Студопедия
Новини освіти і науки:
Контакти
 


Тлумачний словник






Управління проектами і програмами

Одна зтенденцій розвитку виробництва складається в зростанні частки продукції, що не випускається на склад і що навіть не збирається під замовлення, а що проектується по замовленнях. Традиційними галузями, де подібна орієнтація завжди була велика, є аерокосмічна і оборонна галузі. Будь-який новий виріб в цих галузях вимагає виконання великого, тривалого і досить дорогою комплексу робіт. Такі комплекси звичайно називають проектами або програмами.

Проект в багатьох випадках стає самостійним об’єктом управління і джерелом замовлень, що подаються у виробничі системи. Тому в сучасних системах ERP з’явилися модулі, спеціально призначені для управління проектами або програмами.

Управління проектом, з одного боку, безпосередньо підпорядковане стратегічним цілям, які насамперед реалізовує бізнес-планування, а з іншого боку — породжує потреби в продукції, які передаються в модуль планування продажу або безпосередньо в модуль формування графіка випуску продукції. Потреби в продукції можуть в ході реалізації проекту формулюватися з різною мірою точності. Щодо видів і типів продукції, то зв’язок з виробництвом проходить через модуль «Планування продажу і випуску продукції». Якщо ж мова йде про вироби, то зв’язок з виробництвом проходить через модуль «Складання графіка випуску продукції».

Звичайно, і ранні системи ERP містили елементи, необхідні для управління виробництвом складної продукції. Але лише відносно недавно з’явилися спеціалізовані системи, де функціональні можливості управління проектами різко змінили вигляд системи загалом.

В основі управління проектами лежать сітьові моделі. Для роботи з сітьовими моделями слугують два методи — метод критичного шляху (МКШ) і метод оцінки і перегляду програм (ПЕРТ). У цих методах основна увага приділяється календарному управлінню роботами. Відмінність методів полягає в тому, що в методі МКШ оцінки тривалісті операцій передбачається детермінованим величинами, а в методі ПЕРТ — випадковими. Зараз обидва методи об’єднані в рамках єдиного підходу, що отримав назву сітьового планування і управління (СПУ). По мірі розширення сфери застосування метод ПЕРТ був розширений для аналізу витрат.



Интернет реклама УБС

Сітьове планування і управління включає три основних етапи: структурне планування, календарне планування, оперативне планування.

В структурне планування входить: розбиття проекту на операції, оцінка тривалості операцій і побудова моделі; аналіз моделі на несуперечність.

Календарне планування включає: розрахунок критичного шляху з виявленням критичних операцій; визначення ранніх і пізніх термінів завершення операцій; визначення резервів часу для нeкpитичних операцій.

Оперативне управління зводиться до вирішення на сітьовій моделі задач обліку, контролю, регулювання. У ході регулювання коректування можуть зазнавати не тільки параметри моделі, але і її структура.

Побудова сітьової моделі виконується відповідно до деяких правил. Наприклад, потрібно, щоб кожна операція в мережі була представлена тільки однією дугою.

На рис. 4.7 показаний приклад сітьової моделі.

В процесі розрахунку визначаються критичні і нeкpитичніоперації проекту. Операція вважається критичною, якщо затримка її початку приводить до збільшення терміну закінчення всього проекту. Критичний шляхвизначає безперервну послідовність критичних операцій, що зв’язують початкову і завершальну подію. Нeкpитична операція має резерв (запас) часу, оскільки проміжок часу між її раннім початком і пізнім закінченням більше її тривалості.

Критичні операції в прикладі, показаному на рис. 4.7: (0,2), (2,3), (3,4), (4,5), (5,6).

 

Рис. 4.7. Сітьова модель при управління проектами

Для нeкpитичних операцій обчислюються резерви часу. Розрізнюють два основних вигляду резервів часу:

1. Повний резерв.Він визначається співвідношенням:

Повний резерв = (пізній час завершення операції – раннійчас початку операції) – тривалість операції.

