Умови і причини диверсифікації підприємства

Якщо немає гострої необхідності, менеджери підприєм-ства, як правило, зосереджуються виключно на розв’язанні оперативних та адміністративних господарських проблем. І спонукають їх повернутися лицем до розгляду стратегічних проблем суттєві фактори - зміни в умовах діяльності, в середовищі підприємства.

Тобто, суттєві зміни умовна ринках чи в технологіях виробництва вимагають адекватних змін стратегічного портфеля підприємства, здійснення корпоративної стратегії диверсифікації.

Зміни середовища бувають або поступовими, або ж переривчастими.

Поступовими називають такі зміни, які відбуваються логічно і потребують відносно незначних змін у початковому портфелі. Приклад поступових змін – розширення ринку на якийсь регіон або деяке поліпшення існуючої технології. Такі зміни дехто називає логічним прирощенням або ж еволюційним процесом змін.

Переривчастими називають такі зміни, які не відповідають історичній логіці розвитку даного підприємства і являють собою значним відхиленням хоча б в одному історичному векторі росту – задоволенні ринкових потреб, технології чи географії ринків. Основним показником переривчастості є ступінь відходу підприємства від ринку на якому воно спеціалізувалось, від технології, на якій основане виробництво продукції і від географічних, економічних, соціальних та інших позицій. А вже зміни даного показника викличуть зміни в культурі, організаційній структурі управління, в системі мотивацій, що також засвідчать переривчасті зміни. Словом, йдеться про суттєві неочікувані зміни середовища підприємства.

Чим викликаються такі зміни, що стають причиною необхідності диверсифікації?

До середини XX ст. в країнах з ринковою економікою, як уже зазначалося, зміни середовища були поступовими, оскільки ринок ще насичувався і економіка розвивалася по висхідній, без різких переривчастих сачків. І відділи розробок чи розвитку ринку на підприємствах адекватно реагували на поступові, еволюційні зміни середовища, успішно з ними справлялися. Зміни були переважно передбачуваними.

Хоча вже і в цей період достатньо рідко, але відбувались більш різкі зміни в технології, в структурі потреб, в географії ринків. Тобто проблема переривчастості то виникала, то пропадала. Суттєві зміни у зовнішньому середовищі спонукали підприємства, як правило, із значним запізненням міняти стратегію. Після переорієнтації, знову на довгі роки менеджери повертались до оперативних питань використання потенціалу нової стратегії, а зміни залишалися поступовими аж до нових значних зрушень. Стратегічне мислення як наука ще не сформувалося. Така тимчасова увага до стратегічних проблем, що чергувалася з достатньо тривалими періодами зосередження на оперативних і адміністративних проблемах вже тоді наносила відчутної шкоди, оскільки необхідність у стратегічних змінах, у диверсифікації усвідомлювалася після значного падіння обсягів продаж і прибутків, тобто після суттєвих втрат.

В другій половині XX ст. ситуація ще більше ускладнилася. Зміни в технології, в структурі потреб (попит в основних галузях наситився), в географії ринків стали регулярними. В більшості галузей чергування стратегічних переривчастих змін і тривалого періоду оперативної діяльності відійшло в історію. Зміни середовища стали переривчастими і відбуваються так швидко, що підприємства змушені постійно моніторити своє середовище, виявляючи стратегічні розриви і вживаючи відповідних заходів. Один із таких заходів – диверсифікація. Переривчасті зміни викликали необхідність її проведення. Відбувся перехід до переважно стратегічного планування і управління.

В наші дні, коли зміни технології, структури потреб, географії ринків змінюються з небувалою швидкістю, з метою уникнення загрози банкрутства, переважна більшість підприємств в розвинутих країнах зрозуміли значення стратегічного менеджменту і успішно його застосовують, широко використовуючи і диверсифікацію, як засіб стабілізації виробництва.

На жаль, на Україні розуміння необхідності розробки стратегії на підприємствах ще не прийшло. Стратегічні рішення, зокрема і про диверсифікацію діяльності підприємства приймають спонтанно, з великим запізненням, несучи неймовірні втрати відповідно і рішення про диверсифікацію теж приймаються спонтанно, нерідко тоді, коли вже щось поправити важко, а то і неможливо.

**

Таким чином, причин, що спонукають диверсифікацію діяльності підприємства, багато. Але основним мотивом є співвідношення його цілей і можливостей. Виходячи з цього можна виділити великі групи причин.

Перша.Підприємство не досягає цілей в рамках наявного бізнес -портфеля. Тут можливі два варіанти:

1. Якщо аналіз можливостей засвідчує, що навіть після диверсифікації підприємства цілі не будуть досягнутими, це означає, що вони завищені і їх переглядають в сторону зменшення.
Читайте також:
IV група- показники надійності підприємства
L2.T4/1.Переміщення твердих речовин по території хімічного підприємства.
WEB - сайт підприємства в Інтернет
Абсолютні та відності показники результатів діяльності підприємства.
Автопідприємства вантажних автомобілів
Адміністративно-правовий статус торговельного підприємства
Активами торговельного підприємства
Активи підприємства, їх кругооборот і оборот
Альтернативні варіанти довгострокового фінансування діяльності підприємства
Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
Амортизація основних фондів підприємства. Методи нарахування амортизації
Амортизація основних фондів підприємства. Методи нарахування амортизації.

Переглядів: 876

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>

Поняття про диверсифікацію діяльності підприємства | Якщо ж можливості відповідають цілям, але наявна структура бізнес-портфеля не забезпечує їх досягнення, тоді вдаються до диверсифікації.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.