• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Тема 4. Основи організації та функціонування консалтингових фірм

1. Організація та управління консалтинговими фірмами

2. Кадрова політика консалтингових фірм

3. Стратегія консультаційної фірми

1. Виділяють такі організаційно-правові форми консалтингового бізнесу:

- одноосібне володіння (практик-одинак, власник і його кілька робітників). Характерними рисами таких фірм є виконання влас­ником функцій консультанта (іноді за допомогою кількох осіб, залучених на період виконання завдання) та керівника фірми. Прибуток такої фірми оподатковується як особистий прибуток власника. Відповідальність власника не обмежена. У випадку виходу на пенсію або смерті власника фірма, як правило, припи­няє існування;

- партнерство (найбільш поширена форма у сфері консуль­тування) створюється на підставі угоди між кількома особами, які об'єднують свої знання та ресурси і створюють фірму, зобов'я­зуючись розподіляти між собою прибутки (збитки) і обов’язки. До основних переваг партнерства відносять оптималь­не використання кваліфікації і знань партнерів шляхом поділу праці; можливість виконання складних завдань та продовження робіт за відсутності одного з партнерів; раціональне використан­ня ресурсів фірми. Однак необмежена відповідальність кожного партнера за помилки і зобов'язання інших співвласників та не­обхідність досягнення згоди по кожному важливому рішенню іноді спричиняють неефективність партнерства;

- корпорація(акціонерне товариство) має місце в умовах ство­рення транснаціональних компаній. Головною особливістю цієї форми консалтингового бізнесу є відсутність відповідальності її власників за зобов'язання і борги корпорації. Основними перевагами корпоративної організації бізнесу є гнучкість у виконанні і розвитку справи, можливість зміни кількості власників, можливість об'єднання в одній особі праців­ника і співвласника та реінвестування прибутків фірми.

У процесі професійного розвитку окрема фірма може змінювати форми бізнесу — від одноосібного володіння до корпорації. Праг­нення власників та керівництва консалтингових фірм мотивувати консультантів до високопродуктивної праці реалізується через залучення їх до спільного володіння компанією. Так, практично одна третина працівників провідної консалтингової фірми МсКіnсеу є партнерами.

Різноманітність структур управління консалтинговими фірма­ми пояснюється їх розмірами, напрямками діяльності та особли­востями організаційних культур.

Найбільш поширеною є лінійно-функціональна структура управління, яку можна представити у вигляді уп­равлінської піраміди (рис. 2.4).

Розглянемо більш детально рівні піраміди:

Перший рівень — консультанти без рангів, які поодинці або бригадами виконують роботу для клієнта.

Другий рівень — керівники операцій або наставники, які є відповідальними за бригаду або окремих консультантів.

Їх головними функціями є:

• планування роботи консультантів;

• контроль за виконанням роботи;

• інформування керівництва фірми про хід виконання робіт і праці кожного консультанта;

• здійснення зв'язку консультантів із керівництвом клієнтської організації.

Керівник операцій — консультант, що має хорошу рекомендацію та три-чотирирічний стаж роботи в даній консультаційній фірмі.

Наставник — відповідальний за консультантів, які працюють поодинці на об'єктах, територіально розташованих неподалік один від другого. До його функцій входить обговорення наявних про­блем та, у разі необхідності, особиста участь у їхньому рішенні.

Третій рівень — співвласники фірми, які несуть формальну відповідальність перед клієнтом за роботу, що виконується кон­сультантом або бригадами консультантів фірми.

Як правило, співвласниками також є регіональні віце-прези­денти, президент та виконавчий комітет (четвертий-шостий рівні). До основних функцій співвласників належать:

• проведення попередніх переговорів про проблеми і роботу, яку необхідно виконати;

• підготовка контракту;

• формування бригади консультантів;

• загальне спостереження за ходом роботи;

• вирішення конфліктних ситуацій, що виникають між консуль­тантами і клієнтом;

• коригування звіту про виконану роботу і передача його кер­івництву компанії клієнта.

