Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Етапи прийняття управлінських рішень

Процес прийняття рішень у міжнародній корпорації складається із взаємопов’язаних етапів:

1. Підготовка рішення.

2. Прийняття рішення.

3. Реалізація рішення.

На етапі підготовки рішеннявиявляються проблеми або можливості, що потребують прийняття рішення; аналіз необхідної інформації; визначення цілей, що мають бути досягнуті за допомогою рішення. Всі складові даного етапу є взаємопов'язаними та взаємозалежними.

Імпульсом для прийняття управлінського рішення в міжнародній корпорації є необхідність вирішення проблеми (використання можливості) з метою досягнення (покращення) бажаних результатів.

Для виявлення проблем (можливостей) збирається та аналізується внутрішня і зовнішня інформація, яка має безпосереднє відношення до даного питання. З існуючих проблем (можливостей) спочатку відбирають так звані базові, кардинальні, тобто ті, вирішення яких необхідно здійснити в першу чергу; відібрані проблеми (можливості) ранжують за ступенем важливості; визначають стратегічні напрями вирішення з попередньою ресурсною оцінкою [8].

Під час аналізу інформації важливе значення має якість інформації, на основі якої визначається необхідність прийняття рішення. Інформація повинна мати наступні характеристики: бути своєчасною, достовірною, повною та точною. Крім того, інформація має бути релевантною, тобто мати безпосереднє відношення до проблеми, яка розглядається.

На підставі аналізу інформації формують цілі вирішення проблеми, при цьому використовується такі способи: простий перелік цілей; метод структуризації за обраним принципом (побудова дерева цілей); метод парних порівнянь (причинно-наслідкове моделювання); структуризація цілей на основі лінгвістичного аналізу формулювань, починаючи з головної мети та комбінації методів [8].

На етапі прийняття рішеннявиявляються обмеження, формуються альтернативи, здійснюється їх аналіз та оцінка, а також вибір одного варіанту рішення.

Спочатку виявляються обмеження щодо прийняття рішення (використання можливості). Ці обмеження відрізняються залежно від ситуації та рівня прийняття рішення. Але існують деякі обмеження загального характеру, серед яких: неадекватність засобів виконання рішення, недостатність фінансових або трудових ресурсів, потреба у спеціальній технології, несприятливе конкурентне середовище, правові та культурні обмеження. Для того, щоб рішення було реалізовано, на даному етапі необхідно виявити і врахувати всі важливі обмеження.

Після визначення обмежень формуються альтернативні рішення, які відповідають виявленим обмеженням. Із зростанням кількості та різноманітності альтернативних варіантів збільшується ймовірність прийняття рішення, найбільш наближеного до оптимального. Разом з тим занадто велика кількість альтернатив, навіть якщо всі вони є реалістичними, часто ускладнює прийняття рішення. Тому часто замість пошуку найкращого рішення поступово розглядаються альтернативи, доки не буде знайдена така, що відповідає певному прийнятному мінімальному стандарту [9]. Для генерації альтернатив на цьому етапі використовують загальні методи з практики менеджменту, такі як «мозковий штурм», метод аналогії, інверсії, фантазії, морфологічного аналізу та ін.

Після виявлення всіх альтернативних варіантів проводиться їх аналіз та оцінка. Під час оцінки визначаються переваги та недоліки кожної альтернативи, а також їх можливі наслідки. Для порівняння альтернатив використовують певні стандарти, що являють собою критерії прийняття рішень. Ці критерії можуть бути кількісними, тобто вимірюватися в грошових одиницях, відсотках, штуках, або якісними, тобто мати суб'єктивну оцінку. Неоднорідність критеріїв викликає ускладнення порівняння рішень, у зв'язку з чим доцільно використовувати бальну систему оцінки. Кожному критерію надається певна кількість балів за обраною шкалою, на основі балів, які отримують альтернативні рішення, обирається одне з них.

