Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Тема: Зарубіжні системи менеджменту.

Лекція №14

Суть ризикової політики.

Ризикова політика – комплекс захисних заходів проти основних форм ризиків ( в першу чергу проти критичного та абсолютного).

Найважливішими з них є:

1. Страхування ризику.

2. Вивчення ринку.

3. Вивчення клієнтів, зокрема перевірка їх платоспроможності.

4. Поточний контроль.

5. Використання застави.

6. Диверсифікація ризику, тобто наявність кількох торговельних компаній (ринків збуту), або поділ загальної суми кредитів з боку банківських установ на кілька банків.

7. Вивчення конкурентів.

8. Ефективне стимулювання діяльності працівників, від яких найбільшою мірою залежить зниження ступеня ризиків.

Враховуючи неминучість економічних ризиків, підприємство повинно створювати спеціальні резерви для їх часткового покриття, здійснювати активний пошук додаткових джерел та ін. заходи.

1. Особливості японської системи менеджменту

2. Особливості німецької системи менеджменту.

3. Особливості шведської системи менеджменту.

4. Особливості фінської системи менеджменту.

5. Особливості французької системи менеджменту.

1.Нині в усьому світі посилюється увага до японського менеджменту, який вважають одним із чинників стрімкого економічного розвитку цієї країни. Займаючи 0,2% світової території та налічуючи 2,5% населення Землі, Японія забезпечує 14% світового валового національного продукту, є найпотужнішим світовим виробником легкових автомобілів, домінує у виробництві напівпровідникових мікросхем, визнана найбільш конкурентоспроможною країною у світі, посідає провідні позиції щодо забезпечення грамотності, соціальної політики, рівня життя тощо.

Засновниками японської системи управління організаціями вважаються Масару Ібука (1908—1997), Курата, Ко-носуке Мацусіта (1894—1989), Акіо Моріта (1921 р. н.), Хонда, Нонака Ікудзіро (1935 р. н.), Юкіті Фукудзава (1835—1905), Ятаро Івасакі (1834—1885), Каору Ісікава (1915—1989) та ін.

Японський менеджмент постійно використовує найефективніші управлінські концепції, методи, механізми, технології, техніку інших країн, пристосовуючи їх до національних особливостей, водночас зберігаючи та зміцнюючи власні цінності, сприяючи формуванню особливого стилю мислення, властивого лише японським менеджерам. На цій основі сформувалась японська теорія та практика управління, яка охоплює пов'язані між собою соціально-економічний та соціально-психологічний аспекти. Тому всі категорії японського менеджменту пронизані етнопсихологічною специфікою.

Керуюча і керована системи організації.У японському менеджменті керуюча та керована системи тісно взаємопов'язані, тому їх поділ є умовним. Відповідно до японської корпоративної філософії керівники та інші працівники є рівноправними членами підприємства, стосунки між якими будуються, як у сім'ї. Керівники інституційного (найвищого) рівня, як правило, не мають окремих приміщень. Місця їх роботи розміщені у виробничих цехах заскляними перегородками. Це дає змогу оперативно розв'язувати проблеми, постійно контролювати ситуацію. Керівникам не передбачено жодних привілеїв: вони, як і робітники, одягнені у форму, а в несприятливі періоди насамперед їм знижують заробітну плату тощо. Кандидатів до управлінського складу добирають із працівників компанії, організовуючи їх навчання без відриву від виробництва.

Японські спеціалісти у сфері управління виокремлюють два принципи вдалої стратегії:

1) успіх приносить стратегія, яка дає змогу найкраще
використовувати конкурентні переваги компанії, пов'язані з країною базування, галуззю, традиціями тощо;

2) слід уміти не лише ефективно використовувати кон
курентні переваги, а й формувати власні ефективні механізми.

Японський менеджмент значну увагу приділяє особливостям групової психології та принципам колективізму. На японських підприємствах функціонує велика кількість Кожна група складається зі старших і молодших за статусом осіб. Перші, як правило, старші за віком і стажем роботи, досвідченіші, користуються авторитетом, їм підпорядковуються і їх поважають. Така практика простежується на всіх рівнях структури управління. Завдяки цьому формується монолітна статусно-рольова модель поведінки, яка є жорстко детермінованою системою зовнішніх факторів, найважливіші серед яких — соціальні регулятори поведінки, моральні норми, норми «гірі», «он».

