Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Типові ірраціональні помилки при управлінні змінами

ОСОБЛИВОСТІ ЯПОНСЬКОЇ СИСТЕМИ КЕРІВНИЦТВА

АДАПТИВНЕ КЕРІВНИЦТВО

Різні ситуаційні моделі підкреслюють необхідність гнучкого керівництва. Керівник повинен чітко уявляти собі здібності підлеглих, свої власні можливості, природу завдань, потреби, повноваження, якість інформації, особливості різних країн. Тому найефективніший стиль такий, який дає змогу орієнтуватися на реальність, тобто коли керівник підбирає стиль під конкретну ситуацію.

Наприклад, європейці перебувають під впливом традицій і більше тяжіють до автократичного керівництва, ніж американці. А японці дуже широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча сама по собі японська культура більше цінує традицію. В Україні складається певне поєднання європейського стилю керівництва, в основі якого лежить застосування елементів автократичного і демократичного стилів, з прийняттям колективних рішень, які чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.

Значний інтерес становить досвід Японії в галузі керівництва організаціями. Основними положеннями японської системи управління є

такі:

—працівники отримують задоволення залежно вщ щільності вертикального зв'язку в організації;

—основним завданням менеджера є забезпечення підтримки працівників в одержанні необхідної інформації та в процедурах реалізації цілей діяльності групи;

—при груповому прийнятті рішень усі члени колективу повинні вносити вклад у досягнення мети в повну міру своїх можливостей;

—всередині колективу, який сформувався на засадах прихильності до однієї загальної справи, почуття єдності забезпечується емоційною участю всіх членів, яка посилює групову солідарність;

—для забезпечення солідарності в колективі доцільно використовувати кланову модель, згідно з якою ієрархічна система залишається постійною, і частково — концепцію контракту, яка передбачає можливість входження у колектив та виходу з нього (принцип «контракту»);

—використання в цілях управління характерного для японців почуття космологічної вдячності, яке у них виховується у всіх сферах суспільного й культурного життя;

—менеджер повинен приділяти найбільшу увагу особистим якостям кожного працівника, особистостям;

—у процесі здійснення керівництва менеджеру слід спиратися на розуміння того, що в японців сильно розвинуте почуття взаємозалежності;

(К. Айкен, С. Келле)

Carolyn Aiken і Scott Keller звернули увагу на типові помилки при дотриманні умов, що дозволяють підвищити ефективність управління змінами, і пришли до виведення, що менеджери підходять занадто раціонально до їх виконання, а при цьому невербальні повідомлення, розподіл часу і сил залишаються за бортом уваги. Вони виділили дев'ять пасток, що заважають проведенню ефективних змін.

1. Керівники у своїх діях виходять з наступного переконання: те, що мотивує мене - мотивує більшість співробітників.

Наприклад, часто озвучуванні місії намагаються донести інформацію про компанію до своїх клієнтів, але зовсім не мотивує більшість співробітників. Наприклад, "Ми допомагаємо радіти спілкуванню"! Чи багато співробітників телефонної компанії працюють заради щасливого базікання клієнтів?

Danah Zohar стверджує, що співробітників організацій в рівній мірі мотивує п'ять способів впливу(чинників):

· на людей, суспільство;

· на клієнтів;

· на організацію і акціонерів;

· на робочий колектив ;

· на себе особисто(зарплата, розвиток, кар'єра).

Виходячи з цього спостереження переконлива історія змін повинна охоплювати можливість впливу співробітників на усі п'ять чинників.

2. Керівники спускають вниз готову історію змін.

Раціонально мислячі керівники вважають, що якщо вони знають відповідь - слід просто повідомити його підлеглих і не за чим витрачати час на дискусії і відкриття підлеглими "прописних істин". Але коли люди вклали зусилля в створення чогось, коли вони самі зробили вибір їх прихильність зростає в п'ять разів. Тому необхідно дозволяти співробітникам створювати самостійно власну історію змін. Це з одного боку вимагає значного часу, але з іншою, надає енергію співробітникам для змін.

3. Керівники спираються тільки на недоліки організації.

