Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Види організаційних структур та їх застосування

Аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виділити певні види організаційних структур, які, в свою чергу, можна об'єднати у дві групи: механістичні та органічні (Табл. 3).

Таблиця 3.

Механістичні організаційні структури їх ще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними. Характеризуються жорсткою ієрархією влади, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями відбору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. Застосовувати механістичні оргструктури доцільно за умови, коли зовнішнє середовище стабільне. До цього типу відносять лінійну, функціональну структури та їх симбіоз — лінійно-функціональну і дивізійні структури управління.

Лінійна організаційна структура. У її межах залежно від довжини ієрархічного ланцюга виділяють елементарну організаційну структуру та лінійну управлінську ієрархію.

Елементарна організаційна структура. Це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. Зумовлена необхідністю відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи. Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, забезпечує погодженість у взаємозв'язках між співробітниками. Доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Перевагою цієї структури є можливість швидко приймати рішення, реагувати на зміни у зовнішньому оточенні і забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Але така структура може ефективно працювати лише за умов незначних масштабів діяльності.

Лінійна управлінська ієрархія. Формується при зростанні підприємства. У ній домінують вертикальні інформаційні потоки (Табл.4).

Таблиця 4.

Дотримуючись усталених правил, менеджери нижчих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівництвом. Оперативність управління, а отже, і його ефективність, при цьому знижується, оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес оброблення даних і передавання інформації. У такому разі фірма втрачає можливість своєчасно реагувати як на внутрішні проблеми, так і на вимоги ринку. Зростання обсягів інформації зосереджує увагу керівника на поточних справах, не даючи йому змоги приділяти належну увагу майбутньому. Отже, за умов нарощування масштабів і урізноманітнення видів діяльності така конфігурація організаційної структури стає малоефективною.

Функціональна організаційна структура. Формується в організаціях з функціональним розподілом праці і функціональною спеціалізацією. Ґрунтується на «шахтному» принципі побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами (Табл.5).

Таблиця 5.

Найважливіші для діяльності організації функції (виробництво, маркетинг, фінанси) закріплені організаційно. Для кожної з них формується ієрархія служб («шахта»), за якої основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, що вирішують вузькоспеціалізовані завдання. Це дає змогу підібрати у відділи кваліфікованих фахівців, що забезпечує організації мінімізацію виробничих витрат.

Результати роботи кожної функціональної служби оцінюють за відповідними показниками. Наприклад, робота виробничого відділу характеризується показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання обладнання тощо. Відповідно будується і система матеріального стимулювання, яка зорієнтована на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат ніби відходить на задній план, оскільки вважається, що всі служби працюють на його отримання.

Перевагами функціональної структури є:

· ефективний централізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферах діяльності;

· висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;

· ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.

Однак надмірне зосередження на вдосконаленні закріпленої функції звужує управлінське мислення, спричиняє розмежування в роботі окремих функціональних служб, ускладнює міжфункціональну координацію, перешкоджає залученню в організацію інновацій. Крім того, у працівників функціональних відділів розвивається «синдром вищості» щодо персоналу інших підрозділів, який проявляється у постійному намаганні втрутитися в їхню роботу. Це спричиняє надходження у виробничі цехи суперечливих вказівок з різних функціональних служб і виникнення міжфункціональних конфліктів. Порушується принцип єдиновладдя, ефективність управління знижується. Тому функціональна структура придатна для великих монопродуктових, моноринкових організацій, що працюють у стабільних умовах, головним завданням яких є отримання конкурентних переваг через мінімізацію виробничих витрат.

Лінійно-функціональна організаційна структура. Найпоширеніша в середовищі підприємств, які переходять із категорії малих до категорії середніх. Управління ними вимагає більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор — начальник цеху — майстер). При цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обґрунтувати певне управлінське рішення (Табл.6).

Таблиця 6.

Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Однак вона малопридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються.

Лінійно-штабна структура. Передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретного управлінського завдання. Така структура може бути тимчасовою і після розв'язання проблеми має розформуватись. Але вона може стати основою для створення більш гнучких організаційних структур — дивізійних, проектно-цільових, матричних, коли фірма змушена урізноманітнювати асортимент продукції і виникає потреба у частих технологічних змінах.

Дивізійна структура. Формується в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності й намагаються диверсифікувати виробництво на вимогу динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі виділяють відносно самостійні та наділені великими правами щодо своєї діяльності підрозділи. Водночас адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації та контролю).

Підставою для виділення самостійних підрозділів може бути виробництво різних продуктів (Табл.7), здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях, робота з різними спеціалізованими групами покупців.

Таблиця 7.