Норми «он» у японській фірмі регулюють стосунки за вертикаллю: старших «он» зобов'язують бути з підлеглими люб'язними і уважними, а молодших — стримувати своє незадоволення і частіше виказувати вдячність старшим. Норми «гірі» ґрунтуються на віковічних традиціях, самурайських нормах поведінки, зобов'язують поважати наставників, людей, що навчають життєвої мудрості, шанобливого ставлення, ввічливості тощо.

Донедавна жоден чоловік у японській фірмі не підпорядковувався жінці. У жінки-керівника у підпорядкуванні були лише жінки. Однак під впливом процесів інтернаціоналізації та глобалізації економіки японські норми і традиції -азнали певних змін. Жінки отримали певний доступ до вищих керівних посад не лише в компаніях, а й у державних органах управління.

Особливості прийняття управлінських рішень у японських компаніях.Управлінські рішення керуюча та керована системи приймають спільно, оскільки управління орієнтоване на групову діяльність та колективну відповідальність. Японці дотримуються принципу участі на основі прийняття рішень «знизу—вгору». На противагу європейському методу прийняття рішень більшістю голосів японці практикують попередні узгодження, наради, неформальні переговори, що забезпечує одностайність при голосуванні. Для процесу прийняття рішень характерний феномен «немаваші» (обрубування коренів) — згладжування гострих кутів.

Комунікації в системі японського менеджменту.Особливістю японського менеджменту є неформальні комунікації між персоналом і менеджерами. Стосунки між японцями через особливості національного характеру неодмін но переходять у неформальне русло. Це спостерігається як у внутріфірмових, так і міжфірмових комунікаціях.

Керівництво організаціями.Керівництво є об'єднувальною функцією у системі менеджменту і визначає ефективність діяльності організації. До особливостей японської системи керівництва належать:

—забезпечення працівників необхідною інформацією та формулювання загальних цілей діяльності, завдань;

—якнайповніше використання знань і досвіду кожного працівника при груповому прийнятті рішень;

—залежність ефективності роботи працівників від
щільності вертикального зв'язку в організації;

—активне використання в цілях управління почуття
космологічної вдячності, на виховання якого спрямовані
усі сфери суспільного і культурного життя;

—орієнтація на групу та розвинуте почуття взаємоза
лежності і т.д.

Можливості використання елементів японського менеджменту на українських підприємствах.Проблема ефективності управління є болючою для більшості українських підприємств. Звичайно, при запозиченні японського досвіду слід добирати найсприйнятливіші та найефективніші форми управління, враховувати національні особливості та менталітет українців. Одним із аспектів такої роботи повинна стати послідовніша орієнтація на людей, оскільки гармонійно налагоджені зв'язки з працівниками та активне їх залучення до вироблення та прийняття управлінських рішень здатні надати нового поштовху в розвитку фірми, забезпечити атмосферу самомотивації та самостимулювання.

2.Німецька система «смертних гріхів» В. Хоєра, побудована на принципах відхилення неправомірних і неефективних дій. Передусім вона зобов'язувала керівників уникати таких помилок:

—відмовлятися від особистої відповідальності;

—перешкоджати підвищенню кваліфікації та розвитку талантів підлеглих;

—здійснювати тиск на підлеглих;

—ставати на неправильні позиції;

—забувати про важливість прибутку;

—керувати всіма підлеглими однаково;

—зосереджуватися не на цілях, а на проблемах;

—бути начальником, а не товаришем;

—не дотримуватись загальних правил;

—робити зауваження співробітникам;

—допускати неувагу;

—високо оцінювати роботу тільки кращих працівників;

—маніпулювати людьми.

Паралельно під керівництвом Р. Хена в Академії управлінських кадрів у Бад-Гарцбурзі розроблялась модель управління — «модель Гарцбурга». її запровадження на підприємствах Німеччини дало високі результати. Згідно з цією моделлю головним завданням у плануванні є визначення цілей та встановлення конкретних завдань працівникам підприємства. Цю функцію покладали на керівників підприємств або консультаційні ради. Особливу роль відводили організуванню, яке передбачало формування високих вимог до працівників підприємств. їх фіксували в посадових інструкціях. Згідно з принципами моделі кожен працівник повинен діяти самостійно в межах своїх повноважень. Наслідком цього є заборона оберненого делегування (часткове або повне перекладання виконання завдань і відповідальності працівником на керівника) та делегування повноважень іншій особі, яка не має права виконувати делеговані завдання відповідно до своєї посади.

