Студопедия
Новини освіти і науки:
Контакти
 


Тлумачний словник






Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля

 

Стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля застосовуються, коли керівництву корпорації потрібно змінити ситуацію на підприємствах з показниками, що погіршуються.

Корпоративна стратегія наголошує на відродження збиткових підприємств, а не на рятування від них. Метою такої стратегії є оздоровлення корпорації в цілому, шляхом дозволу проблем тих підприємств, що вносять "найбільший внесок" у зниження сукупних показників. Стратегія відновлення найбільш прийнятна у випадках, коли причини погіршення носять короткостроковий характер, збиткові підприємства відносяться до галузей із привабливими перспективами і рятування від них не має змісту в довгостроковому аспекті.

Корпоративна стратегія економії фокусирує свою увагу на скороченні масштабу диверсифікованості і зменшенні кількості підприємств. Звичайно вона застосовується в тих випадках, коли керівництво компанії приходить до висновку, що корпорація надто диверсифікована і необхідна концентрація зусиль на ключові напрямки. Звичайне здійснення такої стратегії супроводжується рятуванням від підприємств, що або занадто малі для одержання значних прибутків або їхня присутність у портфелі не відповідає стратегічної цілям корпорації.

Стратегія реструктуризації портфеля містить у собі радикальний перегляд складу і процентних співвідношень у діловому портфелі корпорації. Потреба в реструктуризації може виникнути в наступних випадках:

1) стратегічний аналіз корпорації дозволяє зробити висновок про те, що довгострокові перспективи компанії утратили свою привабливість у результаті наявності в портфелі великої кількості повільно розвиваються, збитковому або слабких у конкурентному аспекті підприємств;

2) одне або кілька ключових напрямків переживають важкі часи;

3) нове керівництво компанії приймає рішення переглянути стратегічну політику корпорації;

4) з'являються нові технології або продукти і потрібне зміна структури портфеля для завоювання позицій у новій і перспективній галузі;

5) у фірми виникає унікальна можливість придбати таке велике підприємство, що для фінансування цього проекту необхідно продати кілька дочірніх фірм;



Интернет реклама УБС

6) більшість напрямків у портфелі стають усе менш і менш привабливими і вимагають його серйозного перегляду для поліпшення довгострокових показників корпорації в цілому.

Реструктуризація портфеля містить у собі, як правило, заходу для придбання нових підприємств і рятуванню від деяких старих. Кандидатами на продаж можуть бути не тільки слабкі хитливі компанії, але також і ті, котрі більш не відповідають інтересам корпорації.

 

7.8 Стратегія транснаціональної диверсифікованості

 

Відмітною рисою стратегії транснаціональної диверсифікованості є велика кількість підприємств у портфелі і велика кількість охоплених національних ринків. У цьому випадку керівництво корпорації повинне розробляти і впроваджувати значне число різних стратегічних підходів - принаймні по одному на кожну галузь з можливими варіаціями в залежності від конкретної країни. У той же час менеджери диверсифіцированих транснаціональних корпорацій повинні вміти знаходити вдалі рішення для координації стратегічних заходів фірм, що відносяться до різних галузей і знаходяться в різних країнах. Метою стратегії корпорації є максимальне використання ресурсів і можливостей корпорації для забезпечення стабільних конкурентних переваг у кожній сфері діяльності на кожнім національному ринку.

7.9 Комбіновані стратегії диверсифікованості

 

Розглянуті шість підходів до диверсифікованості корпорації не є взаємовиключними. Вони можуть застосовуватися в різних комбінаціях і порядку, надаючи компаніям великі можливості при визначенні власної стратегії диверсифікованості в залежності від конкретних умов. Найбільш популярні наступні варіанти формування господарського портфеля при диверсифікованості компанії:

· Компанія з домінуючою спрямованістю, чиї ресурси сконцентровані в основному в одній базовій галузі, але господарський портфель, проте, містить невелика кількість підприємств в інших сферах діяльності (їхній оборот, як правило не перевищує однієї третини від загального обсягу продажів).

· Вузько диференційована компанія, що має трохи (від двох до п'яти) основних напрямків діяльності, зв'язаних між собою.

