Концептуальні аспекти стійкості організації

Будь-яка організація як системне явище характеризується певними властивостями. Тривалий час основною властивістю організації вважалася її цілеспрямованість (організації створюються саме для досягнення цілей, які можуть задаватися ззовні або формуватися усередині). Останнім часом сформувалося нове розуміння основної властивості організації — тепер нею вважається стійкість. Організація володіє стійкістю завдяки здібності до самопідтримки і саморегуляції, які обумовлені розвитком і вдосконаленням соціальних функцій.

Дійсно, властивість стійкості організації більш універсальна, ніж властивість цілеспрямованості; її можна розглядати як ключову властивість при визначенні організації.

Організація — відкрита система, що самостабілізується, постійно прагне зберегти баланс між своїми внутрішніми можливостями і діями довкілля для збереження стійкого стану[2, с. 135].

Стійкість системи — її здатність повертатися в рівноважний стан після дії внутрішніх і зовнішніх обурень[2, с. 135].

В умовах відсутності конкуренції підприємства діяли на стабільному ринку, і зміни зовнішнього середовища значно не впливали на них. Сьогодні умови функціонування організацій абсолютно змінилися: економіка масового виробництва переростає в економіку індивідуальних послуг.

Таким чином, вважається, що зовнішнє середовище організації знаходиться в безперервній зміні. Зовнішнє середовище мінливе, оскільки обумовлена потоком подій. Одну із засадничих теорем кібернетики, запропонований Р. Ешбі, в перекладі мовою управління організацією можна трактувати таким чином: для того, щоб успішно протистояти середовищу, складність і прудкість ухвалення рішень повинні відповідати складності і прудкості змін, що відбуваються в середовищі, тобто сила дії має бути рівній силі протидії В той же час завдання менеджменту полягає в тому, аби добитися відповідності організації зовнішньому середовищу. Це двосторонній процес. Як організація реагує на зміни в зовнішньому середовищі, так і середовище мінятиметься в результаті дії на неї рішень, що приймаються. Так, хороша рекламна кампанія однієї організації приведе до збільшення попиту на певний продукт, вироблюваний і конкурентами. Стійкість організації пов'язана з її рівновагою. «Природа при всій своїй нескінченності і вічності має початок і кінець... Стійкість — прагнення до рівноваги, взаємодія початку і кінця» [3, с. 77]. Рівновага пов'язана з дією на деяку систему різних сил, як внутрішніх, так і зовнішніх. Система реагує на них, протидіючи і намагаючись зберегти свої основні параметри. Положення системи може бути рівноважним відносно як її частин, так і системи, і зовнішнього середовища. Відхилившись від такого положення, система приходить в положення нерівноваги. Функціонування (життєздатність) системи передбачає її перебування в стані рівноваги. Проте рівновага економічних систем не прирівнюється до статики, спокою. Якщо передбачити зворотне, то їх існування стає неможливим — вони руйнуватимуться під впливом мінливого зовнішнього середовища. Тому «для збереження в середовищі, що змінюється (тобто, кінець кінцем, у всякому), недостатньо простої рівноваги. Єдине, що може давати відносну гарантію збереження, — це зростання суми активностей, нарівні з асиміляцією — тоді нові несприятливі дії зустрічають не колишній, а збільшений опір» [1, с. 168].

В даному випадку йдеться про рухливу, динамічну рівновагу.

Рухлива рівновага не може бути абсолютна точна неможлива повна, безумовна рівність протилежних змін; воно завжди лише приблизне, практичне. Іншими словами, «рухлива рівновага або збереження форми констатується в тому випадку, якщо різниця в ассиміляції-дезассиміляції практично досить мала, аби нею можна було нехтувати».

Отже, стійкість організації — явище динамічне. Проте не можна забувати і про те, що всі значення слова «стійкість» враховують основну ідею — інваріантність, що полягає в тому, що, хоча система в цілому зазнає послідовні зміни, деякі її властивості (інваріанти) зберігаються незмінними. Це можна проілюструвати на прикладі стійкої організаційної структури. Вважається, що в основі стійкості структури лежить збереження зв'язків, постійності, стабільності. У короткостроковому періоді незмінність організаційної структури служить основою функціонування організації. У швидко змінному середовищі справа йде інакше. Організаційно-структурні форми, що не відповідають новим вимогам зовнішнього оточення, стають дестабілізуючим чинником для організації в цілому — вони не дозволяють їй ефективно працювати. Зовнішні зміни дозволяють виявити недоліки існуючих організаційних структур. Таким чином, при необхідності організаційна структура в довгостроковому періоді повинна змінюватися — радикально або шляхом удосконалення окремих елементів, наприклад створення нових підрозділів і тому подібне. Отже, звичайні уявлення про хорошу організацію як про стабільну і повністю керовану, таку, що має жорстку ієрархічну структуру і т. д., поступаються місцем ідеям про гнучку структуру управління підприємством і його постійної реорганізації в умовах ринкових змін. Колись безперечна гідність процвітаючих організацій — незмінність організаційної структури — обертається недоліком. Адже, будучи занадто інерційною, організація нездібна миттєво реагувати на нові вимоги ринку. Здатність підприємства швидко і легко адаптуватися до змін кон'юнктури, пропонувати нові продукти і послуги раніше своїх конкурентів стає головним козирем в безкомпромісній конкурентній боротьбі [2, с. 133].

