Методи, які дозволяють вирішувати проблему опіру змінам.

Рекомендації:

Створіть комфортну обстановку і атмосферу включеності в процес змін. Розвивайте у співробітників упевненість в своїх силах і прихильність до змін, давайте ним можливість зрозуміти їх власні інтереси і реалізувати їх в роботі так, щоб це сприяло здійсненню загальних цілей організації.

Спілкуйтеся із співробітниками безпосередньо, повідомляйте їм інформацію про зміст організаційної системи збалансованих показників і пов'язані з нею зміни. Крім того, чесно розповідайте їм про існуючу ситуацію. Надавайте працівникам своєчасну інформацію. Мовчання керівництва породжує сумніви і розповсюдження чуток, які підривають довіру до менеджерів. Не повідомляйте відразу дуже багато інформаціі, оскільки працівникам потрібний час, щоб її усвідомити.

Підтримуйте аргументовані пропозиції.

Інформуйте працівників про переваги змін і про те, як вони допоможуть поліпшити ситуацію в майбутньому.

Зустрічайтеся з людьми, які чинять опір змінам, і надавайте детальні відповіді на їх заперечення.

Підключайте ключових людей до процесу ухвалення рішень. Якщо зацікавлені люди беруть участь в ухваленні рішень, їм легко їх прийняти, завдяки чому реалізація рішень полегшується.

Якщо опір дуже сильний і ви не можете розраховувати на підтримку більшості співробітників, припините проект.

Нейтралізуйте страх і недовір'я: вони заважають співробітникам вчитися новому.

У табл..11.2.1. наведено методи подолання опіру змінам.

Таблиця 11.2.1.

Методи подолання опіру змінам

Підхід	Зазвичай використовується в ситуаціях:	Переваги (достоїнства)	Недоліки
Інформування і спілкування	При недостатньому об'ємі інформації або неточної інформації в аналізі	Якщо вам вдалося переконати людей, то вони часто допомагатимуть вам при здійсненні змін	Підхід може вимагати дуже багато часу, якщо залучається велика кількість людей
Участь і залученість	Коли ініціатори зміни не володіють всією інформацією, необхідною для планування зміни, і коли інші мають значні сили для опору	Люди, які беруть участь, переживатимуть почуття відповідальності за здійснення зміни, і будь-яка відповідна інформація, яку вони мають в своєму розпорядженні, включатиметься в план зміни	Цей підхід може зажадати багато часу
Допомога і підтримка	Коли люди чинять опір змінам із-за боязні проблем адаптації до нових умов	Жоден інший підхід не спрацьовує так добре при вирішенні проблем адаптації до нових умов	Підхід може бути дорогим і вимагати великої кількості часу і проте може потерпіти невдачу
Переговори і угоди	Коли окремий службовець або група явно втрачають що-небудь при здійсненні змін	Іноді це є порівняно простим шляхом уникнення сильного опору	Підхід може стати дуже дорогим, якщо він ставить за мету добитися згоди тільки шляхом переговорів
Маніпуляції і кооптації	Коли інші тактики не спрацьовують або є занадто дорогими	Цей підхід може бути порівняльне швидким і недорогим вирішенням проблем опору	Цей підхід може породжувати додаткові проблеми, якщо у людей виникне відчуття, що ними маніпулюють
Явне і неявне примушення	Коли необхідне швидке здійснення змін і коли ініціатори змін володіють значною силою	Цей підхід відрізняється швидкістю і дозволяє подолати будь-який вид опору	Ризикований спосіб, якщо люди залишаються незадоволеними ініціаторами змін

Інформування і спілкування. Один з найбільш поширених шляхів подолання опору здійсненню стратегії полягає в попередньому інформуванні людей. Отримання уявлення про майбутні стратегічні зміни допомагає усвідомити необхідність цих змін і їх логіку. Процес інформування може включати дискусії один на один, групові семінари або звіти. На практиці це здійснюється, наприклад, шляхом проведення семінарів менеджером для менеджерів нижчих рівнів. Програма спілкування або інформування може сприйматися як найбільш відповідна, якщо опір стратегії грунтується на невірній або недостатній інформації, особливо якщо «стратеги» потребують допомоги супротивників стратегічних змін при здійсненні цих змін. Ця програма вимагає часу і зусиль, якщо здійснення її зв'язане за участю великої кількості людей.