Зусилля, що витрачаються на порівняння альтернатив, залежать від наступних чинників:

· потенційних збитків через вибір альтернативи, яка не є найкращою;

· потенційних вигод, які можна отримати від вибору кращої альтернативи;

· витрат на проведення ретельної оцінки.

В ситуаціях, занадто складних для простої причинно-наслідкової оцінки альтернатив, використовується моделювання.

Модель - це спрощене відображення процесу або явища, яке містить сукупність елементів та зв'язків, яка з певною точністю відтворює реакції реального процесу або явища на зовнішнє втручання [10]. Оскільки моделі враховують лише ті аспекти, які мають безпосереднє відношення до проблеми, ними простіше й дешевше маніпулювати, ніж реальністю, яку вони відображують, і вони можуть використовуватися для передбачення та оцінки наслідків вибору [11].

Використання моделювання є доцільним у таких випадках:

· альтернативи, які існують, є занадто складними для аналізування й оцінки у зв'язку з великою кількістю параметрів, які необхідно врахувати;

· неможливо експериментально перевірити альтернативні варіанти вирішення проблеми, якщо експерименти пов'язані із значними затратами часу, коштів або є соціально неприйнятними (випробування потенційно небезпечних ліків);

· альтернативні варіанти реально не існують, при цьому моделювання є єдиним способом дізнатися про варіанти майбутнього та визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати [9].

Найчастіше використовують три типи моделей: фізичні, аналогові та математичні. Фізична модель представляє об'єкт дослідження у зменшеному чи збільшеному вигляді. Прикладом фізичних моделей слугують креслення, лани, зменшені зразки товарів. Аналогові моделі представляють об'єкт дослідження як аналог, що поводиться як реальний об'єкт, але не схожий на нього. Такими моделями є організаційна схема, графіки залежності між обсягом виробництва та затратами. Математична модель описує властивості та характеристики об'єкта за допомогою цифр та символів.

Найбільш відомими прикладами моделей, які використовуються на практиці, є модель теорії ігор, теорії черг, управління запасами модель лінійного програмування, економічний аналіз та ін.

Після аналізу та оцінки з-поміж існуючих альтернатив обирають одну, найбільш оптимальну, тобто безпосередньо приймається управлінське рішення. Вибір альтернативи можна здійснити за допомогою статистичних та експертних методів (простого ранжування, платіжної матриці, сценаріїв, послідовних порівнянь, парних порівнянь, дерева рішень та ін.).

Наприклад, платіжна матриця показує витрати на альтернативні варіанти у разі настання тих чи інших подій. Визначається ймовірність настання кожної можливої події та її вартісний результат, на основі чого розраховується очікуване значення альтернативи взагалі.

Дерево рішень - це схематичне представлення проблеми прийняття рішень. Під час використання дерева рішення теж визначаються вірогідності та наслідки подій для кількох альтернативних рішень [9].

Часто трапляються випадки, коли неможливо обрати лише один альтернативний варіант рішення. У такому разі важливу роль відіграє досвід та розсудливість того, хто відповідає за прийняття рішення.

Етап реалізації рішенняскладається з виділення ресурсів, необхідних для своєчасного та повного виконання рішення, доведення прийнятого рішення до виконавців, а також з контролю за виконанням. Етап реалізації рішення є дуже важливим, оскільки навіть правильне рішення, що було реалізоване неналежним чином, має невелике практичне значення.

Виконання рішення необхідно забезпечити всіма видами ресурсів. Слід враховувати чотири типи ресурсів:

· вхідні ресурси (основні та допоміжні матеріали, енергія та послуги);

· споруди та обладнання;

· кадри;

· гроші (гроші можна розглядати як метаресурс, оскільки їх єдина цінність полягає у використанні для отримання інших ресурсів) [11].

Ресурсне забезпечення складається зі встановлення або корегування графіків постачань, придбання або переміщення обладнання, визначення суми та строків фінансування, підбору і навчання кадрів та ін.

