Щоб закріпити результат

У багатьох сферах економічної діяльності організаціям необхідно реагувати на зміни в навколишньому оточенні не лише адекватно, але й оперативно. Часто трапляється так, що складність самого завдання, помножена на необхідність швидкого його виконання, стає надто складним випробуванням для колективу. Невдала спроба обходиться дорого. Проте багато організацій успішно долають цей бар’єр. Організації з гнучкими структурами, які легко пристосовуються до новацій, мають у цьому сенсі значні переваги над організаціями, структури яких жорсткі й нединамічні.

Організація – це не просто система, яка продукує товари чи послуги. Насправді – це конгломерат особистостей, тобто система, перш за все, соціальна. Зміни у технічній сфері впливають також і на облаштування соціальної системи організації. Тому, аби ефективно керувати запровадженням змін, слід узгодити ці два аспекти організації. Підвищувати продуктивність діяльності організації, здійснювати зміни, що запроваджуються водночас і в технічному, і в соціальному полях організації, та шляхом одночасної оптимізації їх співвідношення і взаємодії.

Процес змін – це постійна динаміка еволюції та адаптації. Тим не менш, він часто стикається з класичними перешкодами і протидією; протидія пов`язана з системами індивідуального та колективного захисту.

Заплановані зміни дають бажаний результат там, де дотримуються певних передумов. Для успішного запровадження змін необхідно передбачити:

§ Зміну мотивації до праці з метою заохочення працівників працювати по-новому;

§ Способи подолання опору змінам;

§ Способи досягнення спільної думки щодо бажаного майбутнього статусу своєї організації.

Дуже важливо, щоб менеджери і працівники добре знали, що саме потрібно змінити і, з-поміж можливих варіантів, обрали найоптимальніший. Ініціатор планових змін – сама організація, тому її члени мають бути переконаними у необхідності саме таких змін. За відсутності такої віри та належної поведінки ймовірність очікуваного результату дуже мала. Будь-яка програма планових змін обов’язково має містити точну оцінку можливостей організації та окремих її членів запровадити заплановані зміни. Готовність окремих людей сприйняти зміни визначається такими двома параметрами: ступенем задоволення тим, що є нині, та тим, наскільки їх лякає ризик особистих втрат, пов’язаних зі змінами. Якщо працівники невдоволені наявним станом справ, а також не очікують особливих втрат від запровадження змін, їхня готовність, очевидно, зростає. Якщо ж вони задоволені своїм статус-кво, а у запровадженні змін вбачають якусь загрозу, готовність зменшується.

Поліпшення показників проходить через сприйнятливість змін. Підприємства, що прогресують, переживають численні перетворення, щоб краще відповідати на потреби клієнтів. Прикладами найбільш актуальних перетворень є наступні :

· підвищення почуття відповідальності у персонала з погляду термінів, якості, відносин із клієнтами, вартості тощо;

· упровадження самоконтролю, самостійної підтримки в належному стані устаткування;

· розвиток групової роботи і всієї діяльності в «трансверсальній» мережі;

· розширення компетенції для того, щоб зайнятися більш глобальною діяльністю;

· еволюція професій за допомогою нових технологій;

· нові взаємини з постачальниками в рамках розширеного підприємства;

· зміна ролі керівного складу...

Але, насправді, саме в поведінці кожного працівника полягає зміст перетворень. Колективна культура підприємства еволюціонує з погляду більшої кількості ініціативи, більшої здатності реагувати, більшого співробітництва, більш близьких і більш сприятливих відносин з кожним клієнтом.

ЛОГІКА ІННОВАЦІЙ (ПРОЕКТУ) ПСИХОЛОГІЧНИЙ ПРОЕКТ: УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ ЗМІН

Психологічні методики управління інноваціями передбачають прийняття до уваги можливої реакції співробітників. Слід аналізувати особистісні цілі людей. Цілі виражають те, що по-справжньому є важливим для людини у ситуації, що створює процес змін. Цілі часто приховані або виражаються через опосередковані форми.

Зручним засобом для передбачення подій – складання таблиці, що представляє цілі людей, які задіяні у інноваціях.

Учасники	У чому вони виграють	У чому вони програють	Вплив

Цей вид таблиці допомагає передбачити можливу реакцію і вчинки людей. Кожен учасник буде діяти і вибирати своє положення, виходячи із своєї власної раціональності (яка необов'язково є раціональністю групи). Його реакція буде залежати від цілей, від власного відчуття ситуації, і від впливу, який він зможе чинити. Цей аналіз допомагає вибрати відповідну дію.