«Модель Гарцбурга» передбачає формування і реалізацію в організаціях механізму колегіального співробітництва, що визначає засади взаємодії працівників, які пов'язані між собою завданнями та повноваженнями, але без взаємопідпорядкування. При цьому кожен працівник за власною ініціативою інформує своїх колег і зацікавлених працівників підприємства про всі завдання, що розв'язуються на його ділянці роботи. Така модель базується переважно на горизонтальній інформації.

«Модель Гарцбурга» відіграє важливу мотиваційну роль, яка знаходить свій вияв у таких аспектах:

—можливість самореалізації та забезпечення само
стійності працівників на певних робочих місцях під час виконання конкретних робіт;

—оцінювання індивідуального внеску кожного працівника (чим кращі результати працівника, тим більші його шанси на просування та отримання фінансової винагороди);

—свобода у прийнятті рішень відповідно до наданих повноважень;

—можливості творчого розвитку;

—застосування консультаційного механізму, завдяки якому працівники беруть участь у прийнятті рішень, що дає їм змогу виявити власні знання, досвід, навички і на цій основі підвищує самооцінку та самоповагу;

—застосування колегіального співробітництва, що задовольняє потреби працівників у повазі, спілкуванні, взаємодопомозі та причетності тощо.

Німецька система менеджменту максимально відображає менталітет і характерні особливості німців (педантизм, відповідальність, чіткість, конкретність тощо).

3.Шведська економічна система ефективно поєднує ринкові відносини з активним використанням державного управління. Господарську систему утворюють приватні і державні підприємства та кооперативи.

1. Приватні підприємства. До них належать понад 80% компаній і працюють понад 75% зайнятих у промисловості. Усі шведські підприємства поділяють на дрібні (підприємець і менеджер є однією особою) та великі компанії (зареєстровані на фондовій біржі). За останні десятиліття відбулись значні зміни у структурі власників акціонерного капіталу: зменшилася частка індивідуальних власників і значно зросла частка страхових, інвестиційних і нефінан- сових фондів та компаній (фактично інституційна власність замінила індивідуальну).

2.Державні підприємства. Частка державної власності
у Швеції є мізерною, але рівень втручання держави в економічне життя — найвищий серед розвинутих країн. Державні підприємства переважно зосереджені в сировинних галузях (гірничодобувній, чорній металургії), суднобудуванні, комунальних послугах, на транспорті.

3.Кооперативи. Кооперативний рух у країні має силь
ні позиції. Кооперативи сприяли перетворенню Швеції з
аграрної на промислово розвинуту країну. Відчутною є їх
роль у сільському господарстві, промисловості, роздрібній
торгівлі, житловому будівництві та інших сферах. Усі коо
перативи поділяються на виробничі та споживчі. Вони
функціонують на основі таких принципів:

—свобода участі в підприємництві;

—незалежність від політичних ідей, рухів, партій тощо;

—демократичне управління та керівництво;

—обмеженість і контрольованість доходів на вкладений капітал;

—фінансування розвитку кооперативу;

—економічна самостійність;

—взаємодія та взаємодопомога між кооперативами.

Шведські бізнесмени мають змогу навчатися в різноманітних спеціалізованих вищих навчальних закладах, на курсах тощо. Система навчання передбачає не лише теоретичну підготовку, а й стажування спеціалістів у вітчизняних та іноземних компаніях. Підприємства витрачають значні кошти на підвищення рівня свого управлінського складу. Крім того, компанії, які займаються перекваліфікацією, підвищенням кваліфікації персоналу, отримують спеціальні асигнування від Управління ринком трудових ресурсів.

