• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Повноваження і обов'язки

Важливим завданням при формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності.

Повноваження — обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля працівників на виконання визначених завдань.

Повноваження завжди передбачають відповідальність.

Відповідальність — необхідність, обов'язок посадової особи відповідати за свої дії, виконуючи поставлені завдання.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не індивіду, який її обіймає. Через делегування встановлюються формальні відносини працівників в організації.

Делегування повноважень — передавання прав щодо прийняття рішень з вищого рівня до нижчого.

Залежно від ступеня делегування повноважень розрізняють централізовані та децентралізовані організації.

Централізована організація. Усі повноваження та відповідальність із певної функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу. Це сприяє:

1) підвищенню контролю та координації спеціалізованих функцій;

2 ) зменшенню кількості помилкових рішень;

3) забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Однак така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Зі зростанням масштабів діяльності раціональність втрачає сенс через неможливість координації дій, зумовлених природним розширенням комунікаційних зв'язків. Як зауважував український філософ С. Кримський, у централізованій організації коефіцієнт брехні зростає з переходом на вищі ієрархічні рівні, оскільки кожен наступний рівень, який подає інформацію нагору, намагається її прикрасити. Отже, чим більша організація, тим важче нею керувати, бо важче зберегти достовірність інформації при проходженні її через управлінські рівні.

Децентралізована організація. Передбачає делегування повноважень на нижчі рівні управління. Високий рівень децентралізації в організації означає, що:

переважна більшість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є важливими для організації;

послаблюється централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Розширення автономності у децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їх прибутковість чи збитковість, і сама організація стає гнучкішою і динамічнішою.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою зумовлений зростанням складності й мінливості зовнішнього середовища, підвищенням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджери середнього і нижчого приймають поточні рішення.

Тенденція до децентралізації в управлінні зумовила перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонтальних) організаційних структур (Табл.2).

Таблиця 2.

За ієрархічних структур процес управління здійснюється по вертикальних рівнях, а за плоских -— кількість рівнів управління скорочується, зате розширюється діапазон управління.

Плоска структура є ефективнішою від пірамідальної, тому більшість зарубіжних фірм саме їй віддають перевагу. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу до самостійності в роботі, відчуттю значущості та відповідальності за фірму. З огляду на це сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати існуючі тенденції до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.

Делегування повноважень може бути:

тривалим (керівник доручає працівнику самостійно виконувати завдання). У такому разі завдання оформляють як посадові обов'язки;

частковим (разовим) дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).

Ефективне делегування має такі переваги:

- розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, звільняючи його від рутинної роботи;

- стимулює розвиток здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих, сприяє застосуванню їх професійних знань і досвіду;

- підвищує оперативність прийняття та обґрунтованість управлінських рішень, оскільки їх приймають на тому рівні, де відомі подробиці виконуваної роботи;

- позитивно впливає на мотивацію праці підлеглих, на їх задоволення роботою.

Проте делегування повноважень не завжди однозначно сприймають підлеглі. У них може виникати сумнів, чи не перекладає керівник на них виконання своєї роботи. З огляду на це делегування можна здійснювати лише за таких умов:

Ø якщо у менеджера надто багато роботи і він не може ефективно виконати її сам;

Ø якщо завантаження менеджера поточними справами перешкоджає вирішенню системних чи концептуальних завдань організації;

Ø якщо менеджер хоче дати підлеглому змогу розвиватися;

Ø якщо менеджер впевнений, що підлеглий зможе виконати роботу належним чином.

Для забезпечення успішної діяльності організації необхідне розуміння підлеглими завдань керівника, з одного боку, і вміння керівника делегувати повноваження — з іншого. Ефективність делегування залежить від:

1. бажання керівника делегувати;

2. здатності керівника делегувати.

Основними причинами небажання керівників делегувати свої повноваження є:

· перебільшення власної значущості, тобто дотримання принципу «я це зроблю краще»;

· здатність керувати;

· брак довіри до підлеглих;

· страх ризику;

· відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Небажання підлеглих брати на себе відповідальність пов'язане з:

§ відсутністю ініціативи, страхом перед необхідністю самостійно вирішувати проблему;

§ панічним ставленням до можливої критики;

§ браком необхідної інформації і ресурсів;

§ перевантаженістю роботою;

§ невпевненістю в собі;

§ відсутністю додаткових стимулів.

§ Здатність керівника делегувати повноваження залежить від уміння:

§ підібрати виконавця;

§ подолати опір підлеглого;

§ зацікавити підлеглого у виконанні дорученої роботи;

§ чітко визначити межі, в яких підлеглому можна приймати самостійні рішення;

§ проконтролювати виконання роботи.

При делегуванні повноважень слід впевнитись у тому, чи розуміє підлеглий, чого саме від нього вимагають:

1) для чого роботу необхідно виконати;

2) чому саме йому доручають її виконання;

3) у які терміни робота мусить бути виконана;

4) на які самостійні рішення він має право;

5) на який попередній досвід він може спиратися;

6) які звіти про роботу він зобов'язаний представити;

7) на які засоби і яку допомогу він може розраховувати;

8) яким чином менеджер спостерігатиме за виконанням роботи.

З огляду на це умови делегування бувають з жорсткими або м'якими. За жорстких умов чітко визначається, що саме, у який спосіб і в які терміни має бути виконано. Завдання у формі розпорядження оформляють письмово і контролюють результати і терміни виконання. М'які умови передбачають окреслення результату в загальних рисах і надання підлеглому можливості самому визначити спосіб його досягнення. Однак з підлеглим необхідно узгодити межі його повноважень, визначити, які рішення залишаються за керівником, і вказати, яким чином перевірятиметься виконання роботи. Даючи доручення, керівнику слід поцікавитися, як саме підлеглий планує виконувати роботу, і висловити власну думку з цього приводу. Контроль за «м'яких умов» не передбачає постійного втручання у хід роботи, але при цьому керівник тримає її в полі зору. Глава корпорації Safeway Food Stores P. Магавен, вступаючи на посаду, сказав керівникам відділів: «Я нічого про бакалію не знаю, а ви знаєте. З цього часу ви керуєте своїм відділом так, нібито це особисто ваше підприємство. Ви не можете виконувати нічиїх наказів, крім моїх, а я не збираюся вам нічого наказувати. Я хочу, щоб у вас було почуття власної відповідальності».

Отже, ефективне управління сучасними організаціями неможливе без делегування повноважень. Децентралізація управління підвищує його оперативність, збільшуючи адаптивність організації. Однак надзвичайно важливо визначити допустимий рівень децентралізації, поза яким організація втрачає керованість.

Переглядів: 602