2. Вільний резерв.Він визначається, виходячи з припущення, що всі операції в мережі починаються в ранні терміни (мається на увазі лівий крайній розклад робіт). В критичних операціях повні і вільні резерви рівні нулю. У некритичних операціях повні резерви не рівні нулю, а вільні резерви можуть приймати значення як ненульові, так і нульові.

Резерви важливі, тому що, зсуваючи роботи в рамках резервів, можна добитися задоволення обмежень на ресурси або їх найбільш рівномірного використання. При розподілі ресурсів виникає багатоваріантна задача, яка може бути описана як оптимізаційна. В ряді базових систем ERP і самостійних систем управління проектами є евристичні методи отримання задовільного рішення задачі.

Планування виробництва і складання графіка випуску продукції

Довгострокові, середньострокові і короткострокові плани створюються на різних організаційних рівнях і охоплюють різні часові періоди. Створені на вищому рівні, довгострокові плани відображають стратегічні цілі організації. Вони стають основою для середньо- і короткострокових планів. Середньострокові плани поділяються на плани зайнятості, укрупнені плани утворення запасів або виробництва, плани завантаження, плани модернізації потужностей, контракти з постачальниками. Ці укрупнені плани є основою для побудови короткострокових планів. Короткострокові плани звичайно розповсюджуються на термін від декількох тижнів до декількох місяців і включають графіки випуску продукції, графіки виробництва компонент, графіки матеріального постачання, оперативні виробничі графіки і графіки використання потужностей. Графіки виробництва — це короткострокові плани виробництва товарів або кінцевої продукції. Планування виробництва включає наступні кроки:

1. Прогноз продажу і фіксація фактичного попиту для кожного виду продукції. Він показує кількості, які повинні бути продані в кожний часовий період (тиждень, місяць, квартал) планового горизонту (звичайно від 6 до 18 місяців).

2. Зведення воєдино в загальний прогноз даних по всіх окремих видах продукції і послуг.

3. Перетворення сумарного попиту в кожному періоді в чисельність робітників, обладнання і інших складових виробничих потужностей, необхідних для його задоволення.

4. Розробка альтернативних схем використання ресурсів, які б дозволяли забезпечити виробничі можливості, для реалізації сумарного попиту.

5. Відбір з альтернатив такого плану використання потужностей, який дозволяє задовольнити попит і найкращим чином відповідає цілям організації.

Крок 5 передбачає, що виробнича система зобов’язана задовольняти попит, який прогнозується. Є, однак, випадки, коли виробничі потужності не можуть бути збільшені або коли продукцію вигідніше виготовляти в об’ємі, меншому прогнозного або фактичного попиту. У ERP-системах передбачається, що мета підприємства полягає в задоволенні попиту.

Центральне місце в плануванні виробництва займають наступні питання:

• Скільки виробничих ресурсів кожного виду є в наявності?

• Який рівень потужності забезпечує ресурс кожного виду?

• Яким чином визначається потужність виходячи з існуючих ресурсів?

• Скільки коштує зміна потужностей в бік збільшення або зменшення?

Основними джерелами для визначення можливостей підприємства при розробці середньострокових планів є: основний і понаднормовий робочий час; запаси продукції, утворені в попередні періоди; субконтракти на постачання продукції або виконання послуг зовнішніми партнерами.

Розрізнюють наступні види середньострокових планів: збалансований і план з фіксованим рівнем потужності.

Збалансований план.У кожний момент часу існуючі потужності, рівні потребам, витікаючим з попиту, що прогнозується.

План з фіксованим рівнем потужностей.Потужності є постійними на всьому горизонті планування. Відхилення попиту, що міняється, від можливостей постійних виробничих потужностей компенсується за допомогою запасів, відкладеного попиту, понаднормових робіт і субконтрактів.

На практиці доцільно розглядати декілька варіантів планів з різними підходами до компенсації коливання попиту.

Для рішення задач планування виробництва розроблені і застосовуються в основному наступні підходи.

