Бізнес-моделювання в системі управління розвитком підприємства. Поняття та етапи формування бізнес-моделі

В сучасних мінливих умовах зовнішнього середовища важливим підтвердженням ефективності функціонування суб’єкта господарювання є збільшення ринкової вартості підприємства, що стає можливим завдяки формуванню його конкурентоспроможної моделі бізнесу.

Враховуючи динамічний розвиток і тенденції інтелектуалізації бізнесу, зростання ролі інноваційної діяльності у підвищенні конкурентоспроможності підприємства, всебічний вплив інформаційних потоків, розвиток електронного бізнесу, Інтернету, широке використання економіко-математичних розрахунків, зараз поняття «бізнес-модель підприємства» варто розглядати в узагальнюючому виді, тобто як таке, що охоплює всі аспекти управління компанією.

Бізнес-модель підприємства – це сукупність елементів, які характеризують принципову, відмінну від конкурентів логіку його функціонування на основі використання ключових компетенцій для максимально ефективного розподілу стратегічних ресурсів у системі бізнес-процесів із метою створення продукту (послуги), що відповідає пріоритетам споживачів.

Більш глибоко сутність бізнес-моделі підприємства розкривається через її функції: визначення місії, стратегічного бачення та перспектив розвитку компанії на нинішньому і перспективних ринках; вивчення майбутніх пріоритетів споживачів; забезпечення оптимального розподілу наявних та орієнтація на мобілізацію нових (потенційних) стратегічних ресурсів компанії; організація ефективної системи бізнес-процесів; формування, використання та розвиток інтелектуального капіталу компанії; ідентифікація та реалізація ключових компетенцій; залучення капіталу інвесторів; збільшення ринкової вартості та прибутковості компанії; підвищення конкурентоспроможності та забезпечення унікальності компанії на ринку.

Одним з перших дослідників процесів бізнес-моделювання був американський економіст українського походження А. Сливоцький. Працюючи в консалтинговому бізнесі, він помітив, що у ринкових лідерів, які мають велику частку ринку, прибутковість діяльності різко знижується, що призводить до зниження і акціонерної вартості. Натомість малі і середні фірми, що не входять у топ-рейтинги, стають більш прибутковими, ніж їхні великі конкуренти. Це і слугувало відправною точкою для переосмислення дієвості існуючих технологій створення стратегій. А. Сливоцький дійшов висновку, що капітал залишає економічно застарілі ділові моделі і рухається до нових, які найкраще відповідають вимогам клієнтів та примножують капітал виробника. Він стверджує, що фокусом сучасної моделі бізнесу стає споживач, який опосередковано керує зростанням капіталу компанії, а не рівнем виробничих технологій, як це було раніше.

Згідно з концепцією «ділової моделі» А. Сливоцького, для її побудови потрібно зробити правильний вибір у кількох вимірах. І якщо елементи ділової моделі відповідатимуть основним пріоритетам клієнтів, то така модель матиме успіх. Проектування бізнесу компанії включає чотири стратегічних елементи: вибір споживачів; забезпечення винагороди за власну діяльність; стратегічний контроль; вибір масштабу діяльності. При цьому важливим є постійне зіставлення елементів один з одним для забезпечення функціонування ділової моделі як єдиного цілого.

В якості основної особливості моделі було визначено здатність утворювати та утримувати капітал. Для цього було запропоновано розраховувати коефіцієнт економічної потужності та ефективності ділової моделі як відношення ринкової вартості компанії до її річного доходу.

З урахуванням такого розуміння сутності й особливостей бізнес-моделювання (ділового моделювання) і пропонуються наступні етапи формування бізнес-моделі підприємства:

1. Дослідження пріоритетів споживачів на 3, 5, 10 років, у тому числі:

- дослідження системи прийняття рішень споживачами;

- побудова ланцюжка пріоритетів споживачів;

- діагностика маркетингової стратегії.

Ключовим елементом цього етапу є виділення майбутніх потреб споживачів. Пріоритети споживачів є основою для формування їх перспективного вибору, який, у свою чергу, є джерелом збільшення доходу компанії та рушійною силою перерозподілу капіталу в галузі. Тому одним із завдань управління бізнес-моделлю є безперервне оновлення продуктового портфеля на основі вивчення майбутніх пріоритетів споживачів, на формування яких впливають зовнішні та внутрішні чинники, що проходять крізь призму загальної системи прийняття рішень.

2. Визначення стратегічних ресурсів підприємства, у тому числі:

- набору стратегічних ресурсів;

- формування карти стратегічних ресурсів;

- класифікація стратегічних ресурсів за рівнем доступності серед конкурентів.

Необхідність дослідження наявних і потенційних стратегічних ресурсів пояснюється тим, що від його результатів залежить достовірність визначення ключових компетенцій, які забезпечують конкурентні переваги та унікальність бізнес-моделі підприємства на ринку.

До стратегічних ресурсів доцільно відносити ті з них, що здатні забезпечити підприємству довготривалу (постійну) конкурентну перевагу. Стратегічний характер ресурсів пов'язаний з їх іммобільністю, вони можуть належати до різних сфер діяльності підприємства, однак у процесі формування бізнес-моделі серед них необхідно обрати ті, що становлять основу конкурентної переваги.

З метою здійснення оцінки стратегічних ресурсів доцільно формувати їх карту, яка може включати: фінансові ресурси; персонал; інформаційно-інтелектуальні ресурси; нематеріальні ресурси; технічні ресурси; технологічні ресурси; управлінські та організаційні ресурси.

