із даної ситуації (визначення цілей рішення та параметрів, яких потрібно досягти).

II. Структурний аналіз досліджуваного об’єкта (формулюються умови завдання, яке потрібно вирішити в цій ситуації).

III. Підготовка варіантів рішення та вибір кращого з них (: моделювання рішення, вибір економічно вигідних варіантів, вибір оптимального варіанта, виходячи з неекономічних критеріїв (тобто загальноприйнятого варіанта) та подання його на розгляд органу, що приймає рішення).

IV. Прийняття рішення (поданий варіант рішення обговорюється, оцінюється та затверджується).

3. Моделі управлінських рішень.

Використання моделей дозволяє приймати рішення, при обґрунтуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають в складних умовах виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання розглядається як найефективніший спосіб оптимізації управлінських рішень.

Модель –це відображення у схемі, формулі, взірці тощо характерних ознак об’єкта, який досліджується. Вона є спрощеною конкретною управлінською ситуацією.

Необхідність застосування моделей пояснюється такими причинами:

o складністю виробничо-господарської діяльності

o наявність багатофакторних залежностей в процесі розв’язання управлінських завдань;

o необхідність експериментальної перевірки багатьох альтернативних управлінських рішень;

o доцільно орієнтувати управління на майбутнє

o необхідністю врахування ринкових умов.

Виділяють такі моделі:

ü фізичні - відображають збільшене або зменшене описання об’єкта

ü аналогові – поводять себе так, як реальні об’єкти, але зовнішньо не схожі на них

ü математичні – для опису властивостей або характеристик об’єкта використовують символи.

Порядок розробки моделей:

1. Формулювання завдання

2. Підготовка інформації

3. Формулювання моделі

4. Перевірка моделі на достовірність

5. Використання моделі

6. Відновлення моделі

Найбільш розповсюдженіспособи моделювання:

1. Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів.

2. Теорія черг. Визначає оптимальне число каналів обслуговування щодо потреби в них

3. Моделювання управління запасами. Визначає розміщення замовлень, їх кількість, обсяг готової продукції на складі

4. Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб розгляду ресурсів при наявності конкретних потреб

5. Імітаційне моделювання – дає практичний спосіб застосування моделі замість реальної системи

6. Економічний аналіз, тобто метод оцінки витрат та економічних вигод. Базується на визначенні економічних умов, за яких підприємство стає вигідним. Основною умовою є ситуація, коли загальний дохід зрівнюється з підсумковими витратами.

7. Балансові методи, які базуються на побудові балансів витрат, прибутків, бюджетів тощо

8. Платіжна матриця – це статистичний метод, який дозволяє із кількох варіантів вибрати оптимальне рішення.

9. Дерево рішень є схематичним відображенням дій у менеджменті з урахуванням фінансових результатів, ймовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

10. Прогнозування – моделювання майбутніх управлінських ситуацій.

Тема 6. Планування як загальна функція управління

1.Планування – реалізація стратегії.

2.Поточні й оперативні плани.

3.Моделі й етапи процесу планування.

4.Бізнес-план.

Планування – реалізація стратегії.

Для здійснення мети організації важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто існує необхідність планування реалізації стратегії.

Модель планування реалізації стратегії наступна. Реалізація стратегії здійснюється у двох напрямках: з використанням адміністративних важелів на основі тактики, політики, процедур та правил і за допомогою економічних важелів шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями. Складові елементи адміністративного напрямку слідуючі.

Тактика - це короткотермінові стратегії, які:

- розробляються з метою розробки стратегії;

- створюються на рівні середньої ланки управління;

- діють в коротший строк, ніж стратегії;

- мають властивість досить швидко показувати результати. Суть стратегії Львівського автобусного заводу полягає у виході на міжнародний ринок автобусів - в Африку, країни Європи тощо. А тактичні плани повинні спрямовуватися на поступове поліпшення якості автобусів, з реалізацією їх в Україні та країнах СНД.

Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей.

Процедури - дії, які слід виконувати в конкретній ситуації, наприклад, інструкції з експлуатації автомобілів.

Правило - вказує на те, що слід зробити в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне і обмежене питання.

Прикладом правила може бути порядок підписання певного документа. Правила і процедури:

· вказують працівникам напрям дій;

· виключають повторювання;

· дають змогу передбачити події;

· сприяють порівнянню з минулим тощо.

Таким чином, застосування тактики, політики, процедур і правил дає змогу створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії.

З метою конкретизації напряму реалізації стратегії доцільно формувати систему показників, яка буде відображати основні параметри тактики і стратегії. Показники слід визначати для кожного рівня управління.

Оцінка стратегії - це порівняння результатів роботи з місією і метою організації та аналіз участі в реалізації стратегії.

