• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Характеристика переваг і недоліків різних організаційних структур

Отже, для забезпечення відповідності оргструктури стратегії підприємства слід по зазначених напрямках проводити детальний аналіз видів діяльності та ключових ланок у ланцюжку цінностей для успішної реалізації стратегії.

Відомо, що основні види діяльності не можна успішно виконати без допоміжних і підтримуючих видів діяльності, які становлять ланцюжок цінностей.

Тому при включенні їх в організаційну структуру слід чітко встановити, які стратегічні зв’язки існують між основними і допоміжними видами діяльності. Вони можуть бути пов’язані послідовністю робіт, типом обслуговуваних споживачів, каналами розподілу, рівнем технічної майстерності ноу-хау, роллю у виробничому процесі і створенні цінностей для споживачів, наданими можливостями зміни навиків і т.д.

Такий аналіз допомагає правильно побудувати систему взаємовідносин між різними видами діяльності та оцінити необхідність тісної координації у процесі їх здійснення. Очевидно, що в першу чергу треба звернути увагу на ті зв’язки, які можна перетворити в конкурентні переваги.

Організаційні структури побудовані за функціональною ознакою в яких за окремі напрямки стратегічно значимих видів діяльності відповідають рівні перебудови у першу чергу. Зокрема, це стосується процесу точного і своєчасного замовлень споживачів.

Приклад. Ланцюжок: вироблений товар – склад – підготовка до відвантаження і відправка. Відділи: транспортний (вибір виду транспорту, маршрути і перевізники). Підготовка до відвантаження: транспортники забирають зі складу, розсортовують у відповідності з замовленнями і упаковують для перевезення. Транспортний відділ передає товар перевізнику, який здійснює доставки вантажу отримувачу. Проте за своєчасну доставку вантажу ніхто конкретно не відповідає. Тому робота суміжних відділів має бути підзвітна одному менеджеру, координує їх діяльність, розвиває процеси інтеграції і диференціації. Для цього можуть бути використані міжфункціональні і координаційні команди, система взаємної звітності, неформальна сітка організаційних зв’язків, кооперація між відділами внутрі фірми тощо.

Фірми повинні визначити, якою повнотою влади треба наділити менеджерів кожної організаційної одиниці. В останнє десятиліття намітилася тенденція до розширення повноважень працівників і зниження кількості рівнів управління. І не випадково. У компаніях з децентралізованою горизонтальною структурою менеджери і працівники самі шукають відповіді і розробляють плани дій розробляють плани дій. Прийняття рішень і відповідальність за результат стало частиною їх роботи . Такий підхід скорочує час відповідної реакції на дії конкурентів нижчого рівня і працівників творчого мислення, інноваційного підходу до своєї роботи, виникненню нових ідей, їх більшим проникненням у трудовий процес тощо.

Власне, цей процес децентралізації групується на двох принципах:

1. Право прийняття рішень повинно бути передано на нижчий рівень управління, здатний прийняти, своєчасні, обґрунтовані, компетентні рішення, в тому числі розробки стратегії свого підрозділу, але й керувати процесом прийняття рішень з реалізації стратегії. Це означає, що організаційну одиницю повинен очолювати менеджер;

2. Співробітники, які не займають керівних посад, повинні мати право обговорювати і вирішувати питання, які відносяться до їх роботи. Для цього працівників треба забезпечити точними та своєчасними даними. Вже зараз можна створити компанію, керівництво якої здійснюється через комп’ютерну сітку, де кожен має прямий доступ електронних баз даних і комп’ютерний зв'язок і з іншими менеджерами і працівниками.

Виключенням з цього правила становить диверсифіковані компанії зі спорідненими видами діяльності. Переваги стратегічної відповідальності досягаються в цих компаніях або за рахунок або за рахунок забезпечення тісної кооперації та спільного прийняття рішень.

Приклад. Якщо підрозділи компанії з однотипними процесами і технологіями мають власні незалежні один від одного відділи НДПКР, у кожного із яких свої пріоритети, цілі і стратегічні плани, то компанія повинна централізувати рішення, щоб попередити дублювання зусиль, а також забезпечити виграш від економії за рахунок масштабів виробництва, розширення досліджень по різних напрямках для пошуку нових технологічних рішень, розробки нових товарів, розширення сегментів ринку.

Підходи приведення структур організації у відповідність до стратегії. Існує п’ять формальних підходів до приведення структур у відповідність з стратегією. Ці підходи розглядають:

1) функціональну спеціалізацію;

2) організацію за географічним принципом;

3) децентралізовані господарські підрозділи;

4) стратегічні бізнес одиниці;

5) матричні структури, які володіють рисами одноосібного керівництва і визначення стратегічних пріоритетів.

