• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Концепція стратегічного управління

Змістовий модуль 1

ПЕРЕДМОВА

Незважаючи на позитивний вплив розпочатих реформ на стан національної економіки України, можливості щодо її ефективного зростання ще повністю не реалізовані. Обраний Україною шлях на інтеграцію з Європейською Співдружністю обумовлює формування “проривних” стратегій, які базуються на концепції “випереджати, а не наздоганяти”, носять селективний характер і орієнтовані на найкращі світові результати. Перехід до випереджаючого розвитку може забезпечити лише активна позиція керівництва підприємств і організацій, саме організаційний розвиток займає особливе місце з позиції створення ефективних кампаній, які характеризуються високим рівнем виконання. Такий підхід до стратегічного планування дозволить розробити стратегію, яка сприятиме досягненню бажаних результатів розвитку підприємств, галузей, а також окремих територій і країни в цілому.

Запорукою успішної розробки та реалізації стратегічних планів повинна стати також підтримка їх персоналом, бажання та вміння працівників творчо вирішувати поточні проблеми, робити свій внесок у позитивний розвиток. Для цього персонал має оволодіти стратегічним мисленням, яке дає змогу одночасно та узгоджено вирішувати задачі оперативного, тактичного та стратегічного управління, підпорядковуючи повсякденну діяльність досягненню стратегічних цілей.

У практиці сучасного господарювання реалізація стратегічних планів стає серйозним випробуванням для підприємства. І хоча проблемам стратегічного управління присвячені чисельні праці багатьох дослідників, особливостям розробки та реалізації результативної стратегії та висвітленню цих питань в економічній літературі приділялось недостатньо уваги, що ускладнює вибір практиками реальних інструментів дієвого стратегічного управління. Тому нагальною потребою для вітчизняного менеджменту є підготовка спеціалістів, здатних успішно поєднувати оперативне та стратегічне управління.

Опорний конспект лекцій складено у відповідності з навчальною і робочою програмами дисципліни «Стратегічний менеджмент».

Лекція 1.Стратегічне управління як система: сутність та передумови виникнення

1. Вплив змін оточуючого середовища на зміст задач управління.

2. Управління на базі адміністративного та фінансового (бюджетування) контролю.

3. Довгострокове планування.

4. Стратегічне планування.

Література: [1]: 110-120, 380-391; [3]: 8-44; [5]: 45-56; [6]: 27-33; [8]: 7-58;

[11]: 28-55.

1. Вплив змін оточуючого середовища на зміст задач управління.

Основу управлінської діяльності складають об’єктивні процеси суспільного розвитку, знання яких впливає на формування теорій і підходів до розвитку організації, відповідних систем управління. Розглядаючи еволюцію управлінської думки, необхідно пам’ятати, що організація людей – це початок усіх історичних перетворень суспільства, вона необхідна для об’єднання зусиль з метою вирішення життєво важливих задач, направлених на задоволення тих чи інших потреб.

Зацікавленість сучасних науковців та економістів-практиків проблемами організаційної поведінки і розвитку демонструється з позиції створення ефективних кампаній, які характеризуються високим рівнем виконаннята постійним економічним розвитком. Існує множина рекомендацій, як забезпечити організації високий рівень виконання, головна з них – ефективне управління персоналом. Відомий науковець Стенфордського університету Дж. Пфеффер стверджує, що ключовим є стиль управління, який розглядає людей не як витрати, а як цінний актив організації, потребуючий відповідного відношення. Людина, яка працює в організації сьогодні, - це складова нової епохи, органічна частина кожної підсистеми. В суспільстві все більше повинна переважати тенденція до єднання високої ефективності праці і високої якості життя; етика і соціальна відповідальність повинні розглядатися як провідні цінності; треба демонструвати повагу до демографічних та культурних традицій; признавати вплив регіоналізації і глобалізації на повсякденне функціонування і конкурентне оточення організацій.

Незважаючи на велике значення революційних перетворень, організаційний розвиток відбувався переважно еволюційним шляхом. На початку розвитку цивілізації основним способом організації колективних дій були племена, модель господарства того часу була і могла вміщуватися в голові однієї людини – вождя племені, який розподіляв обов’язки і винагороди за отримані результати. З позиції науки кібернетики потужності однієї кібернетичної машини – мозку вождя було досить для вирішення проблем управління простою організацією. Поступово господарство ускладнювалося і мозок однієї людини перестав справлятися з потоком інформації і управлінням. За словами академіка В.М.Глушкова людство зштовхнулося з першою кризою в управлінні – інформаційним бар’єром, для подолання якого було зроблено два великих відкриття, сприяючих взаємодії багатьох умів: ієрархічної структури управління та товарно-грошових відносин. Однак, просте поєднання усіх учасників процесу управління не вирішило більшості проблем, необхідних для забезпечення їх узгодженості та механізму взаємодії.

Наступним відкриттям людей, яке забезпечувало їх певну злагодженість і координацію, Льюіс Мамфорд вважає створення машино подібних бюрократично керованих людських колективів – “мегамашин”. Прикладами таких організацій можуть слугувати імперія Олександра Македонського, Римська імперія, які охоплювали величезні площі і об’єднували мільйони людей від Азії до Європи. Керівництво цими організаціями здійснювалося певними структурами, які включали імператора та його довірених осіб, губернаторів провінцій, митників, збирачів податків, наглядачів, основний недолік їх існування – нестерпні умови праці.

Новий поштовх до розвитку надала християнська церква завдяки “бенедектинській” системі організації праці, яка походила від монастирів шостого століття і ґрунтувалася на використанні різноманітних здібностей та ініціативі людей, сприймаючих роботу як релігійний та моральний обов’язок вільної людини, а не ярмо раба. Ця система не заперечувала дисципліни та порядку, але вони підтримувалися добровільно. Така організація продемонструвала, що ефективність праці зростає, коли примушення замінюється співробітництвом.