Завдяки сучасній бізнес-освіті прийнятий підхід до рішення проблем, заснований на пошуку причин і винних. Але дослідження показують, що історії змін, засновані на негативі викликають втому і опір співробітників. Психологи відкрили закономірність self - serving bias, яка свідчить про те, що люди про себе кращої думки, ніж вони є насправді. Це підштовхує використати інший підхід до змін, заснований на : відкритті кращого в організації; уяві того хорошого, що може бути; промовлянні і проектуванні планів; створенні цього бажаного. Тому менеджери повинні використати, як позитивні так і негативні повідомлення.

4. Лідери змін вважають, що вони вже відповідають новим вимогам.

Тут йдеться про те, що керівники бажають, щоб перетворювалися усі навкруги, а вони залишалися колишніми. Чи чули ви коли-небудь, щоб керівник запитав своїх підлеглих: що я повинен робити по-іншому?

Організація - це система взаємозв'язаних елементів, а лідери є одним з найбільш впливових. Коли вони займають вказану позицію - "своєю ж рукою вбивають" зміни.

5. Вплив лідерів вважається головною вимогою для успішних змін.

Успіх змін залежить не лише від того, як переконливі декілька керівників організації, а від того, як сприймають співробітники ідею змін. Для позитивного відношення останніх необхідно збалансувати вплив лідерів з усіма чотирма описаними вище умовами.

6. Гроші найлегший спосіб мотивувати людей.

Намагаючись знайти спосіб мотивувати широке коло співробітників, керівники зупиняються на грошових компенсаціях. На жаль це не працює з кількох причин. Фінансова мотивація підстібає результативність виконання рутинних робіт, але гальмує розумову і творчу роботу(до якої відносяться зміни). У різних співробітників різні очікування і задобрити усіх грошима важко.

Таким чином грошова мотивація виявляється найдорожчим способом.

7. Результат має бути досягнутий за всяку ціну.

Співробітники не діятимуть проти своїх інтересів. Якщо у них в процесі змін виникне відчуття несправедливості - на перетвореннях можна поставити хрест. Тому керівники повинні відстежувати відношення співробітників до змін залежно від результатів для них. Це можна визначити спостерігаючи за взаємовідносинами співробітників між собою і з клієнтами.

8. Важливо, що повинні робити співробітники, а не думати.

Програми зміни включають навчання навичкам і часто можуть залишати за дужками думки і почуття співробітників. Але якщо переконання працівника суперечать новим підходам до взаємовідносин, то співробітники намагатимуться повернути прийняті раніше правила і вимоги.

Тому керівники повинні зважати на думки, думки співробітників і працювати з ними.

9. Ми витратилися на навчання і це запорука успіху.

Навчання навичкам недостатньо для успішних змін. Цей процес має бути ітеративним і включати практичне використання нових методів.

До того ж необхідно враховувати, що виконуючи оперативну роботу співробітники стикаються з нестачею часу і сил на застосування набутих навичок. Завдання керівників понизити бар'єри на шляху практичного використання цих навичок і створити системи винагороди за їх застосування.

4. Принципи успішного проведення змін(Фуллан М., Майлз М.)

Fullan Michael and Miles Matthew визначають сім напрямів розвитку думки і дій, необхідних для успішного проведення змін :

1. Проведення змін - це учбовий процес, що характеризується невпевненістю. Не варто думати, що процес проведення змін проходить так, як передбачалося. "Напруга, труднощі і невизначеність властиві будь-якому успішному проведенню змін".

2. Не існує точних проектів, як проводити зміни. Раціонально сплановані моделі не працюють, як передбачалося, в обставинах складних соціальних змін. Проведення змін - ця пригода, використовуваною для того, щоб вчитися пристосовуватися до непередбачених ситуацій.

3. Треба сприймати проблеми, а не втікати від них. Зміни в організаційній системі - це постійний процес рішення проблем, і тільки так організація може продовжувати свою роботу.

4. Проведення змін вимагає ресурсів, оскільки зусилля для зміни цієї ситуації вимагають додаткового підкріплення(наприклад, нового простору, навчання, матеріалів, працівників).