· Широко диверсифіцирована компанія, портфель якої містить велику кількість родинних в основному підприємств.

· Багатогалузева компанія, диверсифіцирована по декількох незв'язаних напрямках, але, що включає в себе ряд зв'язаних підприємств у рамках кожного напрямку, тобто трохи не зв'язаних між собою груп родинних підприємств.

У кожнім з цих випадків сфера поширення конкретних напрямків діяльності компанії може бути обмежена рамками однієї області, регіону, країни, групи країн або ж узагалі не мати таких рамок. Таким чином, компанія може бути конкурентноздатна на місцевому рівні в одних галузях, на національному в інших і на міжнародному в третіх.

 

Висновки по темі 7

Більшість компаній спочатку були зайняті лише в одній галузі, в одній сфері бізнесу. Якщо навіть згодом вони не уникли процесу диверсифікованості в інші галузі, значна частина доходів від їхньої діяльності продовжує надходити з раніше освоєної галузі. Диверсифікованість являє собою досить багатообіцяючу стратегію, коли компанія вичерпує всі можливості подальшого росту у своєму бізнесі (включаючи будь-які можливості по інтеграції вперед або назад з метою посилення своєї конкурентної позиції).

Метою диверсифікованості є збільшення вартості акціонерного капіталу. Це відбувається при об'єднанні декількох компаній, що можуть домогтися більш високих результатів під керівництвом однієї материнської компанії, чим якби вони діяли поодинці. Так чи інакше дана диверсифікованість дає можливість збільшення акціонерного капіталу за умови виконання критеріїв привабливості, витрат входження і додаткових вигод.

Існують два основних способи диверсифікованості: диверсифікованість у родинні галузі і диверсифікованість непрофільна.

Причиною першого способу диверсифікованості є стратегічна перспектива. Об'єднання компаній зі стратегічною відповідністю приводить до появи додаткових конкурентних переваг, використання яких у кінцевому рахунку дає можливість збільшення вартості акціонерного капіталу. Це саме той випадок, коли 2+2=5.

Сфери діяльності мають стратегічна відповідність, коли їхнього ланцюжка цінностей пропонують потенціал: 1)для реалізації економії на масштабах діяльності або зниження витрат виробництва, зв'язаних зі спільним використанням технологій, виробничих потужностей, збутової мережі або торговельної марки; 2) для передачі досвіду або технологій; 3) для додаткової диференціації. Також конкурентні переваги потенційно можуть існувати де завгодно серед ланцюжків цінностей у зв'язаних сферах діяльності.

Підставою для диверсифікованості в незв'язану галузь є те, що имеющая гарні показники прибутку компанія, що може бути придбана на вигідних умовах, заслуговує на увагу поза залежністю від того, до якої галузі вона належить. Тобто даний вид диверсифікованості відбувається в основному для одержання фінансових результатів; розуміння щодо стратегічної відповідності відступають на другий план. Переваги такої диверсифікованості полягають у наступному: 1) розподіл ризику між компаніями, що входять у різні галузі; 2) можливість швидкого одержання фінансової віддачі (у тому випадку, компанія, що коли здобувається, має великий потенціал можливостей, включаючи правильну систему менеджменту, або потребує підтримки більш сильної компанії для реалізації прибуткових проектів). Теоретично передбачається, що третя перевага диверсифікованості в незв'язані галузі складається в зменшенні залежності від зміни фаз циклу й одержанні більшої фінансової стабільності.

Однак досягнення цих трьох переваг вимагає постійної уваги корпоративного керівництва до керування компанією, щоб уникнути можливих негативних наслідків непрофільної диверсифікованості.

Чим більше число компаній входить у конгломерат і чим більш диверсифіцированими вони є, тим більше зведень повинне мати корпоративне керівництво кожної з фірм, щоб відрізнити вигідне придбання від ризикованого, відібрати найбільш підходящих керуючих для кожної з компаній і знати їхні стратегічні цілі для того, щоб вирішити, продавати ці чи компанії ні.

Якщо ж вище керівництво корпорації не має виняткові таланти в області керування, то непрофільна диверсифікованість компаній, що належать до різних галузей, може виявитися менш вдалої в порівнянні з диверсифікованістю в родинні галузі.

