Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Інформаційно-аналітичне забезпечення процесу опрацювання корпоративної стратегії

Зміст та характеристика «портфельного набору» корпоративної стратегії

Портфельні стратегії для корпорацій. Продуктово-товарні (продуктові) стратегії. Комбінації груп альтернатив. Стратегія зростання. Конгломератна і споріднена диверсифікації. Глобалізація діяльності організації, глобальна стратегія. Стратегія стабілізації. Стратегія диверсифікації продукції. Стратегія паузи. Стратегія обережного просування. Стратегія «нічого не змінювати». Стратегія концентрації. Стратегія виходу. Стратегія зняття прибутку. Стратегія «скинення жиру». Стратегія відмови від незалежності. Стратегія ліквідації.

В умовах перехідної економіки, коли підприємства України ще не повною мірою володіють методами та підходами стратегічного управління, наслідки невірно обраної стратегії і тактики їх діяльності можуть набувати катастрофічного характеру та загрожувати власне існуванню. Тому для підприємств, що визначили для себе шлях виживання за рахунок стратегічного управління, важливим є формування вміння правильно вибирати, узгоджувати та реалізовувати стратегії своєї діяльності. Незалежно від того, якою є організація – монопродуктовою чи корпорацією, вона повинна мати власну корпоративну стратегію.

Вибір стратегії – це процес визначення видів бізнесу, які обирає організація для довгострокового функціонування та розвитку на ринку товарів чи послуг. Для монопродуктових організацій корпоративна стратегія визначає один основний вид бізнесу і його можливу модифікацію чи заміну на інший вид.

Для корпорацій стратегія складається з набору різних видів бізнесу, які ведуться на різних ринках. Такий набір стратегій отримав назву портфельних стратегій – стратегій комплектування найважливіших зон господарювання, призначення яких – ефективне балансування напрямків діяльності організації, які пов’язані з отриманням доходу, розробкою та постачанням на ринок нових товарів, виходом з ринку, підтримкою існуючого рівня продаж.

Корпоративна стратегія також має назву продуктово-товарної (продуктової) стратегії, яка розробляється щодо окремих напрямів діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей у випадку успішної реалізації продуктово-товарних стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах.

Незалежно від того, яким є підприємство та які інтереси воно закладає в концепцію стратегії, при визначенні корпоративної стратегії важливим є:

1. Формування портфеля бізнесів, які підприємство може реалізувати.

2. Створення необхідних умов для успішного розвитку відібраних бізнесів.

3. Підтримка результативності діяльності кожного бізнесу і підприємства в цілому.

У зв’язку з тим, що реалізація кожного виду бізнесу відбувається в умовах обмеженої кількості ресурсів, які підприємство змушене перерозподіляти від одного виду діяльності до іншого, визначення стратегій доцільно проводити на основі концепції «життєвого циклу». Така концепція дозволяє підприємству вибрати набір видів бізнесу, які знаходяться на різних стадіях життєвого циклу. Це надає можливість уміло маневрувати наявними ресурсами та ефективно їх використовувати. Залежно від умов та можливостей, портфелів бізнесу і відповідних стратегій може бути безліч. Але, відповідно до життєвого циклу, всі вони в основному базуються на певних комбінаціях таких груп альтернатив:

1. Стратегія зростання за рахунок експансії, диверсифікації, вертикальної інтеграції, глобалізації діяльності.

2. Реструктуризації – операційної, фінансової, щодо власності.

3. Стратегії скорочення діяльності за рахунок скорочення частки ринку, організованого відступу з ринку, проведення політики «збирання врожаю».

4. Стратегії підтримки за рахунок захисту частки ринку, підтримки власного потенціалу, модифікації продукції.

5. Ліквідації за рахунок санації, проведення процедури банкрутства, закриття.

6. Комбінована стратегія.

На практиці, на етапах від інтенсивного розвитку бізнесу до повної його ліквідації, використовуються наступні варіанти стратегій.

I.Стратегія зростання – це варіанти розвитку існуючого бізнесу або створення нового бізнесу чи виходу на нові ринки.