Серед дивізійних структур виділяють кілька видів, які мають на меті забезпечення ефективної реакції організації на певний фактор оточення:

1) структура, орієнтована на продукт — забезпечує ефективне управління розробленням нових видів продукції і використовується переважно для підприємств, зайнятих у виробничій сфері;

2) структура, орієнтована на територію — дає змогу організації краще враховувати місцеве законодавство, соціально-економічні особливості регіонів у міру розширення , її зони діяльності, ефективна для управління торговельними фірмами;

3) структура, орієнтована на споживача — передбачає виявлення і врахування запитів тих споживачів, від яких вона найбільше залежить. З огляду на це її найчастіше використовують фірми, що надають усілякі послуги або зорієнтовані на індивідуалізацію великосерійного виробництва.

Отже, вибір різновиду дивізійної структури повинен ґрунтуватись на визначенні найважливішого фактора з погляду забезпечення реалізації стратегічних планів організації та досягнення її цілей.

Переваги дивізійних організаційних структур полягають у тому, що:

§ збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

§ відбувається делегування відповідальності за отримання прибутку на нижчі управлінські рівні;

§ вище керівництво отримує можливість зосередитися на вирішенні стратегічних корпоративних завдань;

§ створюються умови для формування в організації менеджерів-дженералістів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

Недоліками цих структур є:

1) можливість виникнення стратегічної несумісності самостійних підрозділів організації;

2) труднощі розподілу загальноорганізаційних ресурсів і витрат між автономними підрозділами організації;

3) можливе дублювання діяльності, що спричинить зростання витрат.

Усвідомлюючи ці недоліки, можна їх мінімізувати і тим самим підвищити ефективність управління. Наприклад, засновники вітчизняної фірми «Каскад», яка займається продажем складної побутової та офісної техніки, створили збутову мережу у формі трикутника, що передбачає пряме підпорядкування кожної філії центру (Табл.8).

Таблиця 8.

Основні функції із забезпечення діяльності компанії покладено на головну фірму, становлення філії (найчастіше це великий магазин роздрібної торгівлі в одному з обласних центрів) відбувається за рахунок компанії «Каскад». Головна фірма сама домовляється з постачальниками, займається пошуком нових товарів, їх розмитненням та перевезенням. Така централізація дає змогу уникнути дублювання в затратних видах діяльності. Пізніше філія перейде на повний госпрозрахунок і винагорода персоналу залежатиме від результатів роботи, що стимулюватиме директора філії до активних дій.

Формування регіональної організаційної структури з централізацією основних функцій дає фірмі певні переваги:

- забезпечується ефективна робота фінансового механізму завдяки централізації грошових потоків (постачання товару здійснюється через центр і грошові надходження від продажу товарів теж акумулюються в центрі);

- жорстка централізація унеможливлює дублювання функцій, що дає змогу знижувати витрати;

- мережа забезпечує оперативний обмін інформацією, що сприяє миттєвому реагуванню на зміни і забезпечує гарантійне післяпродажне обслуговування техніки;

- завдяки сформованому іміджу, на який працюють усі філії, реалізується зацікавленість постачальників у співробітництві з серйозними і відповідальними партнерами.

Оргструктура на основі стратегічних одиниць бізнесу (СОБ). Застосовується в організаціях, які мають багато самостійних відділень близького профілю діяльності. Для координації їх роботи створюють спеціальні управлінські органи, очолювані заступниками вищого керівництва (віце-президентами). їм надається статус стратегічних одиниць бізнесу. У стратегічних групах досягається максимальний синергічний ефект завдяки багатофункціональному використанню ресурсів і зниженню інтегральних корпоративних витрат (єдина торгова марка для групи товарів, єдині виробничі потужності, подібні технології, один клас клієнтури тощо).

Але формування структури на основі стратегічних одиниць бізнесу спричиняє певні управлінські проблеми: в організації створюється ще один рівень ієрархії керування. За таких умов важко поділити повноваження керівників СОБ і керівників автономних відділень цих СОБ. Для уникнення цієї проблеми слід розробити винятково чіткі процедури і посадові обов'язки керівників обох рівнів.

Органічні (адаптивні) організаційні структури. Ці структури мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною відповідальністю, неформальними міжособистісними стосунками. До них належать проектно-цільові, матричні, мережні та інші, що характеризуються гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

Проектно-цільова структура. Застосовується при розробленні організаційних проектів (модернізація виробництва, освоєння нового продукту тощо). Управління проектом передбачає формування проектної команди, структури, визначення цілей проекту, формування, планування та організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту повинен сформулювати концепцію управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди, визначити пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються на свою постійну роботу.

Такій структурі притаманна гнучкість. Однак за наявності декількох проектів відбувається розпорошення ресурсів і суттєво ускладнюється підтримання виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. Тому з метою поліпшення координації в організації створюють штабні органи управління з керівників проектів або формують матричні структури.