Залежно від рівня доступності (поширеності) ресурсу серед конкурентів, а також його значимості для формування бізнес-моделі пропонується виокремити три їх групи:

1 група – стратегічні ресурси, що є недоступними конкурентам;

2 група – стратегічні ресурси, що є доступними основним конкурентам компанії;

З група – ресурси, що стали широко доступними в галузі та втратили статус стратегічних.

3. Виявлення ключових компетенцій та формування ефективної системи бізнес-процесів підприємства, у тому числі:

- визначення елементів інтелектуального капіталу;

- ідентифікація ключових компетенцій;

- розробка (оптимізація) системи бізнес-процесів.

Під терміном «ключова компетенція» розуміють важливий елемент бізнес-моделі підприємства, комплекс системно накопичених корпоративних знань і досвіду, які у поєднанні з іншими факторами інформаційно-інтелектуального характеру є необхідною умовою забезпечення особливої, невідтворюваної конкурентної переваги серед інших підприємств у галузі.

Із метою формування бізнес-моделі компанії ідентифікацію ключової компетенції доцільно здійснювати у такій послідовності:

- визначення взаємозв’язку між стратегічними ресурсами компанії;

- оцінка ролі та впливу стратегічних ресурсів на перебіг бізнес-процесів;

- побудова ієрархії компетенцій, виявлених за результатами ранжування стратегічних ресурсів за ступенем впливу та роллю в бізнес-процесах компанії і відповідність пріоритетам споживачів;

- ідентифікація ключової компетенції.

Бізнес-процес – це сукупність різних видів діяльності, в рамках якої «на вході» використовується один чи більше видів ресурсів, і в результаті цієї діяльності на «виході» створюється продукт, що становить цінність для споживача. Єдиного переліку бізнес-процесів немає, оскільки кожне підприємство є особливою бізнес-системою, тому вона самостійно встановлює такий перелік.

4. Діагностика бізнес-портфеля підприємства, у тому числі:

- формування переліку бізнес-одиниць;

- оптимізація бізнес-портфеля.

Цей етап формування моделі бізнесу підприємства передбачає визначення складу нового або проведення діагностики наявного бізнес-портфеля на його відповідність пріоритетам споживачів.

Основна мета портфельного аналізу – оцінити товарно-ринкові можливості суб'єкта господарювання, визначити взаємозв'язок між окремими видами та напрямами його діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на питання, якими видами бізнесу підприємству доцільно займатись, і якою повинна бути їх структура. За допомогою портфельного аналізу збалансовуються такі найважливіші чинники підприємницької діяльності, як ризик, надходження грошей, відновлення та відмирання окремих видів діяльності компанії тощо.

Послідовність етапів портфельного аналізу системи бізнесі підприємства можна подати у такому вигляді:

- виділення окремих видів бізнесу (бізнес-одиниць (БО));

- вибір системи параметрів для побудови матриць і моделей портфельного аналізу;

- вибір груп параметрів для побудови двовимірних матриць (матриці BKG, матриці McKinsey, матриці Ансоффа та ін.);

- побудова двовимірних матриць за кожною з груп параметрів;

- виокремлення БО, що характеризуються стабільним розвитком, а також слабких і низькорентабельних БО чи видів бізнесу;

- аналіз майбутніх тенденцій розвитку даних БО з точки зору відповідності майбутнім пріоритетам споживачів;

- побудова багатовимірної матриці для вибору нового напряму розвитку БО;

- прийняття кінцевого рішення про подальший розвиток (чи відмову від розвитку) окремих БО.

Результатом впровадження такої технології портфельного аналізу має стати така модель бізнесу підприємства, що забезпечить максимальну реалізацію його стратегічних можливостей і досягнення найвищого рівня ділової активності серед конкурентів у галузі. Ідентифіковані в процесі стратегічного аналізу базові елементи бізнес-моделі можуть мати свої особливості у різних компаній, що й визначатиме їх унікальність і забезпечуватиме довготривалу невідтворюваність. Щоб постійно володіти відмітною рисою, підприємство повинно проводити оцінку діючої бізнес-моделі та трансформувати її у випадку зміни зовнішніх умов функціонування чи внутрішніх параметрів окремих елементів.

Питання до самоперевірки:

1. Яка роль зовнішніх факторів у розвитку підприємства?

2. Які передумови обумовлюють прогресивний розвиток підприємства.

3. Сутність «ділової моделі» А. Сливоцького.

4. Назвіть основні етапи формування бізнес-моделі фірми.

Приклади тестових завдань:

1. Набір умінь та технологій, сукупність накопичених підприємством знань і досвіду, що стає основою успішної конкуренції, – це...

а) інтелектуальний потенціал;

б) інноваційний потенціал;

в) ключова компетенція;

г) стратегічний ресурс.

2. Підтримка гомеостазу системи забезпечується:

а) біфуркаційними механізмами;

б) мотиваційними механізмами;

в) механізмами негативного зворотного зв’язку;

г) механізмами позитивного зворотного зв’язку.

Питання для самостійного поглибленого опрацювання:

1. Мотиваційні механізми в управлінні розвитком підприємства.

2. Синергетичний підхід до управління розвитком підприємства.

Література [9, с. 265-282; 10, с. 289-297; 15, с. 276-291; 20, с.; 79-359; 24, с. 144-157].

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Управління факторами розвитку підприємства	\|	Оптимізація організації бізнес-процесів

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.