Зростання бізнесу може відбуватись за рахунок експансії, що означає створення або захоплення ринку, розвиток ринку та збільшення виробничого потенціалу. Експансія здійснюється шляхом виробництва та впровадження на ринок нової продукції, проникнення в нові сфери використання продукту та витіснення конкурентів. Підприємство при цьому використовує стратегію проникнення на ринок, яка ефективна в тому випадку, коли ринок зростає, але ще не насичений.

Основними стратегічними діями підприємства є інтенсифікація руху товару, наступального просування та конкурентних цін. За рахунок цього підприємство залучає до купівлі продукції споживачів, які раніше не купували його вироби, а також споживачів конкурентів.

Диверсифікація – це процес проникнення в нові сфери діяльності, не характерні раніше для підприємства або покликані змінити, доповнити чи замінити продукцію, що вже випускається. Диверсифікація може розглядатися в двох напрямках: конгломератна і споріднена.

Конгломератна диверсифікація (або стратегія входу до галузі) – це процес освоєння нових видів продукції, що раніше не були характерні для діяльності підприємства і потребують створення нових підсистем у виробничо-збутовому потенціалі, укладання контрактів з іншими постачальниками для задоволення потреб нових споживачів. Це стратегія розробки нової продукції. Вона ефективна в тому випадку, коли підприємство виготовляє продукцію, яка має попит. Підприємство концентрує зусилля на освоєнні нових видів продукції, покращенні якості та введенні інновацій, які тісно пов’язані з видами продукції, що підприємство вже реалізує споживачам.

Споріднена диверсифікація – проводиться в галузі між підприємствами, що мають стратегічну відповідальність та споріднене виробництво. Споріднені зв’язки можуть виникнути в будь-якій сфері підприємства: технологій, кваліфікації персоналу, джерелах матеріальних ресурсів, постачальниках, підходах до використання маркетингу тощо.

Стратегія росту можлива за рахунок глобалізації діяльності підприємства. Глобальні стратегії рекомендується використовувати для галузей, що конкурують на світовому ринку. Стратегія містить наступні складові:

1. Інтегрування і координацію стратегій підприємства в усьому світі.

2. Здійснення продаж в більшості або усіх країнах, де є попит.

Стратегія глобалізації передбачає входження підприємства до міжнародних альянсів та союзів.

Сутність глобальної стратегії полягає в двоєдиній ідеї: орієнтація на завоювання ринків та здатність задіяти усі ресурси підприємства для конкуренції на будь-якому вибраному ринку. Для глобальної стратегії характерні:

1. Оптимізація забезпечення та збуту.

2. Конкуренція на рівні активів, а не тільки продукції.

3. Усі функції (чи операції) зорієнтовані на глобальні дії, навіть коли все відбувається на місцевому рівні.

4. Наявність стандартизованої продукції, яка однаково реалізується у всьому світі.

5. Обсяги збуту достатні для забезпечення спрямування зусиль на створення всієї необхідної інфраструктури.

II. Стратегія стабілізації – розробляється в тому випадку, коли бізнес за різних причин не може зростати або його зростання буде неефективним. Варіанти призупинення зростання діяльності підприємства – це різновиди стратегії стабілізації. Стабілізацію діяльності можливо проводити за рахунок модифікації власної продукції, підтримки свого потенціалу або захисту частки ринку. Залежно від визначених цілей та засобів їх досягнення можна стабілізувати діяльність підприємства шляхом використання зазначених стратегій.

III. Стратегія диференціації продукції – передбачає проведення модифікації або удосконалення традиційної продукції, що виробляється підприємством, за рахунок використання нових технічних принципів, внесення в продукцію змін, які можуть викликати нові потреби чи нові сфери споживання. Стабілізація діяльності підприємства відбувається завдяки реалізації концепції постійного удосконалення продукції, що має певні перспективи збуту. Це характерно для підприємств, яким притаманна інноваційна діяльність.