Подальший розвиток техніки, поєднання досягнень середньовікової культури з поглибленням спеціалізації та розподілу праці, регламентуванням діяльності привели до створення “нової мегамашини”. Її вважали основою капіталістичної організації дев’ятнадцятого століття. Продуктивність праці знову зросла, підвищився рівень добробуту робітників. Мрії про поєднання переваг “нової мегамашини” та “бенедиктинської системи” призвели до появи ідей про подальший розвиток суспільства як “ідеальної фабрики”. Наслідком різних уявлень про напрямки руху до розвитку суспільства стало створення двох систем господарювання соціалістичної (планової) та капіталістичної (ринкової).

Головною метою розвитку соціалістичної економіки було досягнення її ідеалізованого стану наступними шляхами: задоволенням потреб; безкризовим розвитком; справедливим розподілом матеріальних благ. Народногосподарський план розглядався як система пропорцій, яка забезпечувала функціонування підприємств як складових величезної фабрики. Їх діяльність жорстоко регулювалася і спрямовувалася системою центральних органів управління. Підприємству “зверху” нав’язували постачальників та споживачів, обсяг і терміни виробництва, асортиментну політику, основні вартісні показники: обсяг виробництва, собівартість продукції, продуктивність праці, прибуток. У системі жорсткого розподілу ресурсів і єдиної політики розвитку всього господарства не було необхідності розвивати функції, пов’язані з вивченням ринку і попиту. Це призвело до орієнтації виробництва не на споживача, а винятково на план, відірваний від дійсності. Перевагами такої організації вважалась можливість управляти пропорціями, недоліками - необхідність регулювання виробництва, пошук механізмів справедливого розподілу продуктів виробництва. Варіантами рішення цих проблем були: жорсткий контроль і централізована система розподілу та непевні спроби задіяння інтересів виробників продукції.

Перший підхід не стимулював продуктивності праці і не використовував повною мірою творчий потенціал людини. Організація централізованого розподілу виправдовувала себе лише при гострому дефіциті продуктів харчування для підтримки життєдіяльності населення. Більш перспективною була ідея задіяти інтереси виробників продукції, але в цьому випадку загальний результат залежав від системи показників, на основі яких оцінювалися результати роботи підприємств та окремих людей. Слід зазначити, що така організація більш-менш стійко функціонувала в період еволюційного розвитку науково-технічного прогресу, великі надії покладалися на використання економіко-математичних методів та електронно-обчислювальних машин. Суспільство підійшло до другого інформаційного бар’єру, коли масштаби сучасного виробництва перевершили можливості “людської” організації. Люди створили господарство, яке не можуть уявити навіть за допомогою сумарної потужності умів усіх учасників виробництва. В.М.Глушков вважав, що за допомогою автоматизованих систем управління можливо буде змінювати планування і контроль на підприємствах, створити загальнодержавну автоматизовану організацію управління.

Результатом пошуків найбільш ефективних організацій став перехід від планової системи управління до ринкової. Зв’язок між розвитком управлінських систем, змінами характеру виробництва та насиченістю ринку у межах капіталістичної системи господарства найбільш вдало відобразив відомий фахівець Ігор Ансофф. Підприємницький підхід до розвитку організації почав проявлятися ще на початку дев’ятнадцятого століття в США, коли технічні виноходи та формування нових дієвих форм соціальної організації – підприємств ознаменували період промислового перевороту.

Початок двадцятого століття співпав з початком епохи масового виробництва, для якої властива відсутність жорсткої конкуренції. Галузі були розмежовані і мали добрі перспективи зростання, увага керівників спрямовувалася на ефективну роботу і удосконалення виробничого механізму. Головною умовою успіху була пропозиція типового товару за низькими цінами. В результаті випрацювався набор управлінських уявлень, підходів та переваг – так званий виробничий стереотип. Особливостями функціонування таких організацій були: відсутність стратегічних проблем; галузева орієнтація виробництва; невтручання держави.

Однак, на початку тридцятих років попит на основні споживчі товари став близьким до насичення. Головні задачі організації змістилися у сторону просування продукції на ринок, реклами, стимулювання збуту. Так розпочалася епоха масового збуту, в умовах якої вирішення управлінських задач стало можливим в розгляді їх не з середини організації, а зовні у відкритій перспективі. Наука і практика менеджменту з кожним роком в більшій ступені ставала інтернаціональною, змінилося співвідношення впливу різних груп управлінців, необхідність ринкової орієнтації спонукала їх розвивати нові підходи до вирішення проблем, змінювати власні установки на те, що майбутнє буде з більш високим рівнем невизначеності.

З середини п’ятидесятих років почалася постіндустріальна епоха, для якої властиві прискорений розвиток подій, зміна меж, структури і динаміки підприємництва, поява нових продуктів, послуг та галузей, розрахованих на заможних споживачів. На зміну концепції зростання висувається концепція “нульового зростання”, суспільство починає приділяти увагу побічним явищам гонитви за прибутком: погіршенню екологічного стану, недостовірній рекламі, інтервенції закордонних конкурентів, незадоволеності споживачів сервісом.

В даний період зростаючий попит на послуги суспільного характеру створює нові потенційні ринки, тому розвивається сфера освіти, житлового будівництва, транспорту, відпочинку. Соціально-політичні зв’язки організації з її оточенням, які дотепер не могли розкритися, стають для неї джерелом життєзабезпечення. Їх значення зростає тому, що через цей канал поступає інформація і з’ясовуються орієнтири для пошуків нових напрямків підприємницької діяльності, доходять нові соціальні вимоги та сигнали про обмеження, небезпечні для діяльності організації.

Зміна задач управління супроводжувалась винаходом нових систем управління організаціями, які дозволяли ефективно їх вирішувати з точки зору трьох складових нестабільності оточення: ступеню звичності; темпу змін; передбачуваності майбутнього.