Кожна з цих структур має свої переваги й недоліки і не може самостійно вирішити питання ефективності реалізації стратегії. Треба сконцентрувати всю енергію і ресурси на стратегічних завданнях, бо це зможе створити унікальні цінності і підвищити конкурентні можливості. Таким чином, передача компанією виконання неосновних операцій іншим фірмам має певні переваги.

7.5.2.Характеристика організаційних структур управління(з книги А.П. Стратегічне управління. Навчальний посібник – Київ, ЦНЛ,2004).

Розглянемо альтернативні підходи до формування організаційних структур у цілому, їхні достоїнства і недоліки з погляду ефективності реалізації стратегії. Виділяють п’ять типів структур: функціональну, структуру управління за географічною ознакою (регіональна структура), децентралізовані господарські підрозділи, стратегічні бізнес-групи, матричну структуру [65,104].

Функціональна структура передбачає виділення в організації окремих підрозділів, кожен з яких має чітко визначені завдання і обов’язки. Характеристики й особливості діяльності кожного підрозділу відповідають певним сферам діяльності організації. Традиційні сфери діяльності – це управління маркетингом, НДДКР, виробництвом, фінансами, персоналом і т.д. У тих випадках коли розмір усієї організації чи окремого підрозділу великий, то функціональні відділи поділяють на більш дрібні у функціональні підрозділи. Суть функціонального підрозділу у даному випадку полягає в тому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації. Приклад функціональної структури показано на рис.7.3.

Рис. 7.3. Функціональна структура управління

Дана структура найбільш часто застосовується на підприємствах з одним видом діяльності, що дозволяє відносно чітко співвіднести стратегію і структуру. Вона дуже зручна для розвитку предметних навичок і досвіду у певній сфері діяльності. Функціонально орієнтовані структури прийняті для організації доти, поки стратегічно важливі сфери діяльності прямо співвідносні з функціональним розподілом, а потреба в координації діяльності підрозділів незначна. Стратегічні переваги:

– вище керівництво має можливість зосередитися на стратегічних питаннях і здійснювати контроль стратегічних результатів;

– в організації досягається висока ефективність роботи за рахунок спеціалізації;

– висока якість управління за рахунок зменшення дублювання зусиль і поліпшення координації у функціональних відділах.

Стратегічні недоліки:

– складність міжфункціональної координації;

– більша зацікавленість відділів у реалізації цілей завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей організації, що може призвести до між функціональних конфліктів;

– відповідальність за діяльність організації покладається на вище керівництво;

– менеджери формуються як фахівці і набувають досвіду в одному функціональному відділі, що заважає розвитку в них навичок системного підходу до вирішення проблем і, відповідно, обмежує підготовку в організації менеджерів, здатних вирішувати завдання стратегічного управління на рівні організації.

Структура управління за географічною ознакою (регіональна структура) найбільш часто застосовується в організаціях, що працюють у різних географічних районах чи територіях (рис. 7.4) і змушені пристосовуватися до специфіки конкретних регіонів (місцевого законодавства, звичаїв, потреб споживачів і т ін.).

Територіальна структура особливо ефективна для компаній, що у різних регіонах реалізують різні стратегії. При цій структурі повноваження керівництва передаються одному керівнику (головному менеджеру), що відповідає за виробництво і збут якого-небудь продукту/послуги і за прибутковість своєї структури.

Прикладами регіональних структур управління можуть слугувати збутові підрозділи великих компаній, діяльність яких поширюється на великі географічні зони. Серед некомерційних організацій, що використовують територіальні структури, можна назвати державну податкову службу, міліцію, поштову службу й ін.

Рис. 7.4. Регіональна організаційна структура

Стратегічні переваги:

– створюється можливість адаптації стратегії фірми до специфічних умов кожного регіону;

– відповідальність за одержання прибутку передається на більш низькі управлінські рівні;

– висока якість управління за рахунок хорошої координації всередині територіальних підрозділів;

– менеджери, працюючи в регіональних підрозділах, проходять відповідну підготовку, і можуть вирости до менеджерів вищого рівня.

Стратегічні недоліки:

– можливе виникнення дублювання робіт, що призводить до збільшення витрат організації;

– складність збереження єдиного корпоративного іміджу в різних регіонах, оскільки керівники регіональних підрозділів звичайно мають велику волю у формуванні стратегії.ї

Децентралізовані господарські підрозділи (лінійна структура управління). Вище було показано, що функціональні відділи і регіональні підрозділи добре себе виявляють в однопрофільних підприємствах. Але картина різко змінюється в багатопрофільних компаніях, у яких основними структурними блоками є відокремлені види діяльності. У данному випадку повноваження передаються головним менеджером кожної виробничої бізнес-одиниці, що відповідають за розробку і реалізацію стратегії свого підрозділу, за всі оперативні питання і кінццеві результати діяльності. По суті, окрема бізнес-одиниця виступає як самостійний центр прибутку (рис. 7.5).

