Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.

III. На третьому етапі всі СОБ, що складають корпоративний портфель і проранговані на попередніх двох етапах позиціонують по квадрантах матриці.

При цьому кожну СОБ можна позначити на матриці колом різного діаметру залежно від обсягів продаж. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля і його аналіз можна вважати завершеним.

IV. На четвертому етапі порівнюють стан портфеля з місією і цілями підприємства, оцінюють і враховують вплив можливих змін середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентоспроможність кожної СОБ.

Якщо розриви не вимагають коректування чи перегляду місії та цілей підприємства, то для кожної СОБ вибирають певну стратегію залежно від її позиції на матриці Мак-Кінсі.

Відповідно до того в якому квадранті матриці позиціонується та чи інша СОБ, вибирають для неї наступні стратегії:

Квадрант А (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за своїми ознаками відповідає "знакам запитання" на матриці БКГ. Тобто йдеться про СОБ, які виходять на ринок з новим товаром. Застосовують стратегію селективного тобто вибіркового зростання. Іншими словами - інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, якщо новий товар не має майбутнього з точки зору конкурентоспроможності.

Квадрант Б (висока привабливість ринку - сильна конкурентоспроможність) означає найвигідніше становище бізнесу, яке відповідає "зіркам". Стратегія – агресивне зростання, тобто інвестування та оптимізація бізнесу.

Квадрант В (низька привабливість ринку - висока конкурентоспроможність) відповідає "дійним коровам" і означає, що слід обирати стратегію низької активності, "збирання врожаю", захист своєї позиції без додаткових витрат.

Квадрант Г (низька привабливість ринку - низька конкурентоспроможність) означає найгірше становище бізнесу, що відповідає "собакам". Відповідно обирають стратегію де-інвестування, тобто продовження діяльності у формі "збирання врожаю" без інвестицій або ж ліквідації бізнесу, якщо він стає збитковим.

В цілому ж, з меншою точністю обирають наступні стратегії для наступних квадрантів:

а) для квадрантів 2,3,6 - інвестувати, зростати;

б) для квадрантів 4,7,8 - не інвестувати, "збирати врожай" або відмовитись від бізнесу;

в) для квадрантів 1,5,9 - інвестувати обмежено. Зокрема для бізнесу в квадрантах: 1 - закріпити стратегічні позиції, 5 - захищати і використовувати досягнутий стан, 9 - використовувати досягнутий стан.

Переваги матриці Мак-Кінсі :

– Глибина. Тому що використання не приводить до спрощених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників, тобто факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкурентоспроможність підприємства (табл.. 6.2).

– Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються самостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.

– Широта застосування. Тому що даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези.

Недоліки, " вузькі місця" матриці Мак-Кінсі :

– Можуть проявитися труднощі і суб’єктивізм при визначенні відносної важливості (ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності, як і його оцінки (табл. 6.3). щоправда, труднощі і суб’єктивізм можна подолати, залучаючи до цієї роботи експертів.

– Відсутній логічний зв’язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ.

– Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.

– Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб’єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.

10.4. Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла)

Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багатофакторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі

(ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілі-сть), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару) становлять вісь Yматриці АДЛ.

Вісь Xвідображає конкурентну позицію СОБ підприємства, яка може бути: слабкою, міцною, сприятливою, сильною, ведучою (домінуючою, лідерством). Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу галузі (СЗГ) і п’яти конкурентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис. 6.3).

Низька Високий Рентабельність Ризик конкуренції Висока Низький

Фаза життєвого циклу галузі Конкурентна позиція

слабка міцна сприятлива сильна ведуча

Спад

Зрілість (насичення)

Ріст і розвиток

Народження

Рис. 6.3. Матриця АДЛ

Читайте також:
Альтернативні варіанти геополітичної орієнтації України
Альтернативні варіанти довгострокового фінансування діяльності підприємства
Альтернативні джерела формування підприємницького капіталу
Альтернативні можливості виробництва масла і тракторів
Альтернативні можливості виробництва масла та гармат.
Альтернативні можливості виробництва масла та гармат.
Альтернативні парадигми організаційного процесу
АЛЬТЕРНАТИВНІ ПІДХОДИ ДО ВИДІЛЕННЯ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ
Альтернативні теорії вартості
Альтернативні теорії капіталу
Альтернативні теорії макроекономічного регулювання

Переглядів: 2258

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>

Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та його етапи | Порядок (етапи) використання матриці АДЛ

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.