IV. Стратегія паузи – спрямована на підтримку власного потенціалу за умов, коли виробничі потужності мають надто високий рівень завантаження (80-85%) або збутова діяльність знаходиться за межею можливості. Суть цієї стратегії полягає в навмисному призупиненні виробництва або темпів росту збуту. Для того, щоб не зростала питома вага витрат, погіршувалася якість обслуговування споживачів та знижувалась якість продукції, підприємство повинно стабілізувати свій потенціал за рахунок зниження об’єму поставок або підвищити ціни на окремі вироби.

V. Стратегія обережного просування– полягає у підтримці стабільної роботи бізнесу у сприятливій, але незрозумілій перспективі. Ця стратегія спрямована на підготовку підприємства за різними напрямками допоміжної діяльності для створення відповідного потенціалу при умові можливого «сплеску» попиту.

VI. Стратегія «нічого не змінювати» полягає у свідомому «заморожуванні» ситуації на ринку і відповідному зберіганні існуючого бізнесу. Стратегія передбачає проведення звичайної діяльності, але без залучення перспективних інвестицій, розширення виробничих потужностей, проникнення на нові ринки, відсутності розробок нової або удосконалення існуючої продукції. При цьому стратегічною задачею для підприємства є утримання традиційних споживачів за рахунок різних заохочувальних заходів.

VII. Стратегія концентрації – передбачає, що організація для захисту частки ринку виділяє специфічний сегмент ринку, використовуючи низькі ціни або унікальні пропозиції. Таким чином, підприємство може контролювати витрати за рахунок концентрації зусиль на кількох ключових видах продукції, яка розрахована на використання специфічними споживачами. Підприємство також може при обслуговуванні ринку створити особливу репутацію, якої не має конкурент.

VIII. Стратегії виходу – полягають в поступовому чи прискореному призупиненні діяльності з метою вивільнення ресурсів для ефективного використання чи переміщення у більш привабливі сфери. Їх можна розділити на дві групи – стратегії скорочення діяльності та стратегії ліквідації.

IX. Стратегія зняття прибутку є перехідною від стратегії стабілізації до стратегії скорочення. Це стратегія поступового скорочення витрат за умови, що існуючий бізнес якийсь час буде прибутковим за рахунок дії закону інерції. Стратегія передбачає, в першу чергу, скорочення поточних інвестицій, витрат на рекламу, соціальних програм та витрат на підтримку основних фондів. Бізнес існує до того часу, поки він приносить прибуток. Оскільки така стратегія призводить до різкого погіршення якості продукції та зниження рівня обслуговування споживачів, бізнес з часом може бути ліквідований.

X. Стратегія «скинення жиру» – полягає в тому, що підприємство використовує розпродаж продукції за зниженими цінами. Вона розрахована на те, що низькі ціни приваблять велику кількість споживачів, які дають останню можливість заробити кошти на невдалому продукті. Отримані кошти дають підприємству змогу знову почати відносно нормальну діяльність.

XI. Стратегія відмови від незалежності – дуже поширена стратегія виживання підприємств України. Вона має різні варіанти залежно від того, яку самостійність втрачають підприємства, що її використовують. Для України характерними є такі стратегії:

1. Стратегія використання схеми роботи на давальницькій сировині – веде до втрати маркетингової та збутової діяльності. Організація – переробник сировини фактично втрачає можливість самостійної роботи на ринку.

2. Стратегія передачі нововведень – полягає в тому, що організація, яка отримала нововведення, втрачає право на його використання без згоди організації, що його передала.

3. Стратегія втрати фінансової незалежності – полягає в тому, що організація з різних причин змушена передати частину акціонерного капіталу в інші руки.

XII. Стратегія ліквідації – це форма виходу з ринку окремого бізнесу, який використовується для вивільнення ресурсів та його переводу в інший вид бізнесу. Коли один з напрямів діяльності підприємства стає збитковим або неперспективним з різних причин, приймається рішення про ліквідацію або продаж бізнес-напряму. Варіанти продажу або ліквідації вирішуються на основі розрахунків вартості бізнесу та рішень керівництва підприємства [16].