Далі залишається, звичайно ж, поговорити з учасниками про зміни, що заплановані. Діалог та узгодження позицій є могутнім важелем для того, щоб виразити свої побоювання, бажання, сприяти зближенню ідей.

Деякі підприємства успішно проводять заходи, пов'язані із значними змінами, розвиваючи системи попередніх узгоджень, а потім рішення приймаються і здійснюються безперешкодно. Цей прийом більш ефективний, ніж досить розповсюджений інший образ дій: рішення приймається з ентузіазмом кількома людьми, уповноваженими приймати рішення, потім його реалізація ставиться під сумнів, тому що люди, з якими не консультувалися, вважають, що «прийняте рішення є просто гарним підґрунтям для дискусії».

Узгодження не означає, що керівники позбавлені своїх повноважень вирішувати. Воно дозволяє визначити точки зору, мотиви, побоювання і зблизити позиції в доступних межах. Люди, що були по-справжньому вислухані, зможуть легше дати свою згоду на рішення, що не відповідає цілком їх вибору.

Щоб успішно провести колективні зміни необхідно:

1. Заявити про стратегічні наміри.

Люди мають потребу в розумінні того, куди вони йдуть, а також власні наміри і колективні прагнення. Мова йде про створення уявлення про майбутнє. Необхідно пояснити стратегічний намір: “За 3 роки ми хочемо стати першим номером у світі у своїй галузі”. Це уявлення має бути зрозумілим, амбіційним, проте, доступним, воно має бути привабливим. Обговорення, обмін думками сприяють залученню, бо кожен має потребу в розумінні причин вибору, що зроблений. Мова йде, особливо, про необхідність стимулювати інтерес. Воля і сила переконання того, хто висловлюється, відіграють особливу роль в цих випадках.

2. Дати учасникам інновацій час для психологічної адаптації.

Іноді необхідно мати час для “дозрівання”. Процес змін ґрунтується часто на колективній побудові нового «формату» мислення. Загальне сприйняття “зобов'язання змінитися” необхідно для того, щоб розпочати зміни. Спільне з'ясування нових принципів дій полегшує їх реалізацію.

3. Мобілізувати союзників.

«У єднанні – сила»: процес бажаних змін має визначене число союзників; але вони можуть бути роз'єднані. Кілька сильних комунікаційних моментів дозволяють привести в стан синергії всіх, хто відіграє роль рушійної сили. І навпаки, не дуже доцільно витрачати енергію для того, щоб протистояти опонентам змін.

Долання опору змінам.Проведення змін на підприємстві знаходиться на перехресті декількох параметрів, який потрібно об'єднати: стратегія підприємства, організація роботи, колективна культура. Підхід до запровадження змін в організації як у соціотехнічній системі зазвичай поєднує в собі суттєву реорганізацію способу виконання праці (змінні параметри – технології та персонал).

На жаль, завжди існує, принаймні частковий, опір запровадженню змін, як з боку працівників, так і всієї організації. Долати цей опір часто досить важко, тому що проявляється він у найрізноманітніших формах. Відкритий опір може проявлятися страйками, зниженням продуктивності праці, недбалим виконанням роботи і навіть саботажем. Прихований – спізненнями і прогулами, вимогами перевести на іншу роботу, небажанням працювати, втратою стимулу, деморалізацією, збільшенням помилок та нещасних випадків.

§ До тих пір, поки працівники не розуміють необхідності змін, вони не можуть бути достатньо мотивованими.

А суб’єктивний чинник полягає у тому, що більшість людей є консерваторами. Це біологічний закон збереження виду, за рахунок якого людство вижило. Для людей характерним є сприйняття нового як певної загрози, тому у першу чергу вони намагаються знайти недоліки та загрози, що приховані у ньому. Лише 3-5% мешканців Землі відносяться до інноваційно налаштоване, активного населення, готового на собі перевірити новинки. Інші потребують час, щоб до них звикнути.

Чотири послідовні психологічні стани особи, яка стикається із необхідністю змін системного характеру.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Як управляти системними змінами	\|	Опір запровадженню змін з боку окремих осіб: психологічний вимір

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.