Студопедия
Контакти
 


Тлумачний словник

Реклама: Настойка восковой моли




Авто | Автоматизація | Архітектура | Астрономія | Аудит | Біологія | Будівництво | Бухгалтерія | Винахідництво | Виробництво | Військова справа | Генетика | Географія | Геологія | Господарство | Держава | Дім | Екологія | Економетрика | Економіка | Електроніка | Журналістика та ЗМІ | Зв'язок | Іноземні мови | Інформатика | Історія | Комп'ютери | Креслення | Кулінарія | Культура | Лексикологія | Література | Логіка | Маркетинг | Математика | Машинобудування | Медицина | Менеджмент | Метали і Зварювання | Механіка | Мистецтво | Музика | Населення | Освіта | Охорона безпеки життя | Охорона Праці | Педагогіка | Політика | Право | Програмування | Промисловість | Психологія | Радіо | Регилия | Соціологія | Спорт | Стандартизація | Технології | Торгівля | Туризм | Фізика | Фізіологія | Філософія | Фінанси | Хімія | Юриспунденкция

Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та його етапи

Тема 10 Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

 

Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та його етапи

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) "зростання-частина ринку"

Багатофакторна портфельна матриця "Мак-Кінсі" "привабливість-конкурентоспроможність"

Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла)

Інші матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

Найпопулярнішою методикою проведення портфельного корпоративного аналізу є використання матричних методів. Вони в основному зводяться до побудови двовимірних матриць (можуть бути і з більшим числом вимірів). На одній з осей двовимірної матриці відкладаються показники оцінки стану або перспектив розвитку ринку, СЗГ (частіше на вертикальній), а на другій – (частіше на горизонтальній) – показники оцінки конкурентоспроможності відповідних СОБ підприємства. На перетині шукають відповідні стратегії.

При цьому застосовують готові матриці відомих у світі консалтингових фірм, переважно американських.

Виділяють наступні етапи портфельного аналізу за матричними методами:

1. Визначають ієрархію рівнів підприємства на яких буде аналізуватися портфель бізнесів: від рівня окремого продукту до рівня підприємства в цілому.

2. Визначають стратегічні одиниці бізнесу (СОБ), які будуть позиціонуватися на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Це роблять тому, що часто СОБ помітно відрізняються від виробничих підрозділів, оскільки можуть охоплювати декілька продуктів, що задовольняють схожі потреби.

3. Визначають параметри матриць, за якими буде проводитись аналіз портфеля, для того, щоб мати уяву, яку інформацію слід зібрати для аналізу і вибрати змінні, по яких буде проводитись аналіз.

4. Збирають та аналізують дані по всіх визначених вище параметрах матриці.

5. Будують і аналізують матриці портфеля бізнесів, що повинно дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан за різними сценаріями розвитку середовища.



Интернет реклама УБС

6. Вибір бажаного портфеля бізнесів, який найкраще сприяє досягненню цілей підприємством, з альтернативних варіантів.

10.2. Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) "зростання-частина ринку"

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках ΧΧ ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку (рис. 6.1).

 

 

 
 

 

 


1. Відносна частка ринку – це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше – то в ліву (>1). Горизонтальна вісь ("частка ринку") варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

2. Темп зростання ринку – це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.

 

Високий 4

Висока Конкурентоспроможність (рентабельність) Низька < —

Низький

Вибуття ►"

0Висока -4 ►Низька

Відносна частка ринку

Висока

Низька

Рис. 6.1. Матриця БКГ "зростання - частка ринку"

 

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: "знаки питання", "зірки", "дійні корови", "собаки".

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу (табл.. 6.1).

