Кадри: формування команди

Якщо план повинен бути втіленим, він не повинен базуватися на поверхневих дослідженнях. Не секрет, що при прийнятті рішення на вищому рівні виникає потреба в обґрунтованих висновках, заснованих на грамотному аналізі проблеми ситуації тощо.

Професійна команда містить у собі ядро, тобто групу, що працює постійно до закінчення реалізації плану. Крім ядра використовуються члени команди й консультанти залежно від ситуації.

При формуванні ядра команди необхідно дотримуватися наступних параметрів.

По-перше, обсяг і характер аналізу даних і досліджень, які повинні проводитися.

По-друге, технічні знання команди. Планування національного масштабу відрізняється від планування на рівні регіону, міста тощо.

По-третє, існує потреба в обговоренні, створенні політичної підтримки в здійсненні плану (коаліції, союзи й т.д.). Це – політичні або управлінські аспекти, які часто не враховуються.

По-четверте, побоювання, що команда буде працювати з урахуванням інтересів якоїсь певної групи зацікавлених осіб.

По-п'яте, нестача часу на виконання завдання. Якщо часу дуже мало, необхідно розширити штат відповідальних осіб.

По-шосте, здатність працювати колективно. Команді потрібні «колективні працівники».

По-сьоме, здатність фахівців будувати мости через різні культури (соціальні аспекти, політичний аналіз, вироблення напрямків політики при різних рівнях культури зацікавлених осіб). Це значить, що вони здатні розуміти проблеми та доносити їх до тих, хто приймає рішення та інших зацікавлених осіб.

Нарешті, навички комунікації, що включають здатність готовити повідомлення, які зрозумілі та привертають увагу.

Існує кілька моделей управління командою. Вибір залежить від масштабу й тривалості заходу, відносин між виконавцями, замовником або особою, яка приймає рішення та іншими зацікавленими особами, розмаху заходу, характеристик зацікавлених осіб і складностей технічної роботи. Моделі професійного менеджменту для вибору включають модель вищого ешелону та колегіальну модель. При моделі вищого ешелону управління роботою здійснюється невеликою групою: головною відповідальною особою і його безпосередніми помічниками. На противагу цьому в колегіальній моделі керівництво здійснюється більш широкою групою, що допомагає визначати пріоритети дій. Такі команди не діють шаблонними методами, однак вони мають потребу у твердій руці. Бувають дуже складні професійні програми, коли членів команди треба мотивувати.

Часто виявляється корисним запрошувати на час співробітників з інших організацій або інших груп і секцій, щоб установити більш тісні зв'язки в структурах і в той же час скоротити бюджетні витрати.

Зовнішні консультанти. Вони виконують кілька функцій:

- забезпечують зв'язки з додатковими структурами. Вибір зовнішніх консультантів тісно пов'язаний з їхньою здатністю зв'язувати ядро групи з додатковими співтовариствами зацікавлених осіб, з їхньою здатністю спілкуватися із цими співтовариствами та перетворювати концепції зацікавлених осіб у політичні пропозиції;

- можуть використовуватися для ведення переговорів. Якщо вони будуть мати успіх, то будуть продовжувати діяльність. Якщо зовнішні консультанти зазнають невдачі, їх завжди можна попросити припинити роботу;

- їх можна швидко долучити до роботи. Вони надають гнучкість невеликій внутрішній команді, сприяючи її росту;

- зовнішні консультанти можуть скоротити число внутрішніх конфліктів при виборі альтернатив;

- якщо престиж експертів добре відомий, а команда має у своєму розпорядженні широкий діапазон професіоналів, те це збільшує довіру до їхніх рекомендацій;

- консультанти з інших галузей та альтернативним досвідом приносять додаткові знання й відомості;

- зовнішні консультанти дають можливість зробити переоцінку основних положень і протистояти загальноприйнятій концепції. Наприклад, вони можуть відігравати важливу роль при керівництві, яке не сприймає інновації та не міняє своїх поглядів останнє десятиліття й живе у відриві від реальних подій;

Але використання зовнішніх консультантів має кілька недоліків:

- вони не становлять частину внутрішніх аналітичних структур, і їм потрібно більше часу для встановлення контактів з відповідними зацікавленими особами;

- відомі експерти, які активно займаються управлінським або політичним консультуванням, достатньо часто головну увагу приділяють загальним, теоретичним, а не практичним аспектам проблеми.

Вибір зовнішніх консультантів ґрунтується на тих же самих аспектах, перерахованих для команди. Але деякі із цих аспектів більш важливі, ніж інші. Загалом, зовнішніх консультантів відбирають залежно від їхнього внеску у вірогідність технічної кваліфікації команди. Немає нічого незвичайного, якщо для короткострокового планування прагнуть мобілізувати якнайбільше визнаних експертів, яких можна знайти у даній області.

При виборі зовнішніх консультантів враховують також їх можливість працювати у стислі терміни, в ситуації форс-мажору та виконувати короткострокові завдання. Професорсько-викладацький склад університетів достатньо часто залучають консультантами при плануванні, тому що викладачі можуть значно підсилити команду та готові виконувати короткострокові завдання, зберігаючи свою основну викладацьку або дослідницьку роботу.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Лекція 4. Практичний політичний аналіз як основа інформаційно-аналітичної діяльності.	\|	Фактор часу

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.