За стратегічного управління фірма визначає свої ключові позиції на перспективу в залежності від пріоритетності цілей. Звідси і різні види стратегій, на які фірма може орієнтуватися. Це: продуктово-ринкова; стратегія маркетингу; конкурентна стратегія; стратегія управління набором галузей, нововведень, капіталовкладень, розвитку, поглиблення, іноземного інвестування, орієнтації на розміщення експортної діяльності, зовнішньоекономічні експансії.

Вибір стратегії робиться на основі порівняння перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення майбутнього успіху.

В тих випадках, коли види діяльності, якими займається фірма, припиняють задовольняти її цілі, здійснюється аналіз шляхів диверсифікації і визначення нових видів діяльності, до яких слід перейти.

2.Поточні й оперативні плани.

Поточне, або оперативне, планування - це те, чим щодня займається на підприємстві менеджер. До нього належить планування роботи підприємства на невеликий проміжок часу. Це може бути як день, так і місяць, квартал, півріччя і навіть рік. Це залежить від стратегічних і тактичних цілей підприємства.

Поточне планування, як правило, викликається необхідністю реагувати на багато факторів. Наприклад, повинна бути миттєвою реакція менеджера на факт настання форс-мажорних обставин, які можуть викликати загибель людей. До них відносяться стихійні лиха (повінь, пожежа, землетрус і т.д.). До форс-мажорних обставинам відносять і страйки. Менеджер повинен швидко реагувати на виниклі позаштатні ситуації, на зміни у зовнішньому або внутрішньому середовищі підприємства з метою запобігання небажаних наслідків або витягу максимальної користі для підприємства. Сюди можна віднести і дозвіл поточних проблем і завдань, наприклад таких, як конфлікти.

При поточному (оперативному) плануванні, на відміну від стратегічного і тактичного, відсутня істотний часовий розрив між фіксацією на рівні свідомості дії в реальному режимі. Менеджер повинен знати, що реакції оперативного планування і оперативного дії можуть мати дуже важливі стратегічні наслідки. Він повинен вміти пролонгувати (продовжити) наслідки оперативного вирішення, поточного планування, оперативного дії на майбутній часовий період. В Інакше можуть виникнути вельми небезпечні для підприємства явища та ситуації.

Процес поточного, або оперативного, планування складається з декількох стадій:

В· виявлення проблеми;

В· визначення можливих дій;

В· попередній вибір одного з певних можливих дій;

В· аналіз можливих наслідків;

В· остаточний вибір дії.

Причому менеджер повинен вміти бачити не тільки поточний момент, але й передбачити вплив рішення на майбутній часовий період.

Менеджер як виконавча особа зобов'язаний розробити конкретні установки, які стали б основою втілення планів та контролю за цим процесом. Ці установки, або поточні плани, розробляються з тим, щоб усі підлеглі, відповідальні за впровадження довгострокової стратегії, мали чітке уявлення про те, що, як і коли вони повинні зробити, щоб цілі, які стоять перед ними, були досягнуті. Крім того, поточні плани забезпечують механізм, за допомогою якого головні менеджери можуть простежити за тим, на скільки процес виробництва відповідає пунктам стратегічного плану. Поточне планування опосередковує процес впровадження стратегії, при цьому організаційна структура, система заохочень, контролю відіграють не менш важливу роль. Цікавий факт, що дуже обмежено число досліджень, що проводяться в області вивчення впливу поточних планів на процес впровадження стратегії. Однак і за результатами цих небагатьох досліджень модно сказати, що поточні плани справляють позитивний вплив на процес виробництва. Наприклад, одне з досліджень наводить цифри, показують, на скільки випередила своїх конкурентів одна з фірм, що застосовує функціональні плани в маркетингу, фінансової та технологічної сферах, а також в роботі з персоналом. Крім того, ці цифри показують, що застосування тільки стратегічного плану приносить менші результати, ніж його поєднання з функціональними.

Поточні плани мають низку відмінних рис. Наприклад, складання є винятковою функцією керівників відділів і підрозділів (функціональних керівників). Це забезпечує залучення в процес розробки стратегічних планів тих менеджерів, які безпосередньо займаються їх впровадженням у виробництво. Остаточний варіант поточних планів формується на основі виробничої стратегії та загальних цілей фірми, і він же є основою для ведення справ згідно поставленим цілям. Розробка поточних планів є початковим етапом фази впровадження процесу стратегічного планування. Іншою важливою характеристикою поточних планів є його відповідність усім балансовими показниками роботи фірми. Дійсно, баланс - єдиний документ, дані якого точно відображають стан справ у виробництві. Тому баланс та інші форми статистичної звітності виконують дві важливі функції по відношенню до поточного планування:

1) відображають розподіл ресурсів у відповідності з планами (у тому числі фінансових, трудових, матеріальних) з конкретних напрямків діяльності;

2) виконують функцію моніторингу та оцінки ефективності впровадження стратегії.