Проблеми виробництва і збуту продукції наростають і ускладнюються, на них накладаються інші проблеми: технологічні прориви, зміни в структурі світової економіки та ринків, відношення між організацією і державою, організацією і суспільством. Чисельність, складність, новизна і темп задач, які підвищують вірогідність стратегічних несподіванок, з одного боку посилили навантаження на вищу ланку менеджерів, а з другого сприяли розвитку і досконалості систем управління. У зв’язку з цим для вирішення складних проблем власного оточення організації почали створювати більш гнучкі і мобільні системи управління, орієнтовані на:

- нові очікування сучасного персоналу, який вважає класичні ієрархічні структури незграбними, повільними і задорогими, звертає увагу на якість виконання, а не на регламент;

- важність етичної поведінки, нетерплячість до порушуючих суспільну довіру організаціям;

- вирішальну роль інформаційних технологій і рівню їх застосування в організації;

- значення досвіду та відданості персоналу, високого ступеню залучення до роботи;

- більший акцент на горизонтальні зв’язки, увагу до внеску кожного члена;

- баланс між пріоритетами роботи і приватного життя, задоволеність роботою;

- необхідність постійного навчання і розвитку персоналу.

Разом з тим в останні десятиріччя з’явилися нові теорії і системи управління організацією, так званого хаос-менеджменту і метаменеджменту. Важливим внеском в розвиток методології сучасного управління було формування теорії хаосу, в основу якої були покладені дослідження вченого метролога Е. Лоренса, котрий виявив, що навіть незначні зміни викликають глибокий вплив і потрясіння всієї організаційної системи. Інший відомий спостерігач назвав цей процес революцією, яка перетворилася у повсякденну реальність. Сьогодні стала нормою інтенсивна конкуренція, взаємозалежність регіональних і національних економік, зміна очікувань споживачів, фундаментальні зміни у змісті самої праці, безперервно виникаючі нові технології та здвиги у демографічній структурі населення і соціальних цінностей, тепер організації функціонують у атмосфері безперервних змін та невизначеності, які здійснюють свій активний вплив на їхній розвиток.

Метаменеджмент – це безліч можливих варіантів і нюансів управлінських рішень. Теоретичне узагальнення досвіду управління організацією і практичне його застосування в певний історичній ситуації конкретної країни, регіону, галузі, підприємства вимагає ретельного аналізу і творчого підходу.

Останнім часом зростає потреба у гнучких системах управління, головним ресурсом розвитку яких є персонал. Тому в діяльності менеджерів акцентується увага не на стандартних прийомах, а на спроможності швидко і правильно встановлювати результати господарської діяльності і досягати їх з високим рівнем виконання. В результативних організаціях повинна зменшуватися кількість рівнів управління, відбуватися зміни в самих методах менеджменту, змінюватися стилі керівництва на користь демократичного, робитися упор на навчання і розвиток, інтеграцію діяльності персоналу. Менеджери в таких організаціях повинні виконувати функції безпосередньо спрямовані на підтримку результативності робітників, їх робота пов’язана з унікальними завданнями, при цьому на них покладена відповідальність за загальну ефективність. В даних умовах це досягається через допомогу і підтримку, а не вказівок і формального контролю, дії менеджера пов’язують з такими ролями, як “координатор”, “тренер” та “керівник” групи.

Аналіз еволюції систем управління дозволив виявити щільний зв’язок між змінами зовнішніх умов та системами управління, а також виявити залежність, що чим більше насичений ринок та вище рівень фахового управління, тим менше централізація керівного впливу та збільшується роль організаційної поведінки. Тому перехід від застарілих методів управління промислової епохи до методів епохи інформаційної треба здійснювати в межах систем стратегічного управління, які дають змогу персоналу виявити свої найкращі якості, отримати високі результати, підвищити рівень власного життя, здійснити внесок в розвиток команди, організації, галузі, суспільства.

2. Управління на базі фінансового (бюджетування) та адміністративного контролю.

Ще до другої світової війні великі фірми почали створювати підрозділи, які займалися плануванням і переважно входили до складу фінансових відділів. Це планування зводилося до розробки бюджетів (фінансових кошторисів) за статтями витрат на різні цілі.

Поточне планування та бюджетування мають певні переваги:

1. З погляду витрат: забезпечує економний підхід до використання ресурсів (сировини, матеріалів, фінансів, завантаження устаткування, людських ресурсів) і контроль за витратами, а також орієнтує підприємство на організацію ефективної роботи фінансових підрозділів у напрямку пошуку і ефективного використання ресурсів.

2. З погляду управління фінансами: дає змогу прогнозувати надходження та використання грошових потоків на протязі року, установлювати фінансові межі, підвищує імідж підприємства перед фінансовими установами.

3. З погляду комерційної діяльності: змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках (поступово виходити за межі річного планування).

4. З погляду планово-аналітичної діяльності і контролю: змушує ретельно аналізувати діяльність підприємства, обґрунтовувати плани, є засобом виявлення відхилень і кількісного оцінювання досягнення короткострокових цілей підприємства, дає змогу контролювати рентабельність.

5. З погляду загального керівництва: визначає місце і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальний результат; забезпечує координацію діяльності всіх підрозділів, підвищує гнучкість за рахунок розподілу обов’язків, підвищує загальну ефективність діяльності підприємства.

Недоліки поточного планування та бюджетування:

1. Базується на контролі і управлінні «за відхиленнями».

2. Короткостроковість.

3. Внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх факторів: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП.

Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись обмежень і недоліків. Незмінні плани-кошториси були замінені гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями показників. У США у 60-ті роки поширення набуло «програмне бюджетування», що орієнтувалося не на організацію, а на проект чи програму, а також «нульові бюджети», що орієнтували кожний підрозділ незалежно від показників, досягнутих у звітному році, доводити необхідність власного існування. У таких варіантах і використовується сучасна бюджетна програма: створюються «центри фінансової відповідальності», «центри прибутків», «стратегічні господарські центри».

Ефективне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на корпоративному рівні після детального опрацювання всіх складових складаються прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розробляються бюджети збуту, виробництва, робочої сили, постачання, адміністративних і фінансових витрат, капіталовкладень. Це можливо, коли плани стають інструментом розвитку підприємства, а не документом, сформованим для полегшення централізованого контролю та регулювання.