Загалом шведську систему менеджменту характеризують такі особливості:

1) шведський менеджмент є похідним системи зміша
ної соціально спрямованої економіки;

2) «шведська модель» акцентує значну увагу на непе
рервному підвищенні кваліфікації та професійних нави
чок представників керуючої і керованої систем організа
ції. Для цього на державному рівні та на підприємствах
створені відповідні умови;

3) мотивування персоналу в організації розглядається як необхідна умова досягнення її цілей. При цьому увага зосереджується не лише на задоволенні первинних потреб. Значна роль відводиться задоволенню вторинних потреб через участь в управлінні, визнання ролі працівника, під
вищення його соціального статусу;

4) основою системи мотивування є тарифікація робіт; високий рівень заробітної плати працівників, використання доплат, надбавок, премій, різноманітних допомог (у зв'язку з тимчасовою непрацездатністю, для дітей, мало забезпеченим, багатодітним сім'ям, на житло, для отримання освіти тощо); пенсійне забезпечення (за старістю, вислугою років, інвалідністю тощо);

5) продумана державна політика розвитку інфраструктури сприяє активній підтримці приватних підприємств і кооперативів як основних форм бізнесу;

6) шведські менеджери всіх рівнів управління характеризуються високою дисциплінованістю, кваліфікацією, надійністю в ділових відносинах, чітким дотриманням ділового етикету, володінням іноземними мовами;

7) активна роль профспілок позитивно впливає на прийняття управлінських рішень і сприяє зниженню конфліктності на підприємствах.

Шведська система менеджменту характеризується насамперед яскравою соціальною спрямованістю, визнанням пріоритетності людського фактора у забезпеченні ефективного функціонування організацій, орієнтацією на перманентний розвиток кваліфікаційних характеристик усіх категорій персоналу тощо. Такі соціальні акценти значною мірою зумовлені політикою держави у сфері соціальних гарантій, забезпечення зайнятості, підтримки розвитку підприємницьких структур.

4.Фінська школа менеджменту — одна з наймолодших у світі. Вона є важливим фактором економічних успіхів країни. Найвідомішими авторами сучасного фінського менеджменту є Т. Санталайнена, Е. Воутілайнена, П. Порреніє, Йоуко X. Ніссена та ін. Вони сформували концепцію менеджменту, яка спрямовує управлінців на результативність. Управління за результатами — сукупна система управління, мислення і розвитку, за допомогою якої досягаються цілі, визначені та узгоджені всіма працівниками організації. Воно замінило систему управління за цілями. Фінські спеціалісти розглядають управління як взаємодію між керівниками та підлеглими, гармонійне поєднання всіх ресурсів з метою виконання завдань та досягнення цілей організації.

Особливості керуючої системи у фінському менеджменті.Донедавна у Фінляндії вважалося, що керівник повинен орієнтуватись на максимізацію трудового внеску підлеглих працівників. Такого керівника характеризували:

—постійний вплив на підлеглих і колег;

—використання традиційних принципів управління;

—намагання використовувати авторитарний стиль;

—застосування ринкових технологій навіть у нестандартних ситуаціях;

—привласнення чужих ідей;

—постійна турбота про власну кар'єру;

—вузька спеціалізація;

—несприйняття критики;

—уникнення прямих контактів з підлеглими;

—уникнення ризику тощо.

Особливості керованої системиу фінському менеджменті.Функціонування керованої системи організації ґрунтується на усвідомленні того, що в умовах управління за результатами ініціативний і творчий персонал є найціннішим ресурсом. При цьому вихідними є такі положення:

—кожна людина прагне досягнути успіху в роботі;

—працівники у своїй основі є доброзичливими та володіють різноманітними здібностями; більшість працівників прагне до відповідальної роботи;

—працівники краще виконують ту роботу, яка їм подобається і є цікавою;

—працівники постійно прагнуть розвиватись і самовдосконалюватись;

—у кожного працівника є невикористаний потенціал і творчі здібності.

З метою максимального використання творчих здібностей працівників менеджери лише окреслюють їм рівень результативності, якого необхідно досягнути, після чого підлеглі самостійно обирають шляхи та засоби виконання завдань і досягнення цілей.