Відповідальні за операції можуть очолювати відділ або спеціа­лізоване відділення компанії. Вони звітують перед вищим керів­ництвом про розвиток спеціалізованих відділів чи департаментів, які вони очолюють.

Нагорі піраміди знаходиться директор-розпорядник (голова виконавчого комітету). Також до вищого керівництва компанії належать президент та голова виконавчого комітету (рис. 2.5).

Характерною рисою консультаційних фірм є обов'язок усіх співробітників, незалежно від ієрархії і посади в компанії, займатися консультаційною діяльністю.

Лінійно-функціональна структура управліннязастосовуєть­ся уразі багатопрофільної діяльності фірми, яка спеціалізується як за галузевим, так і функціональним принципом, має регіональну мережу та зарубіжні філіали (рис. 2.6).

Властивістю таких компаній є створення допоміжних підрозділів:

- відділ, або служба, інформації (інформаційно-дослідницький) і бібліотека дозволяють більш ефективно працювати з інформацією та спростити роботу консультантів (пошук нового в галузі теорії і практики управління, систематизацією і переробкою отриманої інформації, аналіз досвіду, що накопичений консультантами під час проведення досліджень і виконання інших робіт);

- центри з удосконалення персоналу консультаційної фірми (навчальні центри) призначені для проведення занять із керівниками підприємств з використанням інформації про новинки в галузі управління, а також прикладів та ситуацій;

- відділи дослідження управлінських процесів та підготовки управлінських кадрів.

Матрична структура управління застосовується при створенні регіональних відділень, а також при створенні тимчасових груп для реалізації певних проектів. Члени цільової групи або бригади, включаючи як консультантів регіональних відділень, так і фахівців з функціональних відділів, перебувають у подвійному підпоряд­куванні: тимчасовому — у керівника регіонального відділення або менеджера проекту; постійному — у керівника функціонального відділу.

Перевагами матричної структури консалтингового бізнесу є можливість гнучко маневрувати за рахунок перерозподілу кон­сультантів між регіонами та проектами, а також залучати допоміжних спец­іалістів (це підвищує якість роботи і забезпечує максимальну швидкість виконання завдань при мінімальних витратах ).

Досвід роботи консалтингових фірм, як зарубіжних, так і вітчизняних, переконує у перевагах організації виконання консультаційних робіт проектним методом. Внаслідок цього головною структурною одиницею управлін­ня стає не консультант, а консультаційний проект, що здійснюєть­ся проектною групою (командою).

Консультаційний проектє комплексною діяльністю, що має специфічні цілі, певні терміни початку і закінчення робіт, обмеження у часі, витратах, а також визначені трудові, матеріальні і фінансові ресурси, що спрямовані на досягнення конкретних результатів.

Ключову роль в управлінні проектом відіграють керівники консультаційних проектів і проектних груп (проект-менеджери).

2. Консультаційний продукт, що цілком задовольнив би спожи­вача, можуть створити лише висококваліфіковані професіонали. Пам'ятаючи про це, менеджери консалтингових фірм проводять ретельний відбір консультантів.

Можна виділити специфічні характеристики консультан­та, що відрізняють його від інших професій (табл. 1). До них належать наявність аналітичних здібностей, здатність до творчо­го підходу та оригінального бачення проблем, компетентність у галузі поведінкових наук та інноватики, а також емоційна зрілість.

Таблиця 1

ВИМОГИ ДО МЕНЕДЖМЕНТ-КОНСУЛЬТАНТІВ

Отже головним фактором успіху роботи консалтингової фірми є ефективна кадрова політи­ка.

Кадровою політикоютрадиційно вважають систему правил і норм, що приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії компанії.

Метою кадрової політики консалтингової фірми є забезпечен­ня збалансованості процесів поновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів.

Про ефективність кадрової політики можна говорити, якщо в організації наявні:

- планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, виз­начення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку канди­датів на вакантні посади, оцінки результативності минулого на­бору);

- відбір та адаптація персоналу;

- система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);

- ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри).