Завдання менеджерів вищої та середньої ланок управління. Робота відділів стратегічного планування. Ознаки класифікації стратегічної інформації. База даних об’єкта. Основні джерела первинної та вторинної стратегічної інформації. Схеми усвідомлення досягнутого рівня розвитку та перспектив. Схема, запропонована А. Томпсоном та І. Стріклендом. Загальні джерела інформації для опрацювання моделі корпоративної стратегії.

Важливо звернути увагу на інформаційно-аналітичне забезпечення процесу опрацювання корпоративної стратегії.

Провідну роль у формуванні та реалізації корпоративної стратегії відіграють менеджери вищої та середньої ланок управління.

Водночас велику роботу виконують відділи стратегічного планування. Їх завдання полягає у збиранні та обробці інформації, необхідної для опрацювання стратегії, створенні та подальшому управлінні системою моніторингу, за результатами якого менеджери перевіряють і вносять корективи у відповідні стратегічні плани.

Інформація – це певні дані, що містять у собі повноту і корисність. Інформація є однією з основних умов забезпечення міцних конкурентних позицій підприємства.

Стратегічну інформацію оцінюють за обсягом, достовірністю, цінністю та насиченістю. Вона є одним з ресурсів підприємства і класифікується за такими ознаками:

1. Час появи ( поточна, місячна, річна тощо).

2. Роль в управлінському процесі (первинна, вторинна, результативна).

3. Характер управлінського реагування (потребує негайного розв’язання або можлива певна відстрочка рішень).

4. Сфера поширення ( внутрішня, зовнішня).

5. Функціональна належність (фінансова, технічна, маркетингова тощо).

Комплексну інформаційну характеристику об’єкта називають базою даних.Бази даних формуються за допомогою цільового підбору інформації, яка надходить з багатьох джерел, що є, по суті, процесом перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їх аналітичної обробки з орієнтацією на конкретну реалізацію стратегічних планів.

До основних джерел первинної стратегічної інформації належать:

1. Канали розподілу продукції.

2. Постачальники сировини.

3. Споживачі продукції.

4. Рекламні агентства, торгові агенти, інші елементи інфраструктури ринку тощо.

Вторинна стратегічна інформація містить дані, що пройшли попередню аналітичну обробку. До основних джерел вторинної інформації належать:

1. Звіти про господарську діяльність.

2. Матеріали, розміщені у засобах масової інформації.

3. Довідкові видання.

4. Нормативно-правові акти.

5. Дані про реєстрацію патентів, ліцензій.

6. Думки споживачів тощо.

Опрацювання корпоративної стратегії потребує формування чіткого уявлення про стан підприємства. Існують різні схеми усвідомлення досягнутого рівня розвитку та коректив.

Одна з них – схема, запропонована А. Томпсоном та І. Стріклендом. Згідно з цією схемою, існують п’ять зовнішніх і п’ять внутрішніх чинників, які необхідно оцінювати для того, щоб обґрунтувати стратегію, а саме:

Зовнішні чинники:

1. Обсяги діяльності підприємства, ступінь диференціації продукції.

2. Вагомість конкурентних переваг.

3. Структура асортименту та ефективність каналів збуту.

4. Резерви розвитку підприємства.

5. Реакція на зовнішні загрози.

Внутрішні чинники:

1. Наявність місії підприємства.

2. Критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень.

3. Ставлення до ризиків.

4. Рівень розвитку науково-дослідних робіт, впровадження інновацій.

5. Ефективність функціональних стратегій.

Джерелами інформації для опрацювання моделі корпоративної стратегії є:

1. Офіційні державні документи (закони, урядові постанови, нормативні та інструктивні матеріали).

2. Матеріали виставок, ярмарок, симпозіумів, конференцій.

3. Періодичні видання.

4. Internet.

5. Матеріали анкетування, опитування контактних аудиторій тощо [6].

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Формування корпоративної стратегії	\|	Загальна характеристика функціональної стратегії

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.008 сек.