Класифікація стратегій організації

Своїм змістом стратегії підприємств відображають особливості їх функціонування, стадії розвитку, конкурентний статус тощо. Позначаються на них і особливості національної економіки, галузі, до якої вони належать, а також такі суб'єктивні чинники, як стратегічне бачення та мислення їх засновників і менеджерів. Складну і багатоманітну сукупність стратегій класифікують за такими ознаками:

а) за напрямом розвитку підприємства – стратегії зростання, обмеженого зростання, скорочення тощо. Їх називають базовими стратегічними альтернативами;

б) за рівнем управління – корпоративна (портфельна), ділова (бізнес-стратегія), функціональна (деталізує, підтримує корпоративну і ділову), операційна (забезпечує досягнення стратегічної мети) стратегії. Всі вони утворюють "піраміду" взаємопов'язаних стратегій (А. Томпсон, А. Стрікленд);

в) за напрямами діяльності – товарна (визначає перспективний асортимент товару, обсяг його виробництва і реалізації, розроблення нових товарів, технологій) і ринкова (обумовлює ринкову поведінку, організацію збуту тощо) стратегії;

г) за досягненням конкурентних переваг – стратегії фокусування, диверсифікації, економії на витратах, диференціації (М. Портер);

д) за позицією в галузі, ринковому сегменті – конкурентні стратегії (стратегії лідера, послідовника, претендента на лідерство і новачка);

е) за багатоаспектністю стратегій. За такого підходу основною класифікаційною ознакою вважають ефективність стратегій підприємства. З огляду на це П. Друкер виокремив стратегії, які забезпечують першість у входженні на ринок і динамічне захоплення його: стратегії несподіваного і швидкого освоєння ринку; стратегії пошуку і захоплення ринкової ніші; стратегії зміни економічних характеристик продукту (ринку, галузі). Цій класифікації бракує системного підходу, що унеможливлює ранжування стратегій;

ж) за використанням множини класифікаційних ознак (суб'єктивно поєднують ключові ознаки різних класифікацій). Унаслідок цього стратегія може бути витлумачена як функціональна (наприклад, збутова), товарна, сфокусована на сегмент ринку, обмеженого зростання і стратегія новачка, що "нападає швидко і зненацька". Для уникнення механічного поєднання критеріальних ознак потрібно, на основі попереднього аналізу (кластерного, таксономічного, факторного), визначити взаємозв'язок і вагові коефіцієнти критеріальних показників.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрунтується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера, атакування лідера, переслідування лідера та фахівця ("нішера").

Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація займає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбутися. До категорії лідерів належать найвідоміші організації або марки: "Проктер енд Ґембл", "Кодак", "Ренк Ксерокс" тощо. Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

1. Стратегію розширення первинного попиту вибирає переважно організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення нових потреб товару, пропаганди нових можливостей застосування існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно таку стратегію вибирають на початкових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а взаємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу зростання, ще невеликий.

2. Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки ринку з протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі такі оборонні стратегії: впровадження інновацій та технологічне удосконалення із метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товарної гами; конфронтація, тобто пряма така (цінова війна, реклама тощо). Класичними прикладами можуть бути відношення між "Кока-Кола" і "Пепсі-Кола", "Кодак" і "Поляроїд".

3. Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки використанню "ефекту досвіду". Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку спостерігається, здебільшого, у сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

4. Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки ринку організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту. Альтернативою може бути перехід організації на нові ринки, де вона не займає домінуючих позицій.

Стратегія атакування (претендента) лідера. Для організацій, які не займають становища лідера, привабливою є стратегія його атакування. Мета агресивної стратегії - зайняти місце лідера. При цьому виникають певні проблеми: вибір "плацдарму" для атаки лідера, оцінення його можливої реакції та захисту. Розрізняють два варіанти атаки – фронтальну та флангову.

Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента таких же засобів, які використовує він сам, не претендуючи на аналіз його слабких сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечивши оптимальне співвідношення сил організації, яка атакує, та лідера. У військовій стратегії це співвідношення переважно становить 3:1.

Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому ринку, де він є слабким або погано захищеним. Переважно це відбувається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у конкурента, цінами. Саме так діяли японські організації в США на ринках електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встановити нижчу ціну означає зазнати більших втрат.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку домінуючого конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно визначити: найвразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати його на опір та ефективність цього опору. Ідеальною можна вважати стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

Стратегію послідовника (переслідування) лідера вибирає організація, яка утримує невелику частку ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки ринку посилює значення стратегічного вибору з урахуванням можливостей і прагнень організації. Стратегії організацій, які утримують малу частку ринку, мають деякі особливості: вони орієнтуються на певні сегменти ринку для повнішої реалізації своєї унікальності; впроваджують передові технології з метою зниження витрат; дотримуються спеціалізації, а не диференціації; залучають авторитетного керівника, здатного сформувати й реалізувати стратегію.

Стратегія фахівця (нішера) збігається з однією із конкурентних стратегій, сформульованих М. Портером – стратегією спеціалізації, концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольнятиме такі умови: матиме достатній потенціал для отримання прибутку; бажані темпи зростання; буде малопривабливою для конкурентів; відповідатиме специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар'єр для входження інших організацій. Важливою проблемою залишається визначення критерію, за яким проводять спеціалізацію. Такий критерій може бути пов'язаний із технічною характеристикою товару, його особливими властивостями або з іншим елементом маркетингового тиску.

Інші класифікації зосереджені на таких стратегіях підприємства, як поліпшення якості товару, підвищення організаційно-технічного рівня виробництва, ресурсозбереження, ціноутворення, вдосконалення управління персоналом, розвиток маркетингу. Такий підхід ілюструє класифікація стратегій підприємства, яку запропонував російський учений Р. Фатхутдінов (табл. 4.4)

Таблиця 4.4 – Класифікація стратегій підприємства (за Р. Фатхутдіновим)

Тип стратегії	Конкретизація напрямів
Стратегія поліпшення якості товару	• орієнтація на найкращий зразок, який випускають конкуренти; • орієнтація на найвищі світові досягнення, тенденції науково-технічного прогресу щодо виробництва певного товару
Стратегія підвищення організаційно-технічного рівня виробництва	• підвищення рівня автоматизації виробництва; • підвищення рівня технологічних процесів; • поліпшення фондоозброєності праці; • підвищення організованості виробничих та управлінських процесів (координація заходів щодо забезпечення якості, зниження витрат, дотримання термінів)
Стратегія ресурсозбереження в межах фірми	• спрощення структури, принципу дії виробу; • поліпшення технологічності конструкції товару; • пошук і використання факторів ресурсозбереження; • розширення виробництва якісного товару в країнах, де можна використати дешевший ресурс.
Стратегія ціноутворення	• стратегія преміальних націнок; • стратегія "глибокого проникнення"; • стратегія високої чи середньої ціни; • стратегія високої чи низької ціннісної значущості; • стратегія "пограбування"; • стратегія "демонстративного блиску"
Стратегія вдосконалення і управління персоналом	• управління конфліктами і стресами; • дотримання режиму праці і відпочинку; • забезпечення нормального морально-психологічного стану персоналу; • стимулювання праці персоналу
Маркетингова стратегія	• стратегія "проштовхування" або "витягування"; • стратегія розподілу і ціноутворення; • стратегія "зняття вершків" або "проникнення"; • стратегія охоплення ринку; • стратегія інтенсивного чи вибіркового збуту; • стратегія ексклюзивного розподілу (охоплення ринку виробником тільки через одного продавця)

Основою стратегічної орієнтації підприємства є базові стратегії конкуренції, яка визначає його поведінку на ринку, досягнення ним переваг у конкурентній боротьбі.

Кожна стратегія конкуренції займає відповідне становище на ринку і передбачає специфічні підходи до управління підприємством. Основною умовою її є забезпечення необхідних для успішного функціонування підприємства конкурентних переваг. Провідні характеристики базових конкурентних стратегій подано у табл. 4.5