Матрична організаційна структура (Табл.9).

Таблиця 9.

Відображає два напрями керівництва — вертикальний і горизонтальний. Вертикальний напрям — це управління структурними підрозділами організації; горизонтальний — управління окремими проектами чи програмами, до реалізації яких залучають людей і ресурси різних підрозділів організації. За такої структури існує розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту.

Перевагами матричної структури є:

1. відносно рівні права працівників фірми у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок, чого активізується їх інноваційна діяльність;

2. максимізується синергічний ефект завдяки багатофункціональному використанню ресурсів фірми;

3. досягається висока оперативна гнучкість з точки зору управління проектами залежно від потреб ринку;

4. налагоджуються і розвиваються міжфункціональні зв'язки всередині фірми.

До недоліків відносять:

1. складність в управлінні через подвійне підпорядкування функціональних працівників; порушення принципу єдиновладдя, що породжує конфлікти;

2. необхідність балансування між двома лініями поведінки — орієнтацією на розвиток і орієнтацією на забезпечення стабільної поточної діяльності;

3. зростання витрат на утримання функціональних служб.

З огляду на це центру управління проектами спільно з вищим керівництвом слід чітко визначати пріоритети діяльності й підбирати на керівні посади менеджерів із «командним» типом мислення.

Мережеві організаційні структури. Останнім часом набули значного поширення. їх поділяють на три групи: внутрішні, стабільні та динамічні.

Внутрішні мережі. Дають змогу використовувати всередині організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню організаційних ринків, які передбачають взаємодію між підрозділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи — виробники комплектуючих — можуть пропонувати складальним підрозділам комплектуючі за ринковими цінами. Ці ж підрозділи можуть продавати свою продукцію й іншим організаціям, як це робить, наприклад, «Дженерал Моторе».

Стабільні мережі. Значну частину робіт передають підрядникам, які можуть перебувати поза межами основної компанії. За такою схемою діє багато японських компаній. Стабільну мережу має і компанія «BMW», майже 50% загальних виробничих витрат якої ідуть підрядникам за виконані послуги. Така форма співпраці дає змогу отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників.

Динамічні мережі. Набувають значного поширення у видавничій справі, виробництві одягу, електроніки тощо. Головна компанія керує капіталом та іншими організаціями, будучи при цьому ядром або «системним інтегратором». Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб'юторів тощо. Як правило, її основні активи — унікально втілені ідеї, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни і професіональний менеджмент. Конкурентних переваг головна компанія досягає завдяки спеціалізації та гнучкості. Використовуючи саме таку форму організації бізнесу, іноземні компанії проникають на український ринок і закріплюються на ньому. Однак за динамічних мереж існує високий ризик використання їх технологій третіми особами, що в умовах недосконалого правового захисту інтелектуальної власності в Україні стримує бажання іноземних бізнесових структур освоювати цей ринок.

Множинні організаційні структури. Формуються в організаціях, у яких підрозділи не є уніфікованими, створювалися не за одним і тим самим організаційним принципом. До таких структур належать холдингові компанії та конгломерати.

Холдингові компанії. Володіють контрольними пакетами акцій багатьох фірм, які здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдинги не в змозі безпосередньо контролювати їх структурну організацію. Лише за умови відчутного зниження фінансових результатів контрольованих холдингами фірм в них з'являються підстави перебудувати їх.

Конгломерат. Формується на основі єдиних принципів, але різні умови діяльності вимагають адекватної організаційної структури для кожного підрозділу. Тому конгломерат зазвичай складається зі штаб-квартири, що здійснює загальне керівництво, і багатьох оперативно самостійних, але юридично залежних філій. Штаб-квартира розробляє загальнокорпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює фінансове планування і контроль, надає допомогу філіям, але не втручається в оперативне управління ними і дозволяє мати найефективнішу для неї організаційну структуру.

З огляду на інтенсивні глобалізаційні процеси множинні структури перспективні. З одного боку, зростання масштабів діяльності, їх диверсифікація, активність зовнішнього середовища змушують фірми підвищувати ефективність управління кожним видом діяльності, в тому числі і шляхом оптимізації організаційних структур. З іншого боку — сучасні інформаційні технології та засоби комунікації дають змогу зосереджувати у штаб-квартирі широку інформацію та ефективно її опрацьовувати, формуючи адекватні щодо ситуацій управлінські рішення. Це сприяє накопиченню позитивного досвіду, підвищенню ефективності управління.

Існування різних типів організаційних структур дає змогу кожній організації обрати для себе оптимальний варіант, який забезпечить її раціональне функціонування.

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Стратегія фірми.	\|	Організаційні зміни. Стратегія організаційних змін

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.009 сек.