5. Зміни в організаційній системі не можуть розгортатися самі собою, а вимагають єдиного владного джерела, з якого їх можна було б направляти. "Краще, якщо проведенням змін займається змішана група(тобто з фахівців, менеджерів, топ-менеджерів, консультантів, акціонерів, клієнтів). У такій групі перетинаються різні світогляди, виникає більше можливостей для спостереження за ситуацією і проведенню реальних змін".

6. Успішна зміна являється, швидше, системним, а не сегментним процесом. Тобто реформи повинні торкатися не лише формальних компонентів організації(наприклад, політики, правив), але і не таких видимих, проте високо потенційних елементів організаційної культури. Реформи також необхідно зосереджувати на системі взаємозв'язків.

7. Зміни слід проводити на місці, а не здалека. Є люди, знайомі з потребами і проблемами, і вони краще зможуть їх вирішувати.

Висновок: не існує єдиного шляху для планового проведення змін, навпаки, є багато можливостей.

Десять загроз тих, що перешкоджають організаційним змінам(П. Сенге)

Визначити проблеми можна за симптомами, які розбиті відповідно до запропонованих трьох етапів управління змінами.

Авторами запропоновані десять проблем (пучків сил або чинників, що перешкоджають глибинним змінам), що найчастіше зустрічаються. Але на практиці деякі з них можуть і не зустрітися, але при цьому керівники не застраховані від інших, неописаних в книзі. Завдання запропонованого переліку допомогти керівникам зрозуміти природу чинників, що обмежують розвиток організації.

I. Труднощі початкового етапу :

■ «У нас немає часу на усю цю нісенітницю!» — проблема нестачі часу. Люди, що роблять спробу змінити що-небудь, повинні якось викроїти час для роздумів і дій.

■ «Нам ніхто не допомагає!» — проблема неадекватної виучки, невмілого керівництва і недостатньої підтримки для групи, що взялася до інноваційної роботи, яка вимагає мобілізації внутрішніх ресурсів.

■ «Без усього цього ми можемо обійтися!» («Нам це не треба!») — проблема значущості : людям слід довести, що зміни потрібні, і роз'яснити, як і чому вони пов'язані з головними завданнями бізнесу.

■ «У них слова розходяться із справами!» — проблема послідовності і відповідальності керівництва : треба усунути невідповідність слів(проголошуваних цінностей) і справи(поведінка), причому особливо це стосується ініціаторів змін.

II. Проблеми стійкості перетворень.

■ Проблема страхів і переживань, що породжуються почуттями небезпеки, уразливості і власної неадекватності, які відбивають конфлікт, що посилюється, між все більшою щирістю і відкритістю членів ініціативної групи і малим рівнем взаємної довіри .

■ «Усе це не працює!» — проблема негативної оцінки досягнутих результатів; виникає із-за розбіжності між традиційними для організації методами виміру успіху(у тому числі в часі) і реальними досягненнями ініціативного гурту.

■ «Ми на вірному шляху», «Вони не розуміють нас» — проблема ізольованості і зарозумілості, що виникає, коли істинні прибічники змін з ініціативної групи вступають в конфлікт з »невіруючими« з іншої частини організації: ростуть взаємне нерозуміння і відчуження між членами ініціативної групи і організацією в цілому».

III. Час перевлаштування і переосмислення.

"■ «Хто відповідає за усе це«? — через конфлікт між ініціативною групою, що прагне до більшої незалежності, і менеджерами, що побоюються, що підвищення рівня автономності здатне породити в організації хаос і розкол, виникає проблема з існуючою структурою влади.

■ «Ми намагаємося винайти велосипед!» — проблема поширення передового досвіду : нездатність передати нове знання в інші підрозділи організації заважає використати до своєї вигоди успіхи, досягнуті іншими.

■ «Куди, власне, ми рухаємося?» («Чим ми тут зайняті?») — проблема стратегії і цілей компанії : треба наново переосмислити цілі організації і наповнити новим сенсом її діяльність».

Допомогти встановити зв'язок між проблемами і своїм досвідом покликані наступні питання.

1. Чи бачу я проблему у власній ситуації? Чи усвідомлюю я ті сили, які мені протидіють? Багато проблем, що перешкоджають стійкому успіху програм по зміні організацій, спочатку бувають непомітними.