Розвиток окремих підприємств та економіки взагалі вимагав більш тривалих передбачень наслідків прийнятих рішень, що зумовило перехід до довгострокового планування та прогнозування.

3. Довгострокове планування

Кожне підприємство, щоб забезпечити обґрунтування свого розвитку, має оцінити власні перспективи. Довгострокове планування, що використовує жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про можливість передбачення та контролю майбутнього і упевненості у тому, що майбутнє обов’язково буде кращим за минуле і сьогодення. Причини розширення планових горизонтів були такі:

- для країн із централізованою плановою економікою – необхідність формування планового «стрижня», що забезпечував керованість об’єктів в економіці разом з адміністративними важелями;

- для підприємств, що функціонували у ринковій економіці – наявність незаповнених ринків і низька конкуренція, що створювали можливості для розвитку.

Поява ЕОМ, розвиток економіко-математичних методів та методів прогнозування привели до широкого використання їх у довгостроковому плануванні. Довгострокове планування, вбачаючи перспективи розвитку, використовувало різі варіанти екстраполяції, причому переважав пасивний підхід, коли керівники лише спостерігають за змінами і приймають майбутнє за умов збереження існуючих тенденцій. Такий настрій керівників призвів до ігнорування можливості зміни тенденцій. Прогнозування на основі екстраполяції не дало змоги передбачити зміни у попиті на продукцію у зв’язку з появою принципово нових технологій, нових конкурентів, товарів-замінників та інших факторів. Тому багато підприємств планувало збільшення обсягів виробництва, коли треба було пілкуватися про його згортання. Довгострокове планування відповідає потребам фірми лише тоді, коли рівень нестабільності зовнішнього середовища за шкалою Ансоффа знаходиться у межах 2,5-3,5.

Використання системи прогнозів, які стали передумовою альтернативних планів, зумовили необхідність багатоваріантних розрахунків, урахування впливу чинників середовища, тобто створили передумови для переходу до стратегічного планування.

4. Стратегічне планування.

У 60-х роках в США та більшості країн Західної Європи почався «бум стратегічного планування», який базувався на концепції підприємства як «відкритої системи». Дж. А. Стайнею визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування:

1. Зростання розмірів підприємств завдяки комплексності та диверсифікації діяльності;

2. НТП;

3. Зростання конкуренції;

4. Розвиток методології та інструментарію планування.

5. Наявність ПЕОМ та кваліфікованих кадрів.

6. Лідирування підприємств, які приділяли увагу стратегічному плануванню.

Виділяють 4 орієнтації основних ідей при плануванні:

- реактивну;

- інактивну;

- преактивну;

- інтерактивну.

Реактивізм– повернення до минулого, існуюча організація сприймається як добре налагоджений механізм, плани підприємства формуються як сукупність планів підрозділів. Недоліки реактивного планування: відсутність системності, не врахування суттєвих властивостей як цілого, так і окремих частин, не використовується ефект синергізму, відсутня гнучкість, не враховуються можливі зміни в майбутньому та реалії сьогодення. Позитивні риси: використання минулого досвіду, спадкоємність дозволяє уникнути різких змін, збереження традицій створює відчуття безпеки.

Інактивізм – це інертність – основна мета не допускати змін. Керівники не схильні повертатися до минулого, але й не прагнуть рухатися вперед. Вони вважають, що рівновага в організації забезпечується автоматично. Недоліки: неможливість пристосуватися до змін, невикористання творчого потенціалу співробітників. Позитивні риси: обережність у плануванні (іноді краще нічого не робити ніж наробити дурниць).

Преактивізм – це упередження (переважний стиль управління у 80-роки) і впевненість, що майбутнє обов’язково буде кращим, його треба вірно передбачити та першими скористатися нагодами. Тому планування складається з прогнозування майбутнього (широко використовується економіко-математичне моделювання) і підготовки до нього. На вищому рівні управління формуються цілі, розробляється стратегія, на нижчих рівнях встановлюються відповідні цілі та розробляється програма їх досягнення. Хоча преактивне планування передбачає активні дії та наукове обґрунтування напрямків розвитку, воно має і певні недоліки: недостатнє використання накопиченого досвіду, недостатня увага до повсякденних потреб організації, надмірне захоплення новими методами дослідження та перебільшення їх можливостей.

Інтерактивізм – це взаємодія. Планування базується на залученні співробітників до управління, використанні їх творчих можливостей. Вважається, що майбутнє можливо контролювати, впливати на нього.

З точки зору Р. Акоффа реактивісти намагаються пливти проти течії ріки, інактивісти бажають утриматися в бурхливому потоці, преактивісти прагнуть осідлати першу хвилю, а інтерактивісти бажають змінити течію ріки.

Результати, до яких прагне підприємство при стратегічному плануванні поділяють на три категорії:

- ідеалізовані (стимулюючі) або еталонні - орієнтовані на кращі галузеві, регіональні, світові результати діяльності підприємств, це амбіційні результати, яких не можна досягти у але неодмінно до них треба прагнути і орієнтуватися як на ідеал;

- цільові, які треба обов’язково досягти у плановому періоді, базуються на можливостях використання існуючого потенціалу;

- бажані (стратегічні) - зв’язуючи результати між ідеалізованими і цільовими, які допомагають кожному виконавцю побачити загальну концептуальну базу, що вміщує бажані напрямки і стратегічні зони господарювання, майбутню оцінку корпорації з точки зору зацікавлених контактних груп (клієнтів, постачальників, державних органів), області лідерства, відмінні сфери компетенції та загально корпоративні цінності і переконання.

В залежності від орієнтації у планування та поставлених цілей визначають наступні види планів:

Операційні плани базуються на інактивній орієнтації, передбачають обрання засобів розв’язання задач, можуть застосовуватись у невеликих системах і для короткострокового планування.

Тактичні плани основані на реактивній орієнтації, вони охоплюють середньостроковий період, передбачають обрання завдань для різних підсистем.

Стратегічні плани передбачають преактивну і інтерактивну орієнтації, охоплюють не тільки внутрішні взаємовідносини, але й зовнішнє оточення.