Кадрова політика в організації може відігравати:

- пасивну роль - зводиться до ліквідації нега­тивних наслідків конфліктів, коли керівництво врегульовує супе­речку без прагнення виявити ти усунути її причину;

- превентивну роль - базується на діагностиці персоналу та про­гнозуванні кадрової політики на середньостроковий період;

- активну роль - розробка цільових кадрових програм, їх корекції на основі постійного мо­ніторингу службової ситуації та відповідно до змін зовнішнього середовища.

Досвід кадрових агенцій України свідчить, що нині конкурс на заміщення вакансії у фірмах-лідерах консалтингового бізнесу пе­ревищує 100 осіб на одне місце. Така ж конкуренція претендентів і в зарубіжних країнах. Цю ситуацію можна пояснити привабливістю професії та високими вимогами, що ставляться до канди­датів під час відбору і водночас обмежують обсяг цільового сегмента ринку праці.

По-перше, рівень освіти претендентів повинен, щонайменше, відповідати бакалаврату економічного профілю (провідні фірми навіть віддають перевагу випускникам університетів з дипломами магістрів ділового адміністрування). Теоретичний курс, отриманий у бізнес-школі, бажано доповнити досвідом практичної роботи на промисловому підприємстві. Однак набір категоричних вимог остаточно залежить від організаційної культури компанії.

По-друге, вимоги до особистості претендентів відповідають аналогічним вимогам до менеджерів вищої та середньої ланки. Але оскільки консультанти не наділені формальною владою, їм належить краще орієнтуватися у комунікаційних науках, вміти переконувати, пропагандувати, а також презентувати і продавати свої ідеї.

Також важливу роль при відборі відіграє вік претендента. Перевагу отримують кандидати віком до 35 років.

Найчастіше рішення про прийом на роботу приймає керівник фірми на основі особистої співбесіди, наявних характеристик та рекомендацій здобувача.

Процедура відбору може включати іспити з професійної підготовки, співбесіди зі старшими консультантами та керівниками напрямків діяльності для визначення рівня кваліфікації претендента. Відбіркові інтерв'ю дозволяють здійснити відсів претендентів, котрі не задовольняють вимогам, та надати випробного терміну перспективним учасникам іспитів.

Досвід навчання співробітників провідних консалтингових фірм свідчить про необхідність спеціальної підготовки нещодавно набраного та підвищення рівня кваліфікації персоналу, що вже і працює. Найбільш ефективним шляхом навчання консультантів є набуття ними досвіду під час роботи над конкретним консультаційним проектом. Тому кожне нове завдання є роботою і уроком водночас. Ця особливість принципово відрізняє роботу консультантів від інших.

Для проведення навчання консалтингові фірми використовують спеціальні навчальні центри, де проходять підготовку не лише новачки, але й відбувається тренінг постійного персоналу. Так, наприклад, компанією Andersen Consulting, яка спрямовує на підвищення кваліфікації кадрів 10% своїх доходів, створений корпоративний університет, що розташований поблизу Чикаго. Навчання в цьому університеті проходять службовці філій компанії, які розміщені в усьому світі. Навчальні тренінги, що провадяться в університеті, мають за мету ознайомлення консультантів з новими технологіями консультування та консультаційними продуктами. Це дозволяє гарантувати клієнтам у всьому світі фірмову якість послуг консультантів Andersen Consulting.

Більшість консалтингових фірм обмежують службове просування працівників чотирма позиціями:

- стажер або молодший консультант;

- робочий консультант;

- старший консультант або керівник проекту;

- керівник фірми.

Як правило, новачок відразу ж отримує посаду стажера. Після річного строку його переводять на посаду консультанта. Процес професійного зростання до рівня керівника проекту потребує терміну від двох до п’яти років.

Запрошення консультанта до участі в капіталі фірми (партнерство) є вищою відзнакою його заслуг керівництвом фірми.

Система матеріального стимулювання персоналу у кожній консалтинговій фірмі має свої особливості. Разом з тим можна виділити деякі універсальні положення.

