Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Залежність виду диверсифікації від стадії життєвого циклу підприємства

Стадія жит-тєвого цик-лу підприєм-ства	Стратегія підприємства	Характеристика діяльності підприємства
Виникнення	Одиничний вид діяльності – спеціалізація	Обмеженими є продукція підприємства за асортиментом та географією збуту, матеріально-технічне та фінансове забезпечення підприємства
Зростання	Географічна диверсифікація	Починаючи з місцевого ринку, бізнес виходить на регіональний, національний, а згодом на міжнародний ринки
Вертикальна диверсифікація	Зростаюча компанія прагне забезпечити постійний притік сировини, продовжити виробництво до готового продукту та забезпечити зв’язки з кінцевим споживачем
Зрілість	Горизонтальна диверсифікація	Доповнення нових непрофільних продуктів може істотно покращити реалізацію традиційних
Концентрична диверсифікація	Традиційні товари знаходяться на стадії спаду за своїм життєвим циклом, і підприємство потребує оновлення товарного асортименту
Старість	Конгломератна диверсифікація	Вилучення засобів із освоєного бізнесу для фінансування диверсифікаційних заходів

3. Сучасний інструментарій стратегічного планування

Зарубіжна та вітчизняна теорія і практика планування виробили певний інструментарій прийняття планових рішень.

Під інструментарієм слід розуміти систему методів і моделей способів і механізмів досягнення цілей.

В основі стратегічного планування лежить стратегічний аналіз, який розглядається як спосіб перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу та оцінки середовища, в стратегічний план. До інструментів стратегічного аналізу належать:

ð формальні моделі та ð кількісні методи, найбільш застосовувані у зарубіжній практиці планування;

ð самостійний творчий аналіз, який враховує специфіку підприємства і базується на аналітичних та інтуїтивних здібностях спеціалістів з планування.

Простим та ефективним методом стратегічного аналізу с аналіз розриву. Його мста – встановити наявність розриву між цілями і можливостями підприємства та знайти способи його заповнення. Крім цього, цей метод використовується для визначення різниці між найбільш високими і найскромнішими очікуваними прогнозами.

Ø Рис. 2.3. Лінія розриву

Ø Рис. 2.4. Крива досвіду

Наприклад, керівництво підприємства через два роки очікує досягнути 20 % рівня прибутковості капіталу. Стратегічний аналіз показує, що найбільш реальною величиною буде 12 %. Розрив складає 8 %. Необхідно обговорити проблему та прийняти заходи для заповнення розриву. Такими заходами можуть бути:

³ інтенсифікація виробництва і забезпечення 20 % прибутковості;

³ відмова від 20 % рівня і прийняття 12 %.

Під час визначення стратегічних альтернатив, можливих варіантів стратегічного плану використовують метод аналізу динаміки витрат і крива досвіду. Цей метод розроблений в 1926 р. і передбачає визначення стратегії на основі переваг у витратах. Основою цього методу є твердження про те, що подвоєння обсягу виробництва відповідно до 0 кривої досвіду основним напрямком стратегії підприємства повинне бути завоюванням найбільшої частки ринку, оскільки лише такий виробник може досягнути найменших витрат і найбільших прибутків.

Крім того, недоліком цієї моделі є неврахування впливу зовнішнього середовища (потреб споживачів, рівня конкуренції тощо).

Під час формування стратегії підприємства використовують аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу товару.

Ø Рис. 2.5. Життєвий цикл товару

Процес перебування товару на ринку розділяють на декілька основних фаз, кожній з яких відповідає свій рівень збуту та інші маркетингові характеристики:

Ä народження і впровадження товару па ринок – характеризуються незначним обсягом реалізації, стратегія зорієнтована на зростання обсягів;

Ä зростання – супроводжується істотним збільшенням збуту: стратегія передбачає швидше зростання;

Ä зрілість – забезпечує стійкий збут; стратегія передбачає збереження стабільності;

Ä старість і спад – характеризується насиченням ринку даним товаром, зниженням збуту; стратегія зорієнтована на зменшення і згортання виробництва даного товару.

Мета моделі життєвого циклу – правильно визначити стратегію підприємницької діяльності для кожної фази життєдіяльності товару на ринку.

Залежно від типу товарів існує чимало модифікацій життєвого циклу.

Портфельні моделі аналізу стратегії визначають сьогоднішнє і майбутнє становище бізнесу з точки зору привабливості ринку і можливостей товару конкурувати на ньому.

Класичною портфельною моделлю вважається матриця БКГ (Бостонської консалтингової групи).