Таблиця 4.5 – Основні характеристики базових конкурентних стратегій

Характеристика	Лідерство за витратами	Широка диференціація	Оптимальні витрати	Сфокусовані низькі витрати і диференціація
Стратегічна ціль	Велика частка ринку	Велика частка ринку	Обізнаний про споживчі цінності товару покупець	Вузька ринкова ніша, в якій купівельні потреби і переваги істотно відрізняються від решти ринку
Основа конкурентної переваги	Лідерство у виробництві з низькими витратами	Здатність пропонувати іншу продукцію, ніж у конкурентів	Більше споживчих цінностей за ту ж саму ціну	Лідерство у ніші за витратами або надання товару з особливими для покупців якостями
Асортимент товару	Якісний базовий продукт без надмірностей (прийнятна якість, обмежений вибір)	Багато різновидів товарів (широкий вибір, акцент на притаманні тільки йому властивості)	Діапазон якості (від середньої до високої), кількість модифікацій (від кількох до багатьох)	Задоволення особливих потреб цільового сегмента споживачів
Пріоритети у виробництві	Постійний пошук шляхів зниження витрат без втрати якості і погіршення основних характеристик товару	Надання товару додаткових цінностей для споживачів, прагнення до цілковитої переваги товару	Надання товару додаткових якостей і характеристик за помірних цін	Виробництво товару відповідно до смаків і потреб споживачів
Маркетинг	Спроба видати за перевагу властивості товару, які зумовлюють зниження витрат	Надання товару властивостей, за які покупець готовий заплатити відповідну ціну	Встановлення нижчих цін, ніж у конкурентів, для створення репутації організації, яка пропонує і оптимальне поєднання ціни і якості	Аналіз рівня задоволення споживачів набором властивостей і характеристик товару, що відповідає специфічним потребам сегмента
Підтримка стратегії	Поєднання низьких цін і гідної якості	Концентрація на ключових властивостях товару, пропаганда їх для створення репутації товару	Індивідуальне управління зниженням витрат і підвищенням якості товару/послуг	Перевага над конкурентами у задоволенні потреб покупців певного сегмента ринку; відмова від освоєння інших сегментів або нових продуктів з метою утримання репутації товарної марки

Базова стратегія підприємства є складним багаторівневим утворенням, у якому стратегія нижчого рівня підтримує і доповнює стратегію вищого, а реалізація кожної з них забезпечує досягнення загальних цілей. Такі висновки можна зробити на підставі аналізу табл. 4.6

Таблиця 4.6 – Класифікація стратегій підприємств (за А. Томпсоном і А. Стріклендом)

Тип стратегії	Види стратегії
Корпоративна стратегія	• створення та управління високопродуктивним господарським портфелем структурних підрозділів корпорації (придбання компаній, зміцнення ділових позицій); • досягнення синергізму серед родинних структурних підрозділів і перетворення його на конкурентну перевагу; • встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування корпоративних ресурсів у найпривабливіші сфери діяльності
Ділова стратегія	• розроблення заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності, збереження конкурентних переваг; • формування механізму реагування на зовнішні зміни; • об'єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів; • концентрація, зосередження зусиль щодо вирішення специфічних питань і проблем організації
Функціональна стратегія	• дії щодо підтримання ділової стратегії, досягнення цілей підрозділу; • аналіз і синтезування пропозицій менеджерів на місцях
Операційна стратегія	• дії щодо виконання вузькоспеціалізованих питань, вирішення проблем, пов'язаних із досягненням цілей підрозділу

За класифікацією А. Томпсона і А. Стрікленда, виокремлюють такі види стратегій:

а) корпоративна – визначає загальний план управління диверсифікованим підприємством (фірмою, організацією). Вона поширюється на все підприємство, охоплює всі сфери його діяльності, окреслює загальний напрям розвитку;

б) ділова – зосереджена на управлінні успішною діяльністю в одній із сфер бізнесу. Мета її полягає в досягненні довготривалих ділових переваг;

в) функціональна – конкретизує деталі в загальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, дій щодо управління підрозділами, функціями. Спрямована на ефективне використання ресурсів відділів (служб) у межах реалізації загальної стратегії;

г) операційна – визначає принципи управління ланками організаційної структури (заводами, відділами, центрами), способи вирішення стратегічно важливих оперативних завдань (закупівля, управління запасами, ремонт, транспортування, реклама). Розробляють її для функціональних напрямів з метою реалізації стратегій вищих рівнів.

Корпоративна, ділова, функціональна стратегії мають певну ієрархічну структуру (наприклад, корпоративна складається з відповідних ділових і функціональних стратегій); операційна стосується конкретних структурних одиниць (заводів, торгових регіональних представників).

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Формування місії та цілей організації (реалізація стратегії)	\|	Стратегії розвитку організації

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.