Участь і залученість. Якщо «стратеги» залучають потенційних супротивників стратегії на етапі планування, то вони частенько можуть уникнути опору. Прагнучи добитися участі в здійсненні стратегічних змін, їх ініціатори вислуховують думку співробітників, залучених в цю стратегію, і згодом використовують їх поради. Дослідники виявили, що багато менеджерів дуже серйозно відносяться до питання участі персоналу в здійсненні стратегії. Іноді це носить позитивний характер, іноді — негативний, тобто деякі менеджери вважають, що завжди повинні брати участь в процесі здійснення змін, тоді як інші вважають це безумовною помилкою.

Допомога і підтримка. Підтримка може здійснюватися як надання можливості навчання новим навичкам, просто можливості бути вислуханим і отримати емоційну підтримку. Допомога і підтримка особливо необхідні, коли в основі опору лежить страх і занепокоїння. Суворі менеджери зазвичай ігнорують подібні види опору. Основний недолік цього підходу полягає в тому, що він вимагає великої кількості часу, отже, є дорогим і проте часто терпить невдачу. Якщо ж часу, грошей і терпіння просто немає, то використовувати методи підтримки не має сенсу.

Переговори і угоди. Ще один шлях боротьби з опором полягає в наданні стимулів активним або потенційним противникам змін. Наприклад, менеджер може запропонувати співробітникові вищу заробітну плату в обмін на зміну робочого завдання. Досягнення угоди є порівняно легким способом уникнути сильного опору. Особливо в той момент, коли менеджер дає зрозуміти, що він готовий йти на переговори, аби уникнути сильного опору. В цьому випадку він може стати об'єктом шантажу.

Маніпуляції і кооптації. У деяких ситуаціях менеджери намагаються приховати свої наміри від інших людей, використовуючи маніпуляції. Маніпуляції в даному випадку мають на увазі вибіркове використання інформації і свідомий виклад подій у вигідному для ініціатора змін порядку. Одна з найбільш поширених форм маніпуляції — кооптація. Кооптація особистості має на увазі надання їй бажаній ролі при плануванні і здійсненні змін. Кооптація колективу має на увазі надання одному з його лідерів або комусь, кого група поважає, ключовій ролі при плануванн і здійсненні змін. Це не є формою участі, тому що ініціатори змін прагнуть отримати не пораду кооптованих, а тільки їх підтримку. При певних обставинах кооптація може бути відносно дешевим і легким способом досягнення підтримки окремого індивідуума або групи службовців. Але він має ряд недоліків. Якщо люди відчувають, що їх просто обдурюють, щоб вони не чинили опір змінам, то їх реакція може бути надто негативною.

Явне і неявне примушення. Менеджери часто долають опір шляхом примушення. В основному вони примушують людей коритися стратегічними змінами шляхом прихованої або явної загрози (втратою роботи, пільг, можливості просування і т. д.), або шляхом реального звільнення, або шляхом переведення на більш низькооплачувану роботу. Так само як і маніпуляція, використання примушення — це ризикований процес, тому що люди завжди чинять опір нав'язаній зміні.

Найбільш поширеною помилкою менеджерів є використання лише одного або обмеженого числа підходів залежно від ситуації.

Методи мотивації і стимулювання змін:

1. Постійно перевіряйте, готові люди до змін чи ні.

2. Покажіть, чому необхідні зміни: організацію потрібно переконати, що це дійсно потрібно. Популярний спосіб зробити це — порівняти організацію з її успішними конкурентами.

3. Важливі пропозиції повинні бути засновані на переконливих фактах, щоб| співробітникам було зрозуміло, що вони приведуть до очевидних поліпшень.

4. Ясно покажіть, як будуть реалізовані зміни, використовуючи для цієї мети план впровадження, де поетапно роз'яснюється процес змін.

5. Запроваджуйте нові програми навчання, які допоможуть людям розвинути навички міжособового спілкування, уміння орієнтуватися на запити клієнтів, уміння працювати в команді, лідерські навички та інші.

6. Залучайте працівників до процесу планування і впровадження змін. Ухвалення співробітниками змін і їх залученість в реалізацію змін — суттєві чинники успіху всієї програми, без яких вона приречена на невдачу.

7. Розпочинайте обережно — з тестового проекту, практикуйтеся і пробуйте. Починайте з найлегшої частини проекту, яка може дати швидкі результати.

8. Починайте процес постійного вдосконалення, навчання і розвитку з вищого рівня менеджменту, а потім, рівень за рівнем, сходьте вниз.

9. Усуньте то, що надає негативний вплив на мораль і мотивацію працівників. На практиці опоненти часто гальмують, бойкотують і саботують зміни, використовують старі правила і розробляють таємні плани, надають невірну інформацію, уникають нових завдань і уявляють себе «жертвами». Тих, хто перешкоджає змінам, потрібно переконати змінити до них своє відношення.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Методи подолання опіру змінам	\|	Формування команди для стратегічних змін

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.