Але разом з позитивними аспектами незалежні господарські підрозділи можуть створювати певні труднощі для організації: різні бізнес-одиниці можуть виконувати однакові роботи, але механізму координації таких робіт на рівні компанії звичайно не існує. Тому керівництво фірми змушене проводити додаткові заходи щодо координації виконання однотипних робіт різними бізнес-одиницями. Серед цих заходів можна назвати такі, як створення загального відділу НДДКР, спеціальної корпоративної служби збуту дилерської мережі, служби обробки заявок, служби відвантаження продукції різних підприємств компанії. Найбільш ефективним заходом вважається виділення виробників однотипних виробів у самостійні бізнес-одиниці.

			Функціональні відділи		Функціональні відділи

Рис. 7.5. Децентралізована структура управління

Стратегічні переваги:

– формується регіональна схема децентралізації і делегування повноважень;

– кожна бізнес-одиниця має великий ступінь свободи, що дозволяє їй створювати власні ланцюжки цінностей, ключові види діяльності і формувати необхідні вимоги до функціональних відділів;

– генеральний (виконавчий) директор має можливість більше часу приділяти стратегії компанії, а відповідальність за одержання прибутку переноситься на головних менеджерів бізнес-одиниць.

Стратегічні недоліки:

– відбувається дублювання управлінських робіт на корпоративному рівні і рівні бізнес-одиниць, що призводить до зростання витрат;

– створюються проблеми, пов’язані з розмежуванням управлінських видів робіт, що вирішуються на корпоративному рівні і рівні бізнес-одиниць;

– зростає залежність корпоративного керівництва від головних менеджерів бізнес-одиниць.

Структура стратегічних бізнес-груп звичайно застосовується в широко диверсифікованих компаніях, у яких число бізнес-одиниць особливо велике, що ускладнює контроль за ними з боку вищого керівництва (рис 7.6). Тому в таких випадках керівництво звичайно йде по шляху об’єднання споріднених бізнес-одиниць у бізнес-групу, керує нею віце-президент, що звітує за роботу перед вищим керівництвом. По суті, створюється ще один рівень управління між вищим керівництвом і головним менеджером бізнес-групи.

Уперше така структура була застосована в корпорації General Elektric, у якій 190 бізнес-одиниць були об’єднані в 43 стратегічні бізнес-групи. Об’єднання відбувається на основі виділення однакових стратегічних елементів, характерних для всіх бізнес-одиниць, що ввійшли в окрему бізнес-групу. У ролі таких елементів можуть виступати: аналогічні ланцюжки цінностей, наявність певних видів конкурентної переваги (низькі витрати чи диференціація), загальні ключові фактори успіху, схожі виробничі технології, однаковий набір конкурентів і ін.

Стратегічні переваги:

- найбільш ефективна структура для широко диверсифікованих компаній;

- максимально використовуються вигоди стратегіної відповідності між підрозділами в рамках окремої стратегічної бізнес-групи;

– внаслідок чіткого розподілу повноважень керівники вищого рівня більше приділяють увагу стратегічним перспективам розвитку організації.

Рис. 7.6. Структура стратегічних груп

Стратегічні недоліки:

– створення стратегічних бізнес-груп має реальний стратегічний сенс у тому випадку, якщо обєднання відбувається на основі врахування стратегічної координації всіх бізне-одиниць, а не тільки поліпшення рішеня адміністративних завдань;

– потрібний чіткий розподіл посадових повноважень, а також розробка процедур і правил;

– певна локалізація дій стратегічних бізнес-груп може виступати як обмеження при виборі ефективної стратегії рішення.

Матрична структура. Починаючи з 60-х рр. ХХст. Багато західних фірм стали розробляти і впроваджувати так звані адаптивні (органічні) організаційні структури. Основне призначення цих структур – краще пристосування фірми до швидких змін у зовнішньому середовищі і нових наукомістких технологій. Виділяють два основних типи органічних структур – це проектні і матричні організації. Зупинимося на характерних рисах матричної структури.