Лінійне програмуваннявикористовується, як правило, для мінімізації сумарних витрат в плановому періоді. У витрати включаються: основна зарплата, понаднормові, на субконтракти, звільнення і найм працюючих, зберігання запасів. Обмеження моделі звичайно включають максимальні потужності і обмеження на міру задоволення попиту в плановому періоді.

Лінійні вирішальні правилабазуються на застосуванні квадратичної функції витрат для конкретної виробничої системи. Функція дозволяє визначати сумарні витрати, що включають: основну зарплату, понаднормові, субконтракти, витрати на зміну чисельності працюючих і зберігання запасів. Як незалежні змінні застосовуються обсяг випуску продукції і чисельність працюючих. Функція будується для кожного періоду горизонту планування, що планується.

Управляючі коефіцієнти. У основі цього підходу лежить припущення. що ЛПР будує план на основі складного критерію і власного досвіду. Цей метод використовує дані про передісторію, пов’язану з рішеннями в минулому, і дозволяє побудувати регресію, яка повинна бути використана для побудови плану.

Моделювання на ЕОМдозволяє перевіряти шляхом перебору численні поєднання виробничих ресурсів з метою пошуку найкращого плану на період і на горизонт.

Середньострокові плани визначають кількість продукції, яку економічно доцільно проводити на підприємстві. По середньострокових планах складаються графіки випуску продукції.

У графіку випуску продукції встановлюється кількість кінцевої продукції, яка повинна бути випущена в кожний період короткострокового горизонту планування. Тривалість горизонту планування — від кількох тижнів до кількох місяців.

При складанні графіка визначені раніше обсяги виробництва розподіляються у вигляді замовлень на випуск продукції.

Графіки випуску продукції в загальному випадку складаються з чотирьох ділянок, відокремлених одна від одної трьома кордонами. Вони носять наступні назви: закріплена, фіксована, заповнена, відкрита.

Зміни на закріпленійділянці звичайно заборонені, оскільки вони спричиняють за собою зміни планів постачання і виробництва предметів після їх запуску, що приводить до зростання витрат. Фіксована ділянка являє собою період часу, на якому зміни можуть відбуватися, але тільки у виняткових ситуаціях. Заповнена ділянка відповідає часовому інтервалу, на якому всі виробничі потужності розподілені між замовленнями. Зміни на цій дільниці допускаються і можуть привести до значних змін термінів виконання замовлень. Відкрита ділянка — це часовий інтервал, на якому не всі виробничі потужності розподілені, і нові замовлення звичайно розміщуються на цій ділянці.

Графік випуску продукції створюється на основі інформації про замовлення, прогнози попиту, стан запасів і виробничі потужності. В ході побудови графіка виконується перевірка варіантів графіка на недовантаження або перевантаження виробничих потужностей.

Графік є динамічним і періодично оновлюється. При цьому вирішується задача обліку ходу виробництва, початок і закінчення горизонту планування зсуваються праворуч на один тиждень, наново переглядається оцінка попиту. У зв’язку з тим, що попити, розташовані в далеких періодах, ймовірніше за все, змінюються по мірі наближення часового інтервалу до фіксованого вигляду, вимога до точності оцінки попиту для початкових періодів вища, ніж для віддалених.

Планування виробництва на рівні графіка випуску продукції має ряд помітних особливостей в залежності від того, працює підприємство на склад чи по замовленнях. У найбільшій мірі змінам схильні управління попитом, розмір партій запуску і кількість продукції, що випускається.

У виробництві, що виконує замовлення, при оцінці попиту домінують замовлення, що поступили на даний момент. Графік складається звичайно на основі портфеля замовлень. Розмір партії і кількість продукції, що випускається звичайно співпадають і визначаються замовленням. Процес складання графіка для таких підприємств найбільш складний і трудомісткий, особливо для багатономенклатурного виробництва.