Стратегічне планування як явище та процес передбачення майбутнього тлумачиться широко:

- як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного типу;

- як формулювання цілей та визначення шляхів їх досягнення.

- як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби.

Таким чином, стратегічне планування – це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюється регулярна розробка та корекція системи планів, перегляд змісту заходів щодо їх виконання на базі безперервного контролю та оцінювання змін, що відбуваються зовні і в середині підприємства. Стратегічне планування охоплює систем у довго-, середньо- та короткострокових планів, проектів і програм, однак головний змістовний наголос при цьому робиться на довгострокових цілях та стратегіях їх досягнення. Застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності і функцій управління, подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегічного управління.

ПИТАННЯ ДЛЯ САМОПЕРЕВІРКИ, РОЗДУМІВ ТА ОБГОВОРЕННЯ

1. Яким шляхом відбувався організаційний розвиток (еволюційним, революційним, непередбаченим, повільним).

2. Які два великих відкриття було зроблено в результаті першого інформаційного бар’єру.

3. Назвіть основні відмінності між керованими людськими колективами – “мегамашинами” та “бенедектинською” системою організації праці.

4. Якими шляхами досягався ідеалізований стан соціалістичної економіки.

5. Як складався народногосподарський план в межах цієї системи.

6. Назвіть переваги і недоліки управління підприємствами при плановій економіці.

7. Що стало результатом другого інформаційного бар’єру в суспільстві.

8. Тезово розкрити ретроспективу розвитку підприємств у ринковому середовищі.

9. Перелічити три складові нестабільності зовнішнього оточення.

10. Для вирішення складних проблем власного оточення організації почали створювати більш гнучкі і мобільні системи управління, орієнтовані на які фактори.

11. Який зв'язок і залежність виявив аналіз еволюції систем управління.

12. Які переваги мають поточне планування та бюджетування.

13. Перелічити недоліки поточного планування та бюджетування.

14. При яких умовах можливе ефективне бюджетування.

15. Перелічити причини розширення планових горизонтів при переході на довгострокове планування.

16. Що полягає в основі довгострокового планування.

17. Сутність реактивної орієнтації у плануванні.

18. Основні недоліки інактивного планування

19. Який зв'язок між преактивною та інтерактивною орієнтаціями у плануванні.

20. Яка різниця між ідеалізованими, цільовим і бажаними результатами діяльності підприємства.

21. Які спільні риси та відмінності між операційними, тактичними та стратегічними планами.

22. Перелічити чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування.

23. Дати визначення стратегічного планування.

Лекція 2.Стратегія за формою та змістом.

1. Еволюція наукових шкіл стратегічного менеджменту.

2. Сутність стратегічного управління.

3. Управління за сильними та слабкими сигналами зовнішнього середовища.

4. Складові процесу стратегічного управління.

Література: [1]: 110-120, 380-391; [3]: 25-53; [4]: 9-17, 25-35, 61-65 [5]: 7-68;

[6]: 6-27; [8]: 20-58; [11]: 28-60; [12]: 12-34.

1. Еволюція наукових шкіл стратегічного менеджменту.

Дослідження еволюції розвитку концепцій стратегічного менеджменту дає підстави говорити про наявність різних підходів до розробки стратегій та багатозначність тлумачення складу елементів системи стратегічного управління. Кожна школа акцентує увагу на певних моделях та методах розробки стратегій, однак, практика використання стратегічного управління доводить, що, з одного боку, немає єдиного ідеального підходу, а з другого – існують елементи, які використовують практично всі дослідники. Поява та розділ наукових шкіл стратегічного менеджменту на раціональні, «нераціональні» та школу конфігурації пов'язані із:

- часовими етапами розвитку стратегічного управління;

- галузевими відмінностями;

- особливостями поточного моменту.

Раціональні школи стратегічного управління: (школи дизайну, планування, позиціювання) відбивають формальну та технологічну сторону формування стратегії, акцентують увагу більше на нормативному регламенті створення, чим на механізмі реалізації стратегії. Внесок цих шкіл у подальший розвиток стратегічного управління полягає в: усвідомленні та пропрацюванні стратегії, систематизації і формалізації процедур розробки, аналізі та вибору стратегій із обмеженої кількості ключових для ринку або галузі та актуалізації їх змісту. Згідно раціональних шкіл стратегія повинна: забезпечувати відповідність між характеристиками підприємства та можливостями, що визначають його позицію у зовнішньому середовищі, відображувати адаптивну реакцію підприємства на зміни зовнішнього середовища, забезпечувати підтримку конкурентних переваг в обраній галузі, розраховувати на реальні ресурси. Недоліки та проблеми раціональних шкіл стратегічного управління полягають у: концентрації уваги на процесі, а не на результатах; надлишковій формалізації процедур; викривлення інформації «знизу»; неврахуванні думок виконавців; відриві стратегів від об’єкту стратегій; втраті гнучкості; нехтування навчанням; ігнорування проблем внутрішньої організації та культури.

«Нераціональні» школи стратегічного управління (школи підприємництва, навчання, культури, когнітивна школа, школи влади, культури і зовнішнього середовища) базуються на теорії пізнання, психології, соціології, культурології і вивчають специфічні аспекти механізму розробки і реалізації стратегії, процеси індивідуального і колективного осягнення ідей та прогнозування майбутнього. Досягнення «нераціональної» школи стратегічного управління полягають у: побудові моделі структурних змін; введенні терміну «стратегічне бачення»; аналізі викривлень та інтерпретації інформації; застосуванні ділових ігор; побудові процесу формування стратегії «знизу вверх»; розгляді стратегії у вигляді інтегрованої концепції розвитку окремих підсистем; розгляді персоналу як внутрішніх підприємців та потенційних стратегів; випрацювані стратегії як форми навчання.