Ø Рис. 2.6. Матриця БКГ

Вона дозволяє класифікувати кожен вид продукції за його питомою вагою на ринку відносно основних конкурентів або в загальному обсязі виробництва. Використовуючи матрицю БКГ, підприємство може визначити конкурентоспроможний вид продукції, стратегію розвитку підрозділу, який його випускає, доцільність вкладання капіталу в різні галузі або види виробництва.

Матриця БКГ будується на економічному припущенні, що чим більша питома вага продукції на ринку, тим більші є відносні витрати і прибуток. В матриці виділяються чотири основних види продукції, які мають свою стратегію розвитку: Ä зірка, Ä дійна корова, Ä важка дитина (кішка) і Ä собака.

Ä Зірка – товар, який займає провідне становище на ринку (високу частку і швидке зростання), забезпечує значний прибуток. Однак вона вимагає значних обсягів ресурсів для свого подальшого розвитку. Високу частку на ринку можна забезпечувати різними способами. Пріоритетна стратегія – інновації. Зі спадом розвитку виробництва зірка перетворюється в дійну корову.

Ä Дійна корова – товар, який зберігає провідне становище на ринку за тенденції до спаду виробництва. При цьому забезпечується стабільний збут продукції на ринку. Ці товари є джерелом фінансових ресурсів, для підтримання їх випуску необхідне вибіркове інвестування. Пріоритетна стратегія – "збір врожаю".

Ä Важка дитина (кішка) – товар, який не маг добрих конкурентних позицій на діючих ринках за високих обсягів виробництва. Для завоювання ринку в умовах сильної конкуренції необхідні значні кошти. Тому підприємство мусить вирішити питання про те, наскільки виправданими є збільшення витрат на просування даного товару на ринку, вихід на нові ринки; скорочення обсягів виробництва тощо. Пріоритетна стратегія для нього виду продукції – ризик.

Ä Собака – товар, який займає на ринку малу частку і характеризується повільними темпами зростання виробництва, застоєм. Таке положення характеризується значними витратами і незначними можливостями зростання та інвестування. Основною стратегією для такого товару є ліквідація бізнесу і використання отриманих в результаті цього коштів для розвитку інших видів продукції. В окремих випадках "собаки" можуть стати "дійними коровами", однак це вимагає значних інвестицій.

В процесі стратегічного аналізу і прогнозування виробництва, крім 4- секторних, використовують 9- і 16-секторні матриці формування портфеля замовлень підприємством. Номер сектора відповідає місцю продукції, яке вона займає на ринку, в планах виробництва. Першочергово виконуються замовлення, які мають найменші номери.

Аналіз на основі матриці БКГ оцінює збалансованість виробничого портфелю. Його доцільно проводити в динамічному режимі, відслідковуючи розвиток кожного виду продукції (діяльності) в часі.

Переваги моделі БКГ:

² можливості застосування на рівні підприємства загалом, його структурними підрозділами;

² наглядність і простота застосування.

Недоліки моделі БКГ зводяться до обмежених можливостей застосування у зв'язку з:

³ неабсолютністю гіпотези про взаємозв'язок частки ринку і рентабельності;

³ складністю вимірювання частки ринку і темпів його зростання;

³ неврахуванням факторів зовнішнього середовища;

³ нехтуванням ефективністю інвестицій.

Однак моделі БКГ не завжди правильно оцінюють можливості бізнесу. Досвід західних підприємств свідчить про те, що теоретичні рекомендації про вихід з ринку окремих виробництв як безперспективних на практиці під впливом змін внутрішнього і зовнішнього середовища оцінені як високопродуктивні і перспективні.

Крім того, матриця БКГ надмірно зорієнтована на потоки готівки, тоді як важливим показником діяльності підприємства є ефективність інвестицій, вартість бізнесу.

Моделі БКГ постійно вдосконалюються. Удосконаленим варіантом є модель Артура Д. Ліпша (АДЛ). В ній вибір стратегії здійснюється залежно від фази життєвого циклу сектора і конкурентної позиції підприємства на ринку.

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця "Мак-Кінсі". Модель комплексного готового аналізу ПІМС забезпечує конкретним матеріалом для прийняття стратегічних рішень. Модель розроблена за результатами узагальнень досвіду великої кількості європейських і американських підприємств. Вона передбачає близько 30 показників діяльності підприємства, які виливають на рівень прибутковості.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Матриця співставлення переваг і недоліків спеціалізації та диверсифікації	\|	Сутнісна характеристика бізнес-плану

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.