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

Таблиця 6.1

Аналіз портфеля бізнесів підприємства за матрицею БКГ і вибір стратегії

Позиція бізнесу Характеристика позиції Можливі стратегії бізнесу Маркетингові стратегії
Знаки питання (важкі діти, дикі кішки) Бізнес, що не має стійких конкурентних позицій (низька частка продукції підприємства на ринку), але діє на швидко – зростаючих перспективних ринках. Потребує значних вкладень, щоб перетворити "знаки питання" на "зірки". Тобто майбутнє такого бізнесу ще не визначене. Він стає або "зіркою", або "собакою" і знімається з виробництва. Стадія ЖЦТ – зростання. - Збільшення частки ринку. Ризикувати. Перетворити на "зірку". - Збирання врожаю для безперспективного бізнесу. - Деінвестування, ліквідація нежиттєздатного бізнесу. - Стратегія підсилювання: активізація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення якості, зниження цін або вихід з ринку.
Зірки Високо конкурентний бізнес (висока частка продукції підприємства на ринку) на швидко зростаючих ринках. Це товари –лідери, потребують певних засобів для створення і підтримання лідерства. Завдяки конкурентоздатності дає значні прибутки і по мірі дозрівання ринку перетв. на "дійних корів" Стадія ЖЦТ – зростання. - Збільшення частки ринку і оптимізація. - Стратегія втримування: активізація реклами, зниження цін, модифікація товару, його широке розповсюдження.
Дійні корови Високо конкурентний бізнес (висока частка продукції підприємства на ринку) на зрілих, схильних до застою ринках. Перспектива незначна, але такий бізнес дає грошей значно більше ніж їх потрібно для підтримання власної долі ринку. Є джерелом фінансових засобів для науково-дослідних робіт і диверсифікації виробництва ("важким дітям"). Стадія ЖЦТ – зрілість - Збереження частки ринку. - Збирання врожаю для слабких "корів", що не мають майбутнього. - Отримання максимальної вигоди. - Стратегія підтримування: реклама – нагадування, цінові знижки, стимулювання збуту, підтримування каналів розподілу.
Собаки (невдачники мертвий вантаж) Низько конкурентний бізнес на зрілих, часто застійних ринках. Збереження такого бізнесу потребує значних фінансів при малій надії на покращення, а частіше веде до зниження іміджу п-ва. Його краще ліквідувати. Стадія ЖЦТ – скорочення - Збирання врожаю. - Піти з ринку (ліквідація бізнесу). - Стратегія скорочування: мінімізація витрат

 

 

Стратегія 1. "Збільшення частки ринку" - перетворення "знаків питання" на "зірок". А для "зірок" - утримання, даль-ше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особ-ливо бізнес, що займає позицію "знак питання" потребує знач-них інвестицій.

Стратегія 2. "Збереження частки ринку" - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції "дійні корови", причому сильні "дійні корови", що знаходяться на ринках, які ще роз-виваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від "доїння" направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається ("знаки запи-тання"), а також на інновації.

Стратегія 3. "Збирання врожаю" - отримання коротко-строкового прибутку в максимально можливих розмірах на-віть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію зас-тосовують в першу чергу для слабких "корів", що не мають майбутнього і для таких же "знаків питання" та "собак".

Стратегія 4. "Ліквідація бізнесу" - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції "собак" і "знаків питання", не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його при-носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розви-ваються ("знаки питання", "зірки").

**

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези (рис. 6.1):

1.Висока доля ринку означає наявність конкурентної переваги, зв’язаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю.

2.Присутність на зростаючому ринку вимагає певних інвестицій для обновлення і розширення виробництва.

 

Переваги матриці БКГ:

– Простота, доступність, наочність;

– Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування, поєднати види діяльності;

– Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

– Використання об’єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

– Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із мат-риці неможливо;

– Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за матрицею "собаки" повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час "доїти". Аналогічно, "знаки питання" повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в "собак" і вибувають;

– Можуть бути труднощі, пов’язані з оцінкою і визначен-ням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

– Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

*

Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по-суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці БКГ, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофакторної БКГ.

10.3. Багатофакторна портфельна матриця "Мак-Кінсі" "привабливість-конкурентоспроможність"

На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія "МсКіпsеу" і кампанія "Gепегаі Еіесігіс" у США. В матриці Мак-Кінсі фактор "Відносна частка ринку", що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття "Конкурентоспроможність підприємства" або по-іншому "Стратегічне становище підприємства" (горизонтальна вісь). А фактор "Темп зростання ринку" - на "Привабливість галузі (ринку)" (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев’яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають: "привабливість – конкурентоспроможність" (рис. 6.2).

Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підприємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці (АБВГ). Вони, між іншим, нагадують за характеристиками і стратегіями квадранти матриці БКГ: "Знаки питання", "Зірки", "Коро-ви", "Собаки". Проміжні ж позиції середніх квадрантів на обох осях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак даного квадранту можуть наближатися до вищих показників привабливості чи конкурентоспроможності, а частина - до нижчих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки.

І все ж матриця Мак-Кінсі враховує дію значно більшої кількості чинників ніж БКГ. Зокрема, для характеристики привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства можна розглядати наступні чинники або ключові фактори успіху (КФУ) (табл.. 6.2).

 
 

 


Селективне зростання     Агресивне зростання
Деінвестування   В 9 Низька активність  

Низька Середня Висока

Конкурентоспроможність підприємства

"привабливість-конкурентоспроможність"

Рис. 6.2. Матриця Мак-Кінсі

 

При аналізі, по кожному ринку спочатку виділяють чинники, що найбільшою мірою відповідають його специфіці, об'єктивно оцінюють їх, використовуючи три рівні – високий, середній і низький – а потім, по кожному, за цими ж рівнями виявляють чинники, що характеризують конкурентну позицію підприємства.

Порядок (етапи) побудови матриці "Мак-Кінсі"

I. На першому етапіоцінюють привабливість галузі

(ринку). Для цього виконують такі процедури: 1. Вибирають найбільш істотні критерії оцінки даного галузевого ринку (індикатори, чинники, КФУ) (табл. 6.2, ліва графа).

Таблиця 6.2

Чинники (критерії, індикатори) привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства

Чинники (критерії, індикатори) привабливості ринку (галузі) Чинники (критерії, індикатори) конкурентної позиції підприємства
Чинники параметрів ринку (галузі)
1. Розмір ринку 1. Частка ринку, що контролюється СОБ
2. Темп зростання ринку підприємства
3. Чутливість ринку до цін, їх динаміки 2. Темпи зростання СОБ підприємства
4. Географічні переваги ринку 3. Конкурентоздатність підприємства
5. Циклічність ринку (щорічні коливання продаж) 4. Характеристика номенклатури підприємства
6. Розміри ключових сегментів ринку 5. Ефективність маркетингу
7. Інші можливості і загрози зовнішнього середовища галузі 6. Інші сильні і слабкі сторони підприємства
Чинники конкуренції
1. Рівень конкуренції на ринку 1. Відносна частка ринку до трьох головних
2. Тенденції зміни числа конкурентів конкурентів підприємства
3. Переваги лідерів галузі 2. Конкурентні переваги підприємства,
4. Чутливість до товарів-замінників його конкурентний потенціал
Фінансово – економічні чинники
1. Технологічний рівень галузі 1. Технологічний рівень підприємства
2. Бар’єри входу і виходу з галузі 2. Рівень завантаження потужностей
3. Рівень завантаження виробничих підприємства
потужностей галузі 3. Рівень рентабельності підприємства
4. Рівень рентабельності галузі 4. Структура витрат підприємства
5. Структура галузевих витрат  
Соціально – психологічні чинники
1. Законодавчі обмеження бізнесу галузі 1. Компетентність персоналу
2. Соціальне середовище галузі 2. Корпоративна культура
  3. Імідж підприємства

 

Відібрані чинники (критерії) поміщають в окрему таблицю (табл. 6.3) і кожному в числі інших привласнюють певну вагу, яка відповідає його значущості у світлі цілей підприємства. В сумі вага всіх чинників рівна одиниці.

Дають оцінку галузевому ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п’яти (дуже привабливий).

Нарешті, перемножують вагу на оцінку по кожному критерію і в сумі отримують зважену оцінку галузі (ринку) даної СОБ, або рейтинг привабливості даного ринку (галузі) як стратегічної зони господарювання (СЗГ).