Найбільше поширення функціональних структур призвело до виникнення багатьох проблем перед великими і середніми фірмами, що працювали в галузях, що динамічно розвиваються. Застосування пректних структур, тимчасово створюваних для вирішення конкретного завдання (проекту), було ефективною підтримкою при вирішенні нових проблем. Але в умовах, коли кідькістьь одночасно розроблюваних проектів у фірмі обчислювалася десятками, рядом фірм (у першу чергу «Дженерал Електрик») була почата спроба використовувати переваги і функціональних, і проектних структур шляхом накладення проектної структури на постійну для даної організації функціональну структуру. Схема такої структури (рис.7.7) нагадує решітку, що і відбилося в назві цієї нової структури – матрична структура.

До основних особливостей даної структури можна віднести такі:

· члени кожної проектної групи, що працюють над окремим проектом, підпорядковуються одночасно і керів­нику проекту, і керівникам тих функціональних відділів, у яких вони працюють постійно;

· керівник проекту має проектні повноваження, що дозволяють йому, як курирувати всі деталі розроблювано­го проекту, так і виконувати суто штабні повноваження; усе залежить від того, які права делегує йому вище керів­ництво;

· усі матеріальні і фінансові ресурси звичайно знахо­дяться в повному розпорядженні керівника проекту;

· розробка графіка робіт за проектом і контроль їх ви­конання цілком покладена на керівника проекту;

· керівнику проекту можуть бути передані деякі функції керівника функціонального відділу;

· керівники функціональних відділів контролюють хід виконання робіт, вирішують також, як і де повинна бути виконана певна робота і хто конкретно відповідає за її ви­конання.

Застосування матричної структури приводить до створення нового типу організаційного клімату, дозволяє по­годжувати стратегічні і поточні пріоритети і здійснювати відносно чіткий розподіл повноважень і різних видів ре­сурсів усередині фірми.

Рис. 7.7. Матрична структура управління

Стратегічні переваги:

· кожен напрямок стратегічного розвитку компанії одержує достатню увагу з боку вищого керівництва;

· краща орієнтація на проектні цілі і попит;

· більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;

· більш гнучке використання фахівців організації, а також спеціальних знань і компетентності;

· поліпшення контролю за окремими завданнями про­екту;

· можливість застосування ефективних методів пла­нування і управління.

Стратегічні недоліки:

· структура складна в управлінні. «Матрична структу­ра - це занадто складна, важка і часом незрозуміла форма організації, щоб постійно звертатися до неї» [70];

· необхідність постійного контролю «співвідношення» сил між завданнями управління щодо проектів і інших зав­дань функціональних відділів;

· відбувається накладення вертикальних і горизонталь­них повноважень, що підриває принцип єдиноначальності;

· труднощі встановлення чіткої відповідальності за виконання завдань функціонального відділу і функцій щодо вирішення проектних завдань;

· можливість порушення встановлених правил і стан­дартів, що застосовуються у функціональних відділах че­рез тривалий відрив співробітників, що беруть участь у реалізації проекту, від своїх підрозділів;

· між керівниками функціональних відділів і керівни­ками проектів виникають конфлікти.

Незважаючи на зазначені недоліки і складності, мат­ричні структури використовуються в багатьох організаціях, що належать до різних галузей. Основна причина цього полягає в тому, що матрична структура дозволяє організаціям скористатися перевагами, властивими як функціональним, так і дивізійним структурам, і зокрема, досягти більш високих виробничих показників у роботі над складними видами продукції, що вимагають творчого підходу.

Перераховані організаційні структури не забезпечують повної відповідності між реалізованою стратегією і струк­турою. Тому для ефективної підтримки реалізації обраної стратегії деякі організації використовують два і більше типи організаційних структур одночасно. Інші організації на доповнення до існуючої структури управління створюють спеціальні координаційні механізми, які потрібні для ефек­тивного виконання стратегії компанії, у вигляді проектних груп, груп з виконання міжфункціональних завдань, венчурних організацій тощо.

Читайте також:

1. I. Загальна характеристика політичної та правової думки античної Греції.
2. II. ВИРОБНИЧА ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОФЕСІЇ
3. II. Морфофункціональна характеристика відділів головного мозку
4. III. Географічна структура світового ринку позичкового капіталу
5. III. Процедура встановлення категорій об’єктам туристичної інфраструктури
6. IV. Закономірності структурно-функціональної організації спинного мозку
7. PR-відділ організації: переваги і недоліки
8. VІ. План та організаційна структура заняття
9. VІ. Структурно-логічні схеми
10. А. Структурно-функціональна класифікація нирок залежно від ступеню злиття окремих нирочок у компактний орган.
11. Аварії на хімічно-небезпечних об’єктах та характеристика зон хімічного зараження.
12. Автобіографія. Резюме. Характеристика. Рекомендаційний лист

Переглядів: 5742