Коли диверсифікованість здійснилася, задача корпоративного керівництва складається в керуванні господарським портфелем вхідних у корпорацію компаній з максимально можливим передбаченням перспектив їхнього розвитку.

Існують шість різних стратегічних підходів, що сприяють поліпшенню діяльності диверсифіцированої компанії:

1) здійснити придбання нових компаній;

2) позбутися від підприємств, результати діяльності яких виявилися незначними, або від тих, котрі не мають довгострокових перспектив;

3) реструктуризовати господарський портфель у тому випадку, якщо результати низькі і перспективи росту не видні;

4) перейти до диверсифікованості на іншій базі;

5) використовувати багатонаціональну диверсифікованість;

6) позбутися від збиткових підприємств із потенційно низьким товарообігом.

Найбільш популярний спосіб рятування від непривабливого або неприбуткового бізнесу - це продати його. Але продати так, щоб покупець побачив у цьому (бізнесі) привабливість для себе. Нерідко такі підприємства перетворюються в незалежні у фінансовому плані компанії, у яких материнська компанія може зберегти частина пакета акцій.

Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля використовуються, коли корпоративне керівництво повинне почати зусилля, щоб зробити захворілий господарський портфель здоровим.

Низькі показники діяльності компаній можуть бути викликані великими збитками в одній або декількох галузях, що позначаються на діяльності всієї корпорації, наявністю занадто великого числа підприємств у непривабливих галузях, ростом неплатежів компаній, придбанням підприємств, що не виправдали первісних чекань.

Корпоративна стратегія відновлення спрямована на підвищення прибутковості збиткових підприємств, а не на їхній продаж. Стратегія економії передбачає скорочення числа підприємств, що входять у корпорацію. При цьому продажеві в першу чергу підлягають невеликі компанії, що не вносять помітного внеску в діяльність корпорації, а також ті, котрі не відповідають критеріям, обумовленим корпоративним керівництвом як найбільш значимі для подальшого розвитку. Стратегія реструктуризації має на увазі радикальні зміни в господарському портфелі компанії, продаж і придбання підприємств із метою створення групи компаній з гарними виробничими показниками.

Багатонаціональні стратегії диверсифікованості передбачають проникнення в різні галузі різних національних ринків. Незважаючи на всіх труднощів, що виникають при визначенні і здійсненні такої безлічі стратегій (щонайменше по однієї для кожної галузі з урахуванням особливостей національних ринків), багатонаціональна диверсифікованість створює значні конкурентні переваги для компанії. Диверсифіцировані транснаціональні корпорації можуть використовувати переваги першого типу диверсифікованості (економія на масштабі виробництва, передача досвіду і спільне використання торговельних марок) для завоювання міцних позицій відразу в декількох родинних глобальних галузях.

Контрольні питання по темі 7

1. У яких випадках підприємство з вузькою галузевою спеціалізацією повинне прагнути до реалізації стратегії диверсифікованості?

2. Назвіть критерії, що враховуються при виборі рішення по диверсифікованості підприємства.

3. Які варіанти реалізації стратегії диверсифікованості маються у виробника для проникнення в нову галузь?

4. Які шляхи диверсифікованості підприємства в родинні галузі?

5. У чому сутність непрофільної диверсифікованості?

6. Для яких ситуацій застосовні стратегії відновлення, економії і реструктуризації господарського профілю корпорації?

7. Що являють собою комбіновані стратегії диверсифікованості?



Читайте також:

  1. А – до відновлення, б – після відновлення.
  2. Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
  3. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
  4. Аналіз доцільності фінансових інвестицій у корпоративні права.
  5. Аналіз стратегічних альтернатив та визначення оптимальної стратегії формування фінансових ресурсів
  6. Аналіз структури та якості кредитного портфеля
  7. Базові конкурентні стратегії Портера
  8. Базові корпоративні стратегії
  9. Базові стратегії і стратегічні альтернативи
  10. Варіанти проведення реструктуризації суб’єктів господарювання
  11. Взаємозв'язок інноваційної стратегії з фазами життєвого циклу продукту
  12. Взаємозв’язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації




<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Тема 7. Стратегія диверсифікованості | Тема 8. Виконання стратегії

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:


 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.002 сек.