Школа конфігурації узгоджує позиції різних шкіл стратегічного управління, використовуючи їхні досягнення та рекомендації у конкретних проблемних ситуаціях. Ця школа розглядає розвиток підприємства у часі, описуючи життєві цикли та алгоритм його трансформації з одного стійкого стану в інший. Рекомендації школи досить корисні під час вибору організаційних форм і методик формування стратегії реактивної адаптації підприємства до змінних умов оточення та вибору певної моделі поведінки у зовнішньому середовищі. Проблеми і труднощі застосування школи конфігурації полягає у тому, що опис організації зведено до узагальнених характеристик, які неадекватно відбивають їх реальні властивості, а також переходи із одного організаційного стану в інший повинні ґрунтуватися на управлінні змінами, яке виникло і отримало розвиток пізніше. Використання досягнень різних шкіл в концепції стратегічного управління представлено на рис.2.1

Раціональні школи стратегічного управління	Принципи, понятійний апарат, «мова» стратегічного управління (школа дизайну)	«Нераціональні» школи стратегічного управління
Систематизація, формалізація процесу аналізу та планування, створення ієрархії стратегій, стратегічний контроль (школа планування)
Суміщення функцій аналітиків та плановиків, матричні методи вибору стратегій, SWOT-аналіз (школа позиціювання)
Стратегічне бачення, модель структурних змін, диверсифікація виробництва у споріднені галузі, гнучкість (школа підприємництва)
Важливість інформації та її інтерпретація (когнітивна школа)
Імітаційне моделювання, розвиток організаційних здібностей, накопичення знань, стимулювання стратегічної ініціативи менеджерів середньої та нижньої ланок, формування стратегії як концепції навчання, узагальнення пропозицій «знизу», розгляд персоналу як сукупності активних елементів (школа навчання)
Формування стратегії як процес соціальної взаємодії, розгляд організації як культурного соціуму, що діє у зовнішньому середовищі як активний елемент (школа культури)
Адаптація до вимог оточення, ситуаційні моделі управління (школа зовнішнього середовища)
Впорядкування і систематизація попередніх шкіл, зародження управління змінами
Школа конфігурації

Рис. 2.1. Використання досягнень різних шкіл в концепції стратегічного управління

Отже, не зважаючи на відмінності у визначеннях окремих шкіл, стратегічний менеджмент розглядається як найбільш прогресивна концепція управління, що відповідає сучасним ринковим вимогам і передбачає активну адаптацію до змін оточення.

2. Сутність стратегічного управління.

Стратегічне управління – багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та реалізовувати у заданих обмеженнях ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією (включаючи її окремі частини) та зовнішнім середовищем, а також досягненню визначених цілей.

Характерні особливості системи стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких чинників:

- галузевої належності;

- розмірів підприємства;

- типу виробництва, рівню спеціалізації, концентрації та кооперації;

- характеристик виробничого потенціалу;

- наявності науково-технічного потенціалу;

- рівню розвитку управління;

- рівню кваліфікації персоналу.

Мета стратегічного управління – побудова такої динамічної системи, яка давала б змогу забезпечувати своєчасне визначення місії, цілей та стратегії, розробку і виконання системи планів (як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів), удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для підвищення його конкурентоспроможності та існування і розвитку в довгостроковій перспективі.

Концептуальна схема стратегічного управління підприємством представлена на рис. 2.2.

ПОЗ – підсистема організаційного забезпечення;

ПФЕЗ – підсистема фінансово-економічного забезпечення;

ПСПЗ – підсистема соціально-психологічного забезпечення;

ПІАЗ – підсистема інформаційно-аналітичного забезпечення

Рис. 2.2. Концептуальна схема стратегічного управління підприємством

Стратегічний рівень підприємства визначається готовністю до встановлення ефективних зв’язків усередині та за межами підприємства, щоб забезпечити його успішне довгострокове існування та розвиток. На відміну від звичайних категорій, таких як технічний, організаційний, соціальний рівні, стратегічний рівень визначається відповідним рівнем усіх підсистем підприємства у взаємозв’язку з елементами зовнішнього середовища, що підтримують та посилюють потенціал підприємства, створюючи його конкурентні переваги. Чим вищий стратегічний рівень, тим ширше поле можливостей стратегічних рішень, але й водночас більше вимог висувається до керівників підприємств стосовно їхньої готовності підтримувати стратегічний рівень організації на належному рівні.

Стратегічно орієнтоване підприємство –це підприємство, де стратегічне мислення є принциповою настановою в діяльності персоналу, і насамперед топ-менеджменту, де існує і формується система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, причому поточна, повсякдення діяльність колективу підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів, тобто досягнуто стратегічної поведінки організації та персоналу. Фактори, що формують стратегічний рівень підприємства представлені на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Фактори, що формують стратегічний рівень підприємства

3. Управління за сильними та слабкими сигналами зовнішнього середовища.

Системи управління, які розглядалися раніше, були орієнтовані на мобілізацію можливостей у розрахунку на те, що перебіг подій є передбачуваним. Стратегічний план можливо було порівняти з картою, на якій вказані шляхи досягнення цілей. Але чим більше зростає невизначеність, тим менш корисними стають плани, які не супроводжуються певними діями. Тоді виникає потреба у компасі, який допоможе знайти орієнтири у складних ситуаціях. В якості подібного компасу застосовують системи управління, які пов’язані з швидким реагуванням на зміни в оточуючому середовищі.

Система управління – це множина взаємопов’язаних елементів управління (мети, структури, завдань, технології, персоналу), об’єднаних у механізм, здібний досягати поставлених цілей, приймати скориговані та ефективні рішення. Еволюція систем управління представлена на рис. 2.4.

1 2 3 4 5

Рис. 2.4. Еволюція систем управління

Найкращим підходом до вирішення поточних проблем вважають управління на основі ранжування стратегічних задач. Воно передбачає наступні дії:

- постійний нагляд за усіма змінами у зовнішньому середовищі (економічною, політичною ситуацією, ринковими та соціальними процесами, технічним прогресом);

- доведення аналітичної оцінки тенденцій вищому керівництву;

- вище керівництво поділяє проблеми, які виникають на 4 категорії: особливо термінові, що потребують без відкладного розгляду; важливі задачі середньої терміновості, які можливо вирішити у наступному періоді; важливі, але не термінові завдання, які потребують контролю; задачі, які визвали фальшиву тривогу і можуть не розглядатися;

- термінові завдання передаються для вивчення і прийняття рішень.