2. Чи розумію я природу проблем? Як я їх розумію? Чи можу підійти до них інакше? Як мене сприймають інші, коли я стикаюся з проблемою? Ці питання допомагають зорієнтуватися по відношенню до завдань, які інакше могли б розглядатися тільки як перешкоди. Проклинати перешкоди — це найбільш типова, але далеко не сама творча відповідь на виникаючі проблеми.

3. Хто може надати мені найбільшу допомогу в розумінні і рішенні цих проблем? Як могли б ми допомогти один одному? Багато хто налаштований на те, щоб вирішувати власні проблеми самостійно, але велика частина цих проблем зачіпає не нас одних. І ми добилися б куди великих успіхів, якби навчилися діяти разом з колегами, що є частиною тієї ж «системи», або з людьми, чиї інтереси і здібності доповнюють наші власні.

4. Які дії будуть ефективні при вирішенні проблеми? Яких здібностей нам бракує? У складних ситуаціях наші дії нерідко є реакцією на обставини, що звалюються згори, а не частиною глибоко продуманої стратегії. Це питання допомагає стратегічно спланувати наші дії на декілька років вперед.

5. Як виміряти власний прогрес? Не буває досконалих стратегій, тому треба постійно оцінювати і контролювати хід перетворень. Але більшість людей, занурюючись в роботу, перестають звертати увагу на те, що твориться навкруги. Зосередившись на просуванні вперед, вони втрачають із виду наслідки своїх дій, особливо якщо це зачіпає периферійні сфери їх життя. Завдання, які доводиться вирішувати для здійснення глибинних змін, дуже складні, тому надзвичайно важливо зберігати відкритість і бачити їх з максимальною ясністю.

Робочий лист для підготовки зміни (М. Бейтлер)

Мета цього опитувача - допомогти керівникам змін визначитися з діями з підготовки змін.

Дайте відповідь на наступні питання, перш ніж оголосити зміни.

1. Що ж міняється? (Будьте конкретні) _________________________

2. Які причини змін? (Створення терміновості)___________________

3. Які переваги зміни? _________________________________

4. Що негативного несуть зміни? ___________________________

5. Які подробиці доки не відомі? __________________________

6. Які питання про зміну вимагають відповіді? ______________

Способи підтримки змін (Р. Кантер)

Щоб забезпечити підтримку змін після першого успіху необхідно використати наступні стратегії:

- Налаштуйтеся на оточення. Створіть мережу зворотного зв'язку, щоб слухати і вчитися у клієнтів.

- Кидайте виклик переважаючій в організації думці. Просувайте калейдоскопічне мислення. Відводьте людей далеко убік, чергуйте завдання і створюйте міждисциплінарні проектні команди, щоб співробітники ставили під сумнів свої припущення.

- Демонструйте чарівне натхнення. Це не просто поширення картинки майбутнього, але заклик до вдосконалення. Натхнення має бути чарівним, тому що треба здолати надто багато джерел опору.

- Створюйте коаліції. Цей важливий крок в процесі змін пропускають найчастіше. Керівникам слід притягати людей, у яких є ресурси, знання і політичний вплив для досягнення мети.

- Передавайте повноваження робочій команді. Після формування коаліції необхідно ввести в курс справи інших, щоб зосередитися на змінах. Керівники не виходять з гри, а гарантують виконавцям наявність часу і ресурсів. Тепер команда може визначити свої характерні риси і зайнятися справою.

- Вчіться зберігати. В середині процесу може здатися, що справа провалена. Підтримавши зміни в скрутний час, ви отримаєте відмінний результат. Початок викликає натхнення, а закінчення — задоволення. Між цими віхами керівник потребує стабільності.

- Назвіть героєм кожного. Начальники не повинні забувати про винагороду і визнання досягнень. У організаціях часто недооцінюють цей момент, адже він не вимагає майже ніяких витрат! Ця частина циклу важлива для мотивації людей, виникнення енергії на наступному етапі.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
СИТУАЦІЙНІ ПІДХОДИ ДО ЕФЕКТИВНОГО КЕРІВНИЦТВА	\|	Функції і роль інноваційних менеджерів

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.008 сек.