Три типи поточних планів

Керівники нижнього ланки кожної організації повинні розробляти три різних типи планів для щоденного контролю за виробничим процесом і його відповідністю загальної стратегії корпорації.

Функціональні плани необхідні для впровадження управлінських рішень у різних функціональних сферах виробництва, схильних стрімким змінам.

Одноразові плани зазвичай створюються у зв'язку з впровадженням якого проекту або програми, виконують допоміжну роль у впровадженні загальної стратегії. Так, наприклад, в корпорації може бути розроблений одноразовий план по організації допомоги в пошуках роботи тим, хто був звільнений відповідно до програми скорочень.

3.Моделі й етапи процесу планування.

У процедурі контролю розрізняють три етапи:

1) вироблення стандартів і критеріїв;

2) зіставлення з ними реальних результатів;

3) вжиття необхідних корегуючих дій.

На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.

1. Встановлення стандартів. Перший етап процедури контролю свідчить, наскільки близько поєднані функції контролю та планування. Стандарти — це конкретні цілі, які можна змінити й обмежити в часі.

Для управління необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкта управління для всіх ключових галузей, що визначаються під час планування. Показником результативності називається конкретний критерій у певний період часу; він точно визначає те, що має бути одержаним для досягнення поставлених цілей.

2. Порівняння досягнутих результатів зі встановленими стандартами. Менеджер має визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. Діяльність, що здійснюється на цьому етапі контролю, є найпомітнішою частиною всієї системи контролю. Вона полягає у визначенні масштабу відхилень, результатів, передачі інформації та її оцінюванні.

Масштаб допустимих відхилень — межі, в яких відхилення одержаних результатів від намічених не мають викликати занепокоєння. Визначення масштабу допустимих відхилень — питання вкрай важливе. Якщо взяти занадто великий масштаб, то проблеми, що виникли, можуть набувати загрозливого характеру. Але якщо масштаб занадто маленький, то організація реагуватиме навіть на незначні відхилення.

Щоб бути ефективним, контроль має бути економічним. Переваги системи контролю мають перевищувати витрати на її функціонування. Коли прибуток, який виникає під час здійснення контролю, менший, ніж витрати на нього, то такий контроль не економічний та не продуктивний. Один зі способів можливого збільшення економічної ефективності контролю полягає у використанні методу управління за принципом виключення. Принцип виключення передбачає, що система контролю має спрацьовувати за наявності помітних відхилень від стандартів, інакше вона буде не економічною та нестійкою.

Визначення результатів, як правило, — найбільш клопіткий і дорогий етап. Порівнюючи визначені результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які заходи варто застосувати.

Передача інформації. Щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково повідомляти відповідних працівників організації як про встановлені стандарти, так і про досягнуті результати.

Заключна стадія етапу зіставлення полягає в оцінюванні інформації про одержані результати. Менеджер має вирішити, чи одержано потрібну інформацію і чи важлива вона. Важлива інформація — це така інформація, що адекватно характеризує досліджуване явище та суттєво необхідна для прийняття правильного рішення.

3. Дії. Менеджер повинен обрати одну з трьох ліній поведінки: не вживати жодних заходів, усунути відхилення або переглянути стандарти.

Не вживати ніяких заходів. Якщо порівняння фактичних результатів зі стандартами свідчить про те, що визначені цілі досягаються, ліпше нічого не застосовувати.

Усунути відхилення. Сутність корегування полягає в тому, аби зрозуміти причини відхилень і повернути діяльність організації у правильному напрямі.

Переглядання стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів потрібно усувати. Іноді стандарти можуть виявитися нереальними, оскільки вони ґрунтуються на планах, а плани — це лише прогнози на майбутнє. У процесі переглядання планів потрібно переглядати й стандарти.

4.Бізнес-план.

Бі́знес-план (англ. Business plan) — це техніко-економічне обґрунтування діяльності підприємств в ринкових умовах, програма його діяльності; він характеризує модель підприємства в майбутньому. Він складається для діючого підприємства, нового виду діяльності або продукції, для нового підприємства. Мінімальна норма бізнес плану повинна бути не менше ніж 20 сторінок. Він потрібен керівникові фірми, акціонерам, інвесторам. Бізнес-план частіше складається на рік, два роки, зрідка на більший період.

Мета бізнес-планування

визначення рівня життєспроможності та стійкості підприємства;
виявлення сильних та слабких сторін фірми;
конкретизація стратегії розвитку через систему кількісних і якісних показників;
забезпечення підтримки інвесторів та акціонерів;
зниження ризиків підприємницької діяльності.