Такі рейтинги розраховують для ринку (СЗГ) кожного підрозділу підприємства (СОБ). Вони (рейтинги) рангуються від одиниці (дуже низька привабливість) до п’яти (дуже висока привабливість), де "три" виставляють для середніх зважених оцінок індикаторів (чинників). Рангування у даному випадку відкладається на вертикальній осі матриці.

Таблиця 6.3

Примірна оцінка і визначення рейтингу привабливості ринку (галузі) для певної СОБ підприємства

Критерії (чинники) Вага Оцінка Зважена оцінка
Розмір ринку 0.15 0.45
Темп зростання 0.20 0.80
Чутливість до цін 0.15 0.30
Чутливість до інфляції 0.10 0.20
Галузева рентабельність 0.25 0.75
Соціальне середовще 0.15 0.60
Сумарна зважена оцінка (рейтинг) 1.00 Х 3.10

II. На другому етапіоцінюють конкурентну позицію (конкурентоспроможність) СОБ підприємства.

При цьому можна скористатись методикою, висвітленою в характеристиці першого етапу. Отримаємо рейтинги конкурентоспроможності кожної СОБ підприємства, які прорангуємо на горизонтальній осі матриці.

**

Для позиціонування груп товарів на матриці можна скористатись ще одним методом, застосовуючи його як для оцінки привабливості ринку, так і для оцінки конкурентоспроможності.

Привабливість ринку підприємства визначають за формулою:

 

 

де Пр - інтегральний показник привабливості ринку; m - число критеріїв оцінки;

b - вага j -го критерію оцінки,

 

E - експертна оцінка - j-го критерію оцінки привабливості.

При розрахунку Еj і Еi (оцінка привабливості і конкурентоздатності) зручно скористатись решітками експертних оцінок. Приклади решіток експертних оцінок приведені в табл. 6.4 і 6.5. Експертні оцінки Е j і Еi виставляються в інтервалі від 1 до 5.

Таблиця 6.4

Індикатори привабливості ринку

Критерії Вагомість (разом -1) Діапазон оцінок
низька середня висока
1 2 3 4 5
Доступність ринку експертно експертно експертно експертно
Темп зростання експертно < 5 % 5-10 % > 10 %
Тривалість життєвого циклу експертно < 2 років 2-5 років > 5 років
Потенціал прибутку експертно < 15 % 15-25 % > 25 %
Гострота конкуренції експертно структурована олігополія неструктурована конкуренція розпорошена конкуренція
Можливість нецінової кон-ії експертно товар стандартизований товар слабо диференційований товар сильно диферен -ний
Концентрація клієнтів експертно < 2000 2000 - 5000 >5000
             

Таблиця 6.5

Індикатори конкурентоздатності

Критерії Вагомість (разом -1) Діапазон оцінок
низька середня висока
1 2 3 4 5
Відносна доля ринку експертно < 1/ 3 лідера > 1/ 3 лідера лідер
Витрати експертно > конкурента = конкуренту < конкурента
Особливі властивості експертно стандартизований товар товар слабо диференційований унікальний товар
Ступінь осво -єння технології експертно освоюється важко освоюється легко освоєна повністю
Метод продаж експертно посередники не контролюються посередники контролюються прямі поставки
Імідж експертно відсутній середній сильний
           

 


Читайте також:

  1. II. Поняття соціального процесу.
  2. III. Етапи розробки програмного забезпечення
  3. V. Поняття та ознаки (характеристики) злочинності
  4. А/. Поняття про судовий процес.
  5. Автоматизація водорозподілу на відкритих зрошувальних системах. Методи керування водорозподілом. Вимірювання рівня води. Вимірювання витрати.
  6. Автомати­зовані інформаційні систе­ми для техніч­ного аналізу товар­них, фондових та валют­них ринків.
  7. Агрегативна стійкість, коагуляція суспензій. Методи отримання.
  8. Адаптовані й специфічні методи дослідження у журналістикознавстві
  9. Адміністративний проступок: поняття, ознаки, види.
  10. Адміністративні (прямі) методи регулювання.
  11. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.
  12. Адміністративні методи управління

Загрузка...



<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Базові корпоративні стратегії | Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:


 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.005 сек.