У виробництві, працюючому на склад, замовлення поступають зі складу готової продукції. Замовлення формуються на основі попиту, що прогнозується, з боку потенційних замовників. У цих умовах зростає роль прогнозування. У початкових періодах горизонту планування можлива наявність портфеля замовлень, однак їх питома вага, як правило, невелика. Розмір партії тут дуже важливий і визначається виходячи з міркувань економічної ефективності. Зменшення розміру партії приводить до зростання частки постійних витрат на одиницю продукції, а збільшення розмірів партії — до зростання запасів і витрат на їх зберігання. Оптимальним є розмір партії, при якому мінімізуються сумарні витрати.

Плановий горизонт може змінюватися в широких межах — від кількох тижнів до року і більше. На вибір планового горизонту впливають багато чинників, але один чинник є вирішальним. У ERP-системах використовується правило, згідно з яким плановий горизонт повинен бути не меншим найбільшого виробничого циклу серед всіх виробів, що розглядаються при складанні графіка.

Зараз в практиці планування широке застосування знаходять ЕОМ і математичні методи. Всі перераховані вище дії виконуються, як правило, за допомогою людино-машинних процедур. Особливо ефективне застосування ЕОМ в управлінні багатономенклатурним виробництвом через високу розмірність задачі планування. Широко застосовується підхід до створення графіка, при якому в ході планування певна частина замовлень або планово-облікових одиниць з попереднього графіка фіксується, і новий графік складається в результаті з двох частин: фіксованої складової колишнього графіка і змін до нього. Всі сучасні прикладні системи містять модулі для побудови графіка випуску продукції.

Планування виробництва на рівні графіка випуску продукції є однією з найбільш важливих функцій в ERP. При її незадовільній реалізації виникають перевантаження і недовантаження потужностей, надмірне зростання запасів на одні вироби і дефіцит інших виробів. Навпаки, при задовільненій реалізації поліпшується обслуговування замовників, знижується рівень запасів, більш ефективно використовуються виробничі потужності.

Внаслідок рішення задачі складання графіка стають відомими терміни і обсяги випуску продукції. Управління постачанням, виробництвом деталей і складальних одиниць і іншими складовими виробничого процесу залежать від того, які системи організації і управління використовуються. В США в практиці управління і в літературі прийнята наступна класифікація: системи з витратою запасів (pond-draining approach), системи з «проштовхуванням» (push systems), системи з «протягуванням» (pull system) і системи, сконцентровані на «вузьких місцях» (bottlenecks).

Системи з витратою запасівсконцентровані на підтримці резервів мате­ріальних ресурсів, необхідних для виробництва. Оскільки виробники не знають заздалегідь термінів і кількості необхідних замовнику ресурсів, більшість видів продукції в таких системах виробляються заздалегідь і складуються у вигляді запасів готової продукції або деталей і складальних одиниць. По мірі змен­шення запасів продукції або її компонентів виробляються для їх поповнення.

У системах з «проштовхуванням»центр тягаря зміщується на використання інформації про замовників, постачальників і продукцію, щоб управляти матеріальними потоками. Постачання партій матеріалів і напів­фабрикатів на підприємство планується як можна ближче до термінів виготов­лення деталей і складальних одиниць. Деталі і складальні одиниці виробля­ються як можна ближче до термінів подачі на складання, готова продукція складається і відправляється як можна ближче до необхідного часу виконання замовлення. Матеріальні потоки «проштовхуються» крізь всі фази виробництва.

Системи з «протягуванням»орієнтовані передусім на скорочення рівня запасів на кожній виробничій фазі. Якщо в попередній системі роль графіка зводилась до визначення того, що робити далі, то в даній системі переглядається тільки наступна стадія, з’ясовується, що необхідно робити для її виконання, і виробляються необхідні дії. Партії у виробництві переміщаються від ранніх стадій до пізніх без проміжного складування. Існує немало різновидів і найменувань для подібних систем: «точно-в-термін» (Jast-in-Time), виробництво з коротким циклом, системи з візуальним управління тощо.

Традиційне ERP — планування ресурсів підприємства




<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:


 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.002 сек.