Доведення завдань до виконавців передбачає призначення відповідальних за виконання рішення та строків виконання, повідомлення виконавцям чітко сформульованого рішення, вибору раціональних методів роботи, роз'яснення виконавцям цілей рішення, а також їх безпосередньої ролі в його реалізації, забезпечення відповідності обов'язків та повноважень виконавців, визначення методів стимулювання ефективного виконання завдань [8, 12].

Під час оцінки та контролю рішення проводиться вимір і оцінка наслідків рішення або порівняння фактичних результатів із запланованими, які передбачалося отримати. Велике значення в процесі реалізації рішення має зворотний зв'язок. Зворотний зв'язок - це надходження даних про те, що відбувається до і після реалізації рішення. Він дозволяє скорегувати рішення, поки воно не завдало шкоди корпорації. Оскільки стратегічні рішення завжди пов'язані з ризиком, своєчасна оцінка отриманих результатів та стійкий зворотний зв'язок є дуже важливими.

Як правило, обґрунтувати і вирішити проблему або скористатися можливістю з першого разу рідко вдається, тому в процесі прийняття управлінських рішень передбачається повернення з будь-якого етапу на попередній (рис.4.1). Таким чином, процес має ітеративний характер, тому в ході роботи важливим є виявлення гнучкості при виникненні нових факторів та ситуацій, внаслідок чого доводиться проводити переоцінку отриманих результатів, а іноді змінювати й ідеї, що лежать в основі рішення.

Джерела інформації для прийняття рішень

Основою для прийняття управлінського рішення є інформація. В теорії управління прийнято таке визначення інформації: сукупність відомостей про зміни, що відбуваються в системі та зовнішньому середовищі, яка зменшує міру невизначеності наших знань про конкретний об'єкт [13].

Оскільки інформація не є статичною, в міжнародній корпорації постійно тривають так звані інформаційні процеси - процес збирання, зберігання, обробки й передавання даних для управління діяльністю міжнародної корпорації в цілому та її окремими структурними підрозділами [12].

Управлінська інформація повинна бути:

· повною, корисною та якісною;

· точною та достовірною;

· своєчасною та актуальною;

· щільною, тобто без «білих плям»;

· оперативною та доступною.

Інформація стосується як зовнішнього, так і внутрішнього середовища міжнародної корпорації.

Зовнішня інформація.Якісна інформація стосовно зовнішнього середовища міжнародної корпорації допомагає розширити або звузити кількість альтернативних варіантів, зменшити невизначеність під час прийняття рішень. Як правило, всю необхідну інформацію не завжди вдається зібрати. Це обумовлено тим, що збір її потребує значних затрат часу, коштів, а іноді й тим, що потрібної інформації просто немає. Не у всіх країнах статистичні служби збирають повні дані щодо витрат споживачів, їх поведінки, а інформація про чисельність населення, ВВП, експортну та імпортну діяльність не завжди є достовірною. В таких умовах міжнародній корпорації доводиться здійснювати дорогі дослідження, проводити анкетні та телефонні опитування споживачів, організовувати тест-маркетинг і т.д. Для того, щоб витрачати менше коштів на збирання інформації для всіх проектів, можна обмежити їх коло лише тими, що мають найбільше значення та віддача від яких буде найзначнішою.

Збирання інформації може проводитися самою міжнародною корпорацією або для цього можуть бути залучені сторонні спеціалізовані організації. В обох випадках переслідується одна мета - отримати якісну інформацію, на основі якої можна будувати стратегію діяльності та приймати правильні рішення.

Якщо керівництво міжнародної корпорації вирішить, що в арсеналі компанії достатньо спеціалістів для проведення самостійних досліджень, то ця справа буде доручена відповідному відділу. Крім того, у збиранні інформації прямо чи опосередковано беруть участь працівники компанії: відділи збуту щоденно спілкуються із споживачами й отримують від них певну інформацію; відділи постачань отримують інформацію про ситуацію на ринку сировини від постачальників і т.д.