1. Величина винагороди консультанта базується на розрахунку вартості консультаційної послуги та коефіцієнта їх взаємозв'язку.

загальна вартість консультаційної послуги

Кв = ---------------------------------------------------------

винагорода консультанта + соціальні виплати

де Кв — коефіцієнт взаємозв'язку вартості послуги та винагороди. Величина вказаного коефіцієнта залежно від розміру фірми, кадрової політики і стратегії може коливатися у межах 2—4,5.

2. Фіксована величина винагороди визначається відповідно до посади консультанта. Дана форма оплати характерна для консал­тингових фірм, які мають постійний достатньо високий рівень доходів, що дозволяє виплачувати консультантам заробітну плат­ню незалежно від дохідності проектів, в яких вони брали участь.

Величина фіксованої винагороди залежить від певних критеріїв:

- рівня завантаження під час виконання консультаційних завдань;

- кваліфікації та посади консультанта;

- внеску консультанта у розширення клієнтури компанії;

- участі у проведенні семінарів та конференцій;

- популяризації консалтингової фірми шляхом оприлюднення у спеціальних виданнях статей та виступів.

Іноді консультаційні фірми обирають систему жорсткого роз­межування видів винагород консультантів (рис. 3.2) з метою сти­мулювання окремих видів їх діяльності.

3. Сьогодні вже не виникає сумніву у тому, що консалтинг є бізнесом, а послуги консультантів мають бути продані. Щоб забезпечити фірмі прибуток та професійну репутацію консультант повинен виступати водночас у ролі про­фесіонала і комерсанта.

Стратегія консультаційної фірми повинна охоплювати обидві сторони консультування — професійний та комерційний.

Професійний аспект стратегічного розвитку консалтингової фірми включає:

1) професійний профіль консалтингової фірми;

2) професійне обличчя фірми:

- унікальні методичні прийоми;

- використання специфічної документації фірми;

- користування спеціальними атрибутами;

- рівень професійної культури;

- імідж консультанта;

- спілкування з клієнтами та міра участі у вирішенні проблем;

3) технічне лідерство фірми:

- першість у галузі технології та управлінських методів;

- відстеження нової інформації та пропонування її клієнтам;

4) види послуг, які надаватиме фірма:

- лише управлінські;

- технічні;

- інформаційні;

- визначення напрямків розширення своїх послуг.

Комерційний аспект стратегічного розвитку консалтингової фірми вимагає визначення:

1) мети бізнесу консультаційної фірми;

2) мети ділової стратегії:

- забезпечення виживання;

- утримання поточних ринкових позицій;

- вибір темпів зростання (швидкого, повільного);

3) бажаного розміру доходів та прибутку;

4) міри фінансової стабільності та незалежності фірми.

Стратегія консалтингової фірми, що розроблена згідно з ме­тою двох аспектів її діяльності, призначена забезпечити подаль­ший розвиток цього специфічного підприємства як професійної одиниці і ринкової структури.

Стратегічний вибір консультаційної фірми стосується найважлив­іших сторін внутрішнього та ринкового існування підприємства:

- визначення діапазону послуг;

- визначення базових клієнтів;

- визначення розміру та темпів зростання фірми;

- взаємодія із конкурентним середовищем.

1. Визначення діапазону послуг

Стратегія консультування має кілька альтернатив.

Стратегія надання консультаційних послуг №1. Послуги под­іляються за функціональними та предметними сферами втручан­ня: фінанси; маркетинг; управління та організація виробництва; загальне управління та інші.

Це найбільш поширена класифікація, але й найбільш при­мітивна. Таке визначення власного асортименту послуг нічого не говорить клієнтові про саму фірму, її консультантів та особ­ливості їх професійних методологічних підходів. Для самої фірми також така стратегія досить важка — можуть виникнути проблеми занадто широкого діапазону, який не під силу подо­лати дрібній фірмі.

Стратегія надання консультаційних послуг №2. Класифікація послуг відбувається за проблемним критерієм: вирішення питань економії ресурсів, ра­ціоналізації напрямку руху інформаційних потоків, виявленні можливості реструктуризації підприємства, зміні форм власності, злитті та інше.