Бізнес-план розробляють для пошуку подальших резервів зменшення витрат і зростання доходів з метою забезпечення зростання прибутків підприємства. Бізнес-план являє собою специфічний документ, що описує основні аспекти майбутньої діяльності підприємства з реалізації будь-якої інвестиційної програми або будь-якої бізнес-ідеї у принципі. При цьому при розробці бізнес-плану особлива увага повинна приділятися не тільки визначенню очікуваного обсягу прибутку від реалізації бізнес-ідеї, а й вивченню умов на ринку даних послуг, виявленню можливостей розширення обсягів їх реалізації у майбутньому, можливих джерел фінансування проекту з урахуванням умов отримання кредиту та строків його погашення^[1].

Види бізнес-планів

План, що повинний скласти кожен потенційний підприємець. У цьому документі міститься вся інформація про товар чи послугу, що збирається пропонувати нова компанія, ринковий потенціал, можливу конкуренцію (продукти-замінники), ресурси, необхідні для виробництва (персонал, приміщення, устаткування, матеріали, техніка тощо), необхідний капітал (інвестиції, операційні ресурси) і наявний капітал, потреби у фінансах ("пасивний"/венчурний капітал, позики, гранти), заплановану оборотність засобів і результати діяльності за 3-5 років. Цей документ включає всю інформацію про те, як має розвиватися бізнес, і є абсолютно необхідним для контролю прогресу розвитку підприємства.

Документ, який підготовлюється керівництвом компанії, що викуповується, (можливо укладається разом із професійними консультантами), у якому докладно характеризується минуле, дійсне і передбачуване майбутнє пропонованої до викупу компанії, з метою зміцнення її майбутнього фінансового стану. У бізнес-плані міститься ретельний аналіз керівництва компанії, її матеріальних, трудових, виробничих і фінансових ресурсів, а також дані про минулу діяльність компанії та її поточне положенні на ринку. У бізнес-плані також представлені докладно складені форми звіту про прибутки і збитки, балансу і звіту про рух готівки за прогнозами на один-три роки вперед і робляться менш детальні прогнози на віддаленіші терміни. У документі повно і докладно викладаються ідеї ініціативної групи, що підготовляє викуп, її стратегія і поставлені задачі, відповідно до яких згодом будуть аналізуватися результати роботи компанії.

Порядок складання бізнес-плану

Порядок складання бізнес-плану залежить від величини підприємства, характеру бізнесу, ринку, економічних, політичних факторів та іншого. Весь процес бізнес-планування включає такі етапи:

Вивчення методології бізнес-планування на основі літературних джерел.
Визначення цілей та головної мети — визнання акціонерів, одержання інвестицій, максималізація прибутку і тому подібне.
Визначення цільових читачів бізнес-плану, що пов'язано з метою бізнес-плану. Це можуть бути інвестори, акціонери, банки, менеджери вищого рівня керівництва.
Визначення структури бізнес-плану. Він може бути повним або скороченим — на рік чи два.
Збирання даних для кожного розділу бізнес-плану. Найважливіше значення для успіху бізнесу має маркетинговий аналіз, вивчення ринку, потенційних споживачів, можливостей конкурентів, слабких та сильних сторін фірми і урахування цих факторів у бізнес-плані.
Складання бізнес-плану. Це важливий етап, який дає кінцевий результат — бізнес-план. Вихідними є показники обсягів продаж товарної продукції, інвестицій. Практика показує, що бізнес-план має складатися фірмою самостійно або з допомогою консультантів. Написання бізнес-плану на замовлення, за дорученням має ряд недоліків.
Читання, вивчення бізнес-плану. Як правило, бізнес-план надається для читання незацікавленим особам високої кваліфікації. В процесі може бути проведена незалежна експертиза та ділова критика. * Усунення недоліків підвищить якість бізнес-плану.
Дослідження ринку, план маркетингу, оцінка можливостей фірми щодо інвестицій, термінів початку виробництва, обсягів виробництва, фінансовий план, охорона середовища є обов'язковими складовими бізнес-плану.

Будова бізнес-плану

Основні прийняті міжнародним суспільством методики написання бізнес-планів розроблені під егідою ЮНІДО (Організація об'єднаних націй з промислового розвитку). З ними можна ознайомитись тут [1].

Методики та стандарти бізнес планування мають такі організації як ЄБРР, СБРР, TACIS. Міністерством економіки України в 2006-му році затверджені методичні рекомендації з розроблення бізнес-плану підприємств. Найбільш вичерпним в інвестиційних колах вважається зміст бізнес-плану, розроблений українською інвестиційно-проектною компанією BFM Group Ukraine.

Контрольні запитання

1. Назвіть етапи планування програми організації.

2. Назвіть елементи організаційної структури.

3. Види повноважень та порядок їх делегування.

4. Вимоги до створення організаційних структур.

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Тема 5. Процес управління	\|	Тема 7. Організаційна діяльність як загальна функція

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.009 сек.