Збирання зовнішньої інформації власними силами
здійснюється у таких випадках:

· товарообіг компанії дуже великий, тому витрати на дослідження будуть покриті обсягами продажів;

· компанія діє у специфічній галузі, що потребує проведення складних досліджень;

· дослідження власними силами обійдуться дешевше, ніж за допомогою інших компаній;

· компанія не хоче, щоб отримана інформація була доступна конкурентам.

У той же час послуги сторонніх організацій із збирання інформації можуть бути більш професійними, ніж власні. Залежно від країни вартість отримання результатів досліджень може значно коливатися, тому в одній країні дослідження можуть проводитися самостійно, а в іншій - зі сторонньою допомогою.

Існує багато видів організацій, що займаються збиранням та наданням інформації. Серед них виділяють:

· державні установи - звіти державних статистичних служб є офіційним джерелом інформації. На жаль, якість цієї інформації в деяких країнах не завжди відповідає міжнародним вимогам;

· міжнародні організації та агенції - ООН, МВФ, ОЕСР, ЄС за рахунок країн-учасниць проводять статистичну обробку даних і випускають звіти та рекомендації по загальних тенденціях та проблемах;

· торгівельні асоціації - збирають, обробляють та систематизують інформацію в тій сфері діяльності, до якої належать; розповсюдження інформації відбувається між членами асоціації або на сторінках спеціалізованих журналів;

· приватні спеціалізовані фірми - займаються збиранням інформації для її подальшого продажу зацікавленим компаніям. Це може бути як збір інформації за попереднім замовленням у потрібному вигляді, так і дослідження у формі довідників для наступного продажу;

· організації різних напрямів діяльності - це можуть бути банки, транспортні агенції та інші організації, у яких в процесі діяльності накопичується інформація. Вони видають та продають її у вигляді звітів по окремих формах діяльності.

Крім стратегічно важливої зовнішньої інформації міжнародній корпорації потрібна оперативна внутрішня інформація.Вона надходить з підрозділів і складається з:

· інформації, яка необхідна для координації діяльності з центру;

· інформації для обміну між окремими підрозділами;

· інформації для зворотного зв'язку між головною компанією і підрозділами;

· інформації для зовнішньої звітності.

Однак отримання максимальної кількості інформації не завжди є доцільним. Обсяг інформації, що переміщується в різних напрямах, може бути таким великим, що персонал не встигатиме її обробляти і робити відповідні висновки. Навіть використання потужних комп'ютерів не полегшує ситуацію, бо рішення все одно приймають люди. Тому окремі компанії використовують метод, який називається «планомірний аналіз інформації, яка надходить», що полягає у періодичній переоцінці кожного нового документа або послуги, яка надходить до організації. Деякі з них можуть дублювати інформацію або бути невиправданими з економічної точки зору. Тому менеджери вищої та середньої ланки періодично відмовляються від використання одних форм і видів документів, розробляють інші, більш інформативні та зручні.

Значну частину управлінської інформації можна отримати неформальним шляхом, в результаті щоденного спілкування з колегами, керівництвом, підлеглими, клієнтами. Однак інформація, отримана таким шляхом, не завжди є достовірною, об'єктивною і часто змінюється. Більш цінною є інформація, зібрана й оброблена за допомогою засобів комп'ютерної техніки.

Комп'ютерні банки та бази даних - це функціонально організовані масиви комп'ютерної інформації, призначені для централізованого забезпечення колективу користувачів або сукупності завдань, що вирішуються в системі. При цьому способі створення та використання масивів інформації, коли одна група фахівців обробляє і вносить до банку даних інформацію, а інші фахівці її використовують в різних аспектах діяльності корпорації, забезпечує інтерактивний, тобто активний з обох сторін, режим роботи [13].

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Теоретичні основи прийняття управлінських рішень	\|	Людський чинник

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.