Таким чином, пропонується вирішення конкретної проблеми з використанням консультації процесу та здійсненням необхідного (фінансового, юридичного, технологічного, організаційного та інше) супроводу робочою групою консультантів.

Стратегія надання консультаційних послуг №3. Консультан­ти пропонують вирішення проблем клієнта власними унікальни­ми методами, з використанням спеціальних підходів, моделей та систем управління.

Консалтингова фірма може використовувати власні запатенто­вані авторські алгоритми розв'язання окремих питань. Прикладом стратегії №3 може бути надання консалтингових послуг з використанням комп'ютерних моделей та інших приклад­них засобів, що застосовують у прогнозуванні кон'юнктури, стра­тегічному плануванні та інших галузях.

Стратегія надання консультаційних послуг №4. У меморан­думі консалтингової фірми зазначається описання методології консультування та ідентифікації проблем клієнта.

Консультанти зосереджують увагу потенційних клієнтів не на змісті та результаті консультування, а на підходах до вирішення проблеми та можливості оволодіння клієнтом певними прийомами діагностики, аналізу та розробки альтернатив вирішення проблеми. Таким чином, фірма пропонує не саму послугу, а метод. Найбільш поширена стратегія №4 серед консультантів процесу. Угода між консультантом і клієнтом потребує від клієнта згоди не лише з умовами консультанта стосовно співроб­ітництва та гонорару, але й з методом консультування.

Звичайно професійний консалтинг використовує комбіновані
стратегії.

2. Визначення базових клієнтів

Перш за все, організація повинна визначити свій поточний ринковий сегмент:

- обслуговування підприємств будь-якого розміру (дрібні, се­редні, великі, дуже великі);

- обслуговування об'єктів однієї або кількох галузей (транспорт, будівництво, енергетика та ін.);

- обслуговування підприємств будь-якої форми власності (при­ватні, державні, змішані);

- географічний поділ ринку;

- обслуговування фірм з різним рівнем складності систем уп­равління та інше.

Окрім того, організація має визначити частку державних та суспільних організацій серед її споживачів. Відомо, що окремі консалтингові фірми розвинутих країн визначили частку держав­ного клієнтського сектора у 20-30%.

3. Розмір та темпи зростання фірми.

Розмір та темпи зростання консалтингової фірми цілком зале­жать від обсягів її ринку та спектра запропонованих послуг.

Консультаційні фірми як специфічні структури суттєво залежать від кадрової структури. Світовий досвід надання консультаційних послуг свідчить, що у багатьох випадках розмір консалтингової фірми стабілізується з метою збереження узгодженої команди спеціалістів, які здатні забезпечити професійний і ринковий ефект підприємству. Але дотримання такої стратегії має свої часові межі. Персонал старіє, його навички втрачають актуальність і надолуження знань у галузі новітньої управлінської науки потребує немалих витрат. У такій ситуації фірма може обмежити спектр своїх послуг такими, що потребують роботи досвідченого персоналу.

4. Взаємодія із конкурентним середовищем

Лише великі інтернаціональні компанії, яких у світі є близько десяти, можуть вирішувати складну управлінську проблему са­мостійно, виходячи з власних ресурсів і не звертаючись за допо­могою до колег.

Консалтингові фірми середніх розмірів мусять укладати угоди з колегами для виконання окремих робіт у межах генеральної угоди з клієнтом.

Стратегії взаємовідносин з колегами-конкурентами можуть бути зведені до наступних моделей:

- стратегія відокремлення. Фірми виконують лише ті завдан­ня, для яких достатньо їх власних ресурсів;

- співробітництво з окремими спеціалістами. Фірма може ук­ладати угоди із незалежним консультантом вузького профілю, або із спеціальними агенціями з вивчення ринку, юридичними конто­рами та інше;

- угода про співробітництво на рівних умовах під час виконан­ня складного багатоетапного завдання;

- використання незалежними консультантами контактів із ко­легами, якщо цього вимагає високий рівень складності завдання.