5.Класифікація основних функцій французького менеджменту є різноманітною. Дж. Обер-Кріє пропонує таку класифікацію:

1) адміністративна функція. За своїм змістом вона спрямована на підбір кадрів, визначення, упорядкування прав та обов'язків працівників, здійснення загального керівництва тощо;

2) комерційна функція. Ця функція забезпечує здійснення таких управлінських операцій:

—вивчення ринку, потреб споживачів, тенденцій, попиту і пропозиції;

—постачання (закупівля сировини, матеріалів, обладнання, енергії, палива та ін.);

—збут і просування товару.

Уся діяльність підприємства спрямована на задоволення потреб споживачів із вигодою для підприємства. При цьому підприємству необхідно володіти інформацією про смаки клієнтів, їхні уподобання та конкурентів. Цю інформацію доцільно використовувати до того моменту, поки її вартість не перевищує вигод.

3) технічна функція. Вона передбачає організування
технічної підготовки виробництва, тобто формування технічної підсистеми перетворення вхідних речовин у вихідні (конструкторські й технологічні розробки, модернізація обладнання та оснащення тощо);

4) фінансова функція. Ця функція покликана виконувати такі завдання:

—забезпечувати стабільне фінансування виробництва,
тобто здійснювати ефективне управління грошовими засобами;

—фінансувати інвестиції та економічне зростання;

— забезпечувати підприємство фінансами. Фінанси відіграють важливу роль у діяльності підприємств різних розмірів і видів діяльності. Для дрібних і середніх підприємств найважливіші фінансові проблеми пов'язані із господарським циклом, тобто забезпеченням фінансування поточних операцій (особливо актуальною ця проблема є для торговельних підприємств). Перед великими підприємствами постають проблеми фінансування капіталовкладень, розвитку.

«Батько менеджменту» А. Файоль виділяє такі функцій менеджменту:

1) передбачення. Ототожнюється воно з функцією планування та реалізується через певні послідовні етапи ;

2) організування. Ця функція передбачає створення відповідної організаційної структури управління підприємством, яка враховує види діяльності, форму власності, масштаби виробництва та складність галузі діяльності організації. Схематично структура управління відобража
ється за допомогою органіграм. Здебільшого у французь
кому менеджменті виділяють такі типи організаційних
структур управління:

—функціональна;

—поліструктурна (те ж, що й конгломератна);

—гнучка (те ж, що й матрична);

—інноваційна (проектна, програмно-цільова).

Під час розроблення і вдосконалення діючих організаційних структур управління насамперед беруть до уваги такі аспекти:

—визначення цілей та ролі підрозділів;

—розподіл відповідальності;

—установлення взаємозв'язків;

3) керівництво. Полягає воно у застосуванні владного та лідерського впливу з метою спрямування зусиль підлеглих на досягнення установлених цілей і виконання визначених завдань;

4) координування. Ця функція здійснюється на засадах установлених повноважень і взаємозв'язків на різних ланках і рівнях управління;

5) контролювання. Його основне завдання — оцінювання наявної інформації про виконання планів, її аналіз, визначення відхилень та причин такого стану речей. Є необхідною складовою усіх процесів, що відбуваються в організації. При цьому доцільний контроль зобов'язань
(щодо зовнішнього середовища: споживачів, клієнтів, кредиторів та ін.) і контроль виконання (щодо внутрішньої діяльності: використання ресурсів, виробництво продукції, якість роботи тощо). Дієвим інструментом контролю французькі економісти вважають бюджет, який може формуватись як у грошовій, так і не в грошовій формах.

Бюджет створює можливості визначити напрями економії обмеже
них ресурсів організації та проконтролювати, наскільки цільовим є їх використання. У системі французького менеджменту навіть з'явився новий напрям — бюджетне управління, що підтверджує важливість розроблення та використання цього методу менеджменту. За змістом кон
троль поділяють на контроль витрат, виробництва, збуту, грошових коштів, збитків. Будь-який контроль базується на порівнянні з розробленими нормативами, стандартами, плановими показниками, що надалі є основою регулювання.

Кожна із функцій менеджменту пов'язана з певною галуззю управління, однак не можна розглядати їх окремо, роздрібнено, без урахування взаємозв'язків та взаємовпливу.

Отже, основою французького менеджменту є виділення специфічних етапів і рівнів процесу управління, використання нестандартних підходів до розгляду основних і додаткових функцій менеджменту.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Особистісні якості підприємців.	\|	Можливості системи

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.015 сек.