Формування і мобілізація ресурсів

Зміна організаційної структури

Одним з досить розповсюджених стратегічних змін є зміна організаційної структури. Уже підкреслювалося, що організаційна структура, як вона розглядається в стратегічному керуванні, не є чимось існуючої самостійно, незалежно від стратегії і цілей організації. Для стратегічного керування організаційна структура є одним з важливих засобів забезпечення реалізації стратегії. У зв'язку з цим і її оцінкою, і її вибір у процесі виконання стратегії обумовлені в першу чергу тим, чи сприяє організаційна структура досягненню цілей організації. Тому процес її вибору або зміни будується за наступною схемою:

• усвідомлюється, які з задач і функцій, виконуваних в організації, мають критичне значення для здійснення стратегії і наскільки ці задачі і функції для свого утілення вимагають нового і специфічного підходу;

• установлюється зв'язок між виділеними стратегічними задачами і функціями і рутинними функціями, виконуваними в організації. При цьому завдання полягає не в тім, щоб установити зв'язку між підрозділами, а в тім, щоб установити зв'язку між окремими частинами стратегії;

• формуються структурні одиниці організації, в основі яких лежать стратегічно важливі задачі і функції;

• визначається ступінь самостійності кожної структурної одиниці в прийнятті рішень і рівня в ієрархії, на яких відбувається ухвалення рішення щодо діяльності структурних одиниць бізнесу;

• встановлюються організаційні зв'язки між одиницями бізнесу, що припускає фіксацію їхніх місць в організаційній ієрархії, визначення форм і способів комунікації керівників і представників одиниць бізнесу, а також ступеня і форми участі у виробленні загальорганізаційної стратегії.

Поряд зі стратегічними змінами і створенням в організації необхідного клімату важливою задачею, которую приходиться вирішувати керівництву на стадії виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів організації, особливо її людського потенціалу для здійснення стратегії.

Питанням стратегії використання людського потенціалу присвячено багато літератури, тому тут обмежимося тільки двома самими загальними зауваженнями. По-перше, найважливішою умовою здійснення стратегії є прихильність, відданість членів організації справі організації, зокрема справі здійснення реалізованої стратегії. Розвити почуття прихильності досить складно. На стадії виконання стратегії керівництво повинне намагатися робити всі, щоб у членів організації виробилося як можна більш стійке сприйняття стратегії організації як своєї особистої справи. По-друге, успіх здійснення стратегії багато в чому залежить від того, наскільки членам організації властиве прагнення до досягнення на своєму робочому місці найкращих результатів. Уміння гарне працювати і прагнення працювати краще є тими характеристиками людей, що завжди повинні знаходитися в центрі уваги керівництва і, зокрема, повинні бути предметом особливої уваги на стадії виконання стратегії.

Процес формування і мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використання ресурсного потенціалу організації приводиться у відповідність зі здійснюваною стратегією. Для цього вище керівництво повинне привести характер і спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із задачами реалізації стратегії. До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рухом ресурсів усередині організації, повинні бути доведені нові задачі. Але не тільки. Важливо усунути опір з їх боку, що виникає в зв'язку з проведенням зміни, і переконати них у необхідності ефективної участі в здійсненні стратегії і проведенні для цього відповідної підготовчої роботи і змін.

Основою діяльності по мобілізації ресурсів є розподіл ресурсів організації по окремим складовій стратегії. Найважливішою умовою ефективного використання ресурсів і, відповідно, ефективного здійснення стратегії є їхній правильний розподіл у часі. Тому що зовнішнє середовище динамічне і можливості, на які орієнтована стратегія, не вічні, то відсутність необхідних ресурсів у потрібний момент може привести до того, що організація потерпить крах з реалізацією своєї стратегії, навіть якщо вона була дуже добре розроблена. Тому для того, щоб уникнути провалу на стадії виконання стратегії, керівництво повинне організувати такий розподіл фінансових ресурсів, при якому завжди в потрібний момент малися б необхідні грошові кошти.

Для цього керівництво повинне установити стратегічні орієнтири використання коштів, що фіксують те, на які мети можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Далі на стадії виконання повинна бути проаналізована потреба в коштах окремих частин організації для рішення окремих задач і виконання функцій. Визначено пріоритети в розподілі коштів. Пріоритети встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мері сприяло здійсненню стратегії.

Процес мобілізації ресурсів на стадії виконання стратегії припускає поряд з ефективним розподілом ресурсів також оцінку й утримання джерел надходження капіталу. Керівництво повинне не тільки знати про ті джерела, що воно може використовувати для одержання грошей, про можливості й обмеження на їхнє використання, про вартість капіталу, але і робити все можливе для того, щоб зберігати ці джерела і знаходити нові, якщо це необхідно для здійснення стратегії.

Основним інструментом, використовуваним для розподілу ресурсів, є складання і виконання бюджету, що може стосуватися не тільки коштів, але і запасів, капітальних засобів, продажів і т.д.

Виконання завжди є самою складною стадією в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву організації. Як видно з цієї глави, виконання стратегії припускає проведення стратегічних змін і мобілізацію потенціалу організації на здійснення стратегії. Ці дві суперзадачі жадають від керівництва організації не тільки ясного бачення того, куди йде організація, але й уміння повести її в потрібному напрямку. Дійсний стратег виявляє себе в тім, що він може в максимальному ступені мобілізувати ресурси організації і розподілити них таким чином, щоб їхнє використання дало найбільший ефект. Для дійсного стратега характерно те, що він не тільки знає, що і як змінювати, але і може провести необхідні зміни. Нарешті, дійсний стратег уміє взаємодіяти з членами організації таким чином, що вони сприймають його ідеї і своєю працею проводять них у життя.

8.5 Стратегічний контроль

Вироблення стратегії дозволяє організації визначити напрямок і спосіб її руху до цілям, виконання стратегії створює умови для того, щоб організація могла реалізувати свою стратегію. Може показатися, що якщо стратегія була обрана правильно і були створені необхідні умови для її виконання, те далі на стадії її реалізації не повинне виникати серйозних труднощів і проблем. Можливо, це було б так, якби зовнішнє і внутрішнє середовище організації були незмінні або ж цілком передбачувані. Насправді бізнес протікає в дуже мінливому середовищі. Тому перед керуванням коштує досить серйозна задача здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається організація до своїм цілям, а також визначення того, чи зуміє вона них досягти, і якщо ні, те що вона повинна змінити у своєму поводженні.

Стратегічний контроль не спрямований на з'ясування того, правильно або неправильно здійснюється реалізація стратегії. Його задачею є з'ясування того, чи приведе реалізація стратегії до досягнення поставлених цілей. Ця задача і визначає те, як будується система стратегічного контролю.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Приймається Не приймається	\|	Установлення показників

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.