Найбільш популярною поведінкою фірм у конкурентному се­редовищі є використання послуг субпідрядників або залучення незалежних консультантів для роботи на неповний робочий день.

Головними етапами системного підходу до стратегічно­го управління консалтинговою фірмою мають бути наступні:

1. Стратегічна ревізія, або самодіагноз – оцінку фірмою свого стану у професії та бізнесі: самодіагноз ресурсів (трудових, фінансових, їх поточного, минулого та майбутнього стану) та можливостей; самооцінка іміджу (сприйняття компанії її середовищем: по­тенційними та поточними клієнтами, органами державної влади, суспільством взагалі).

2. Оцінка ринку власних консультаційних послуг включає оцін­ку як діючого, так і потенційного ринку.

Аналізуючи потенційний ринок консалтингова фірма може розглядати всі організації своєї спеціалізації як майбутніх клієнтів, або обмежити коло майбутніх клієнтів лише організаціями, що зараз перебувають у скрутному становищі.

Окрім того, під час аналізу шансів консультаційної фірми до успішного виходу на ринок вдаються до прийому сегментації. Сегментація потенційних клієнтів консалтингової фірми доз­воляє групувати їх за різними ознаками:

- за географічним розташуванням;

- за технологіями виробництва;

- за формами власності;

- за специфікою фінансових труднощів;

- за типом ринку, що обслуговується (місцевий, експорт, реекспорт).

Таке групування чітко ідентифікує загальні характеристики потенційних клієнтів та визначає їх консультаційні потреби. Новий консультант зможе орієнтуватися на ринку та обирати його сегмент, який відповідає його компетенції та найменш заповне­ний конкурентами.

3. Оцінка конкурентів нової консалтингової фірми надає змогу з'ясувати профілі їх діяльності, стратегії розвитку, досягнення тощо.

4. Оцінка макросередовища, що впливає на ринок консультування: політичний клімат; стимулююча чи стримуюча державна політика; локальні культурні цінності і традиції; трудове законодавство та зв'язки між крупними підприєм­ствами тощо.

5. Стратегічне рішення виноситься керівником фірми після
діагностичної та аналітичної роботи. Метою стратегічного вибору фірми є розробка узгодженої стра­тегії, яка б забезпечила зв'язок між усіма напрямками діяльності організації: запропонованими послугами; пошуком сегмента; іміджем; методами маркетингу; персональною політикою; дослідницькими роботами; ресурсною політикою.

Окремі консалтингові фірми вважають доцільним мати стратегічний план на 3-5 років. У цьому разі стратегічні рішення мають бути подані якомога ясніше та з доданням цифрового та контрольного матеріалу.

6. Контроль виконання. Якщо відхилення від стратегії є частими та значними, можливо стратегію було неправильно обрано або вона застаріла. У цьому випадку її необхідно переглянути. Крім того, у нормальних
умовах стратегію переглядають та узгоджують із вимогами часу
періодично.

Читайте також:

1. A) правові і процесуальні основи судово-медичної експертизи
2. IV. Закономірності структурно-функціональної організації спинного мозку
3. PR-відділ організації: переваги і недоліки
4. R – розрахунковий опір грунту основи, це такий тиск, при якому глибина зон пластичних деформацій (t) рівна 1/4b.
5. V Практично всі психічні процеси роблять свій внесок в специфіку організації свідомості та самосвідомості.
6. АГЕНТ З ОРГАНІЗАЦІЇ ОБСЛУГОВУВАННЯ АВІАПЕРЕВЕЗЕНЬ
7. Адміністративно-командна система, її ознаки та механізм функціонування.
8. Акти з охорони праці в організації.
9. Акти з охорони праці, що діють в організації, їх склад і структура.
10. Активне управління інвестиційним портфелем - теоретичні основи.
11. Актуальні тенденції організації іншомовної освіти в контексті євроінтеграції.
12. Аналіз сильних та слабких сторін організації

Переглядів: 3150