Такий метод використовується, коли проблеми очевидні і можливо оцінити їх значущість. Іноді, про виникнення проблем можливо судити лише за слабкими сигналами, неточними ознаками наступу великих подій. Слабкі сигнали можуть перетворитися на сильні. При нестабільності, яка оцінюється у 4-5 балів фірма може не встигнути відреагувати на сильні сигнали. Тому обов’язково повинна використовуватися система управління за слабкими сигналами. Її особливості в тому, що готувати рішення потрібно ще тоді, коли виникають слабкі сигнали, необхідно навчатися розпізнавати ознаки загроз та можливостей, які наближаються.

Залежність сили сигналів зовнішнього середовища та характеру заходів із зростанням сили їх дієвості при слабких сигналах представлено на рис. 2.5

Слабкі сигнали, які залишаються непоміченими можуть перетворитися у стратегічні несподіванки. Це значить, що:

- проблема виникає неочікувано;

- вона становить нові завдання, що не відповідають минулому досвіду організації;

- невміння приймати адекватні контрзаходи призводить до фінансових втрат, зниженню конкурентоспроможності підприємства;

- контрзаходи повинні бути здійснені терміново.

Рис. 2.5. Дії підприємства при слабких сигналах про виникнення проблем

Вирішення раптових проблем може ускладнюватися тим, що вони ставлять нові завдання, які потребують настільки швидкої реакції, на яку нездатна фірма – тоді настає черга управління в умовах несподіваних змін (сильних сигналів). Вони пов’язані з підготовкою системи заходів (шкала несподіваності Ансоффа 5 і вище): - введення в дію комунікаційних зв’язків для надзвичайних умов (може порушувати ієрархію, перетинати межі організаційних підрозділів, швидко фільтруватися та передаватися в усі підрозділи);

- перерозподіл обов’язків керівників (одні забезпечують нормальний психологічний клімат, роботу без паніки; друга група керівників організує звичайну роботу без порушень; обов’язки третіх пов’язані із здійсненням надзвичайних заходів);

- введення в дію оперативних груп, що створюються заздалегідь та відпрацьовують взаємодію у період навчання (тренінгів) у некризових ситуаціях.

4. Складові процесу стратегічного управління.

Стратегічне управління підприємствами має певну структуру та визначений набір послідовно і паралельно виконуваних дій. Процес стратегічного управління охоплює наступні етапи:

- визначення місії та формулювання бачення;

- розробку стратегії та встановлення цілей на основі аналізу зовнішнього середовища та внутрішньої діагностики підприємства;

- визначення планових показників діяльності, спрямованих на досягнення стратегічних настанов;

- управління досягненням визначених цілей;

- спостереження за тенденціями та оцінка досягнення цілей;

- контроль досягнення встановлених показників та ступеню реалізації стратегії.

Місія для підприємств – це їх цільова функція, визначення сенсу існування фірми, сформована глобальна мета-напрям, яка пояснює для чого і з якою метою створена і функціонує фірма. Місія повинна визначати не тільки функціональні задачі підприємства, а й його соціальну значимість для суспільства. Місія та цінності відбивають глибокі переконання та устояні принципи, якими керується підприємство під час формулювання бачення і в ході розробки стратегії. Ефективне бачення звернуте до всіх зацікавлених груп: власників, персоналу, споживачів, партнерів, місцевої громади, регулюючих органів, суспільства у цілому. Успіх стратегічного управління в багатьом залежить від того, яким чином підприємство співвідноситься та працює з цими групами. Отже, правильно сформульоване бачення слугує джерелом інновацій, ініціативи, інтеграції та збалансування прагнень усіх управлінських рівнів. Головне, щоб стратегія не була колективною мрією, а перспективою, твердо заснованою на реальності.

Використання інноваційних систем управління відкриває перед підприємствами можливість перевести стратегію у площину її реалізації на всіх рівнях управління і надає можливість менеджерам та фахівцям зосередитися на стратегічних елементах, які знаходяться у сфері їх впливу. Тому що добре, коли співробітники правильно розуміють стратегічні цілі підприємства, але ще краще, коли робітники вірять у значимість цих цілей та відчувають відповідальність за них. Окрім того, власне визначення і погодження цілей створюють почуття єдності зусиль і відчуття важливості особистої ролі кожного виконавця. Тому всім робітникам необхідно представити можливість продемонструвати, як їх дії можуть змінити ситуацію і допомогти кампанії отримати результати. Тоді для робітника стратегія перестає бути малозрозумілим документом, підготовленим вищим керівництвом, а перетворюється в конкретні результати, які він повинен досягти, щоб здійснити реальний внесок до сукупного корпоративного успіху.

Кожна стратегія відображає особисті спрямування тих, хто працював над її розробкою. Тому дуже важливо визначитись з яким “настроєм” підійде до розробки стратегії вище керівництво (буде занадто обережними і плануватиме те, що легко виконати, або спробує використати шанс для винаходу шляхів кардинальних змін). Відповідно можливі позиції:

- пливти за течією, доводити, що нічого не зможемо змінити, тому стратегія розробляється згідно з накопиченим досвідом і можливостей організацій;

- розробити амбіційну, агресивну стратегію і прагнути будь-що її реалізувати.

Перший підхід суттєво обмежує економічний розвиток підприємства, тому необхідно поєднувати планування використання стратегічного потенціалу з плануванням розвитку організації. Тому дуже важливо відібрати тільки ті цілі, які розкривають і надають можливість реалізувати стратегію. Вибір цілей, які напряму не впливають на реалізацію стратегії, може призвести до плутанини та конкуренції між цілями. Відбір показників повинен здійснюватися за наступними критеріями:

- тісний зв’язок зі стратегією;

- внутрішній взаємозв’язок і погодження;

- кількісний та якісний вираз;

- збалансованість.

Складові механізму встановлення цілей (результатів) представлені на рис. 2.6.

Перший важливий етап, від якого залежить швидкість, стійкість і якість впровадження – підготовка персоналу до встановлення власних та загальних результатів шляхом корпоративного тренінгу. Наступною складовою є аналіз внутрішнього та зовнішнього середовищ, який може здійснюватися власною управлінською командою, зовнішніми фахівцями або паралельно. Аналіз внутрішнього середовища дозволить визначити:

- відповідність організаційної структури управління масштабам бізнесу;

- спрямованість структури на інтеграцію дій персоналу;

- загальний рівень керованості підприємства;

- впорядкованість інформаційних потоків;

- якість методології внутрішньо фірмового планування;

- наявність важелів формування стійкого заохочення робітників у високому рівні результативності і дієвість системи контролю;

- рівень швидкості і чуттєвості реакції менеджерів і фахівців підприємства на зміни оточення.

Критерієм економічної ефективності внутрішнього середовища буде максимізація внеску кожного функціонального відділу, організаційного підрозділу і окремого виконавця в сукупний результат підприємства.

Ретельний аналіз зовнішнього середовища дозволить визначити:

- частку ринку підприємства відносно провідних конкурентів;

- кількість реальних і потенційних замовників та клієнтів;

- забезпеченість сировиною та матеріалами.

		I цикл

Рис. 2.6. Складові механізму планування цілей (встановлення результатів)

Озброївшись цими знаннями і баченням того, яким підприємство повинне стати у майбутньому, розробляють результативну стратегію і визначають бажані цілі у зовнішньому середовищі (третя складова механізму встановлення результатів), визначення сукупних результатів повинно мати соціальну направленість.

Четверта складова механізму планування (встановлення результатів) – формування каскаду результатів (дерева цілей) для внутрішнього середовища підприємства. Каскад результатів – це схема, яка показує, як зовнішні соціально-економічні результати підприємства перетворюються на внутрішні сукупні результати і ключові результати нижчих рівнів, що виражає супідрядність і взаємозв’язок результатів. Основним принципом каскаду результатів є повнота, тобто кожний результат верхнього рівня повинен бути вичерпно представлений результатами нижчих рівнів.

Завершальна складова механізму встановлення результатів –

визначення критеріїв оцінки результатів діяльності персоналу. Для того, щоб піти далі простих вимірювачів повинна бути створена дієва система стимулювання і винагород виконавців в залежності від отриманих результатів. За підсумками оцінювання підприємство повинно розширювати і покращувати сильні дільниці та посилювати слабі, вирівнюючи розриви між ними та визначаючи нові результати діяльності, які сприятимуть розвитку стратегічного потенціалу підприємства. Цим етапом завершується перший рівень механізму встановлення результатів і далі керівна дія не повертається до етапу підготовки персоналу, а підіймається на якісно новий рівень еволюційної спіралі удосконалення підприємства, демонструючи здібності до оновлення і стрімкого розвитку.

На новому рівні здійснюється коригування бажаних результатів і формування нової системи показників відносно змін у внутрішньому та зовнішньому середовищ, відносно них вдосконалюються критерії оцінки результатів, підвищується рівень самоорганізації за рахунок розвитку кадрового потенціалу. Таким чином, конкретні зусилля (за умови досягнення результатів) на операційному рівні стають факторами стратегічного успіху підприємства в цілому. Як тільки виконавці зрозуміють стратегічні цілі підприємства, структуру каскаду результатів, вони зможуть самостійно формулювати результати на своєму рівні, роблячи свій особистий внесок в отримання сукупних результатів підприємства. Окрім того, визначення результатів – це інтелектуальні завдання, які розвивають когнітивні і організаційні здібності кожного виконавця, а це в свою чергу сприяє поглибленню загальнокорпоративних знань і розширенню інформаційної бази підтримки системи управління.

Наступним етапом стратегічного управління є оцінка досягнення цілей. Фактично в існуючих підприємницьких системах здійснюється формальне співставлення запланованих і отриманих результатів, звітування керівництву і одержання разових премій в результаті перевиконання планових завдань. Робітники виконують свої функції у відповідності із застарілими посадовими інструкціями і досить мало знають про те, як їхні дії допомагають підприємству досягти своїх цілей. В системі стратегічного управління визначення критеріїв оцінки діяльності персоналу здійснюється в залежності від результатів, які самі встановлюють собі виконавці. Якщо цілі встановлюються прості та легко досяжні, то і винагороди будуть відповідати рівню цих цілей. Якщо ж виконавці встановлюють складні, амбіційні цілі і досягають їх, то й винагороди будуть значно більшими, включаючи систему корпоративних відзнак.

Сама система критеріїв оцінки результатів діяльності повинна бути відкритою, обґрунтованою, зрозумілою персоналом. Інформація про отримані результати та винагороди повинна поширюватися через електронну внутрішньо корпоративну мережу, як засіб стимулювання прагнення співробітників домогтися ще більших результатів, реалізації здорових власних амбіцій і кар’єрного зростання. Система оцінки результатів діяльності персоналу повинна відігравати роль стимулу поведінкових змін та “дорослішання” персоналу.

Завершальним етапом в структурі стратегічного управління є оцінка ступеню реалізації стратегії. Контроль в стратегічному управлінні це аналітична підсистема управління досягненням амбіційних та проривних результатів, яка завдяки вчасному реагуванню на відхилення дозволяє досягати бажаних показників. Вже в процесі планування результатів визначаються форми і процедури їх моніторингу та оцінки.

Опис етапів стратегічного менеджменту представлено у таблиці 2.1.

Читайте також:

1. ERP і управління можливостями бізнесу
2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
3. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
4. Oracle Управління преміальними
5. А. Видання прав актів управління
6. Абстрактна небезпека і концепція допустимого ризику.
7. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
8. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
9. Адаптивні організаційні структури управління.
10. Адміністративне право і державне управління.
11. Адміністративний устрій і управління в українських землях під час татаро-монгольського панування.
12. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.

Переглядів: 4376