Отже, стійкість організації — її рівноважний (рухливий) стан, що передбачає адаптивність (із збереженням незмінними ряду її структур протягом деякого часу) до зовнішніх змін, а також здатність зберігати ефективність при змінах зовнішнього середовища. Механізм адаптаційних реакцій необхідно розглядати на різних рівнях організації економічної системи. Адаптаційні реакції діляться на швидкі і повільні, властиві спочатку даному вигляду бізнесу (фінансовий, виробничий, комерційний) або індивідуальні, для кожного конкретного підприємства (придбані). Швидкі реакції частіше помітні по зовнішніх ознаках, наприклад зміна структури продажів — відпуск товарів за готівку або в кредит. Повільні реакції формуються в процесі того, що «звикається», вивчення ситуації, навчання персоналу. Перші економічніші, але не настільки взаємозамінні, другі — навпаки. Організація, що знаходиться в стані динамічної рівноваги і економічно здорова, легко переносить адаптацію. Найсильніша напруга адаптаційних механізмів потрібна в умовах економічної кризи, що супроводжується високою інфляцією, підвищенням податків, кредитної ставки.

Стійкість цікава не лише як «несвідома» пристосовність організації до умов середовища, але перш за все як зміна стану або поведінки організації в результаті певної цілеспрямованої дії на неї. У останньому випадку поняттю «стійкості» близько по сенсу поняття «керованість».

Поняття стійкості системи — одне з головних в теорії організації. До недавнього часу вважалося, що зусилля по забезпеченню стійкості системи можна направляти на підтримку її в рівновазі шляхом придушення будь-яких обурень.

Такий підхід характеризує статичну стійкість системи, служить атрибутом зовнішнього управління. Теоретичні дослідження і аналіз досвіду розвитку організацій показують, що жорсткі статичні системи схильні до катастроф, тобто при певних обуреннях вони руйнуються.

Альтернативою статичної стійкості є динамічна стійкість системи, що допускає її коливання по відношенню до рівноважного стану. Вони обумовлені дією зворотних зв'язків між елементами структури, що забезпечують повернення системи у вихідний стан. Динамічна стійкість — відмітна властивість саморегульованих структур, що зберігають стійкість навіть при істотних змінах зовнішніх умов, що дає їм перевагу перед статичними рівноважними структурами. Зміни зовнішнього середовища часто негативні для організації, хоча і неминучі. Тому в кращому разі слід управляти змінами усередині організації, а по можливості — і за її межами [2, с. 134].

Розрізняють трьох типів стійкості організації: зовнішній, внутрішній, успадкований. Перший досягається за рахунок зовнішнього управління, тобто дії держави на чинники зовнішнього середовища — ринкові, географічні і ін. Така стійкість в умовах планової системи господарювання забезпечувалася додатковою економічною підтримкою, коректуванням планів підприємств і ін. Стійкість організації досягалася управлінням ззовні. Отже, проблема стійкості організацій у той час переміщалася на порівняно високий рівень (галузевий, регіональний, державний). Сьогодні ж необхідні і внутрішні механізми забезпечення стійкості організації. Йдеться, зокрема, про системи, що самоорганізуються. В цьому випадку управління організацією пов'язане з аналізом її власних дій в зовнішньому середовищі. Внутрішня стійкість організації визначається її своєчасним і економічним реагуванням на зміни зовнішнього середовища (наприклад, в області управління капіталом). Теоретично внутрішня стійка рівновага організації заснована на оцінці фінансової стійкості, визначуваною в першу чергу збалансованістю грошових потоків.

Третій тип стійкості досягається за рахунок «успадкованого управління», тобто формування, збереження і розвитку внутрішнього потенціалу організації. Існують й інші класифікації стійкості систем. Так, розрізняють кількісну і структурну стійкість. «Безумовно, система, що охоплює значнішу суму елементів, тим самим характеризується як стійкіша по відношенню до середовища, що вочевидь лише в прямому кількісному сенсі, тобто має більшу суму активностей-опорів, що протистоять цьому середовищу... Дійсна ж, практична стійкість системи залежить зовсім не лише від кількості сконцентрованих в ній активностей- опорів, а ще і від способу їх поєднання, від характеру їх організаційного зв'язку. Тому говорять про так звану структурну стійкість. Вона сама представляє величі завжди може бути виражена кількісно. Так, порівнюючи дві різні соціально-економічні системи, можна знайти, що одна з них по своїй будові є більш пристосованою до довкілля, чим інша, тобто вона є структурно стійкішою» [4, с. 162].

Інколи говорять про сумарну стійкість системи, визначуваної як складний результат часткових стійкостей різних частин цієї системи по відношенню до направлених на них дій (важлива в даному випадку стійкість відносно слабкого елементу системи). При цьому стійкість цілого (системи) залежить від найменших відносних опорів всіх частин у всякий момент.

Нестійкість системи інколи пов'язують з її кризою. Кризою вважатимемо будь-яку якісну зміну процесу, перехід від існуючого положення до іншого, значно відмінному від стабільності і поліпшення (погіршення). У тектології під кризою розуміється зміна організаційної форми системи. Форма — сукупність зв'язків між елементами. Отже, зміна форми може полягати лише або в знищенні колишніх зв'язків, або у виникненні нових, або в тому та іншому разом. Але це означає, що єство криз полягає в утворенні або порушенні повних дезінгрессій. Криза є процес порушення рівноваги і в той же час процес переходу до нової рівноваги. Тому криза — нормальний стан будь-якої системи. Протиріччя в системах народжуються, загострюються і вирішуються. Кризи ж не завжди рівнозначні погіршенню функціонування системи. Здолати негативну кризу в розвитку системи можна двома способами:

1) якщо система вичерпала ресурси свого розвитку, її можна об'єднати з іншою системою з тією ж головною функцією (бажано, аби друга система була молодша);

2) розвиток однієї підсистеми старої системи [1, с. 77]. .

Таким чином, криза будь-якої системи є переходом від одного етапу її розвитку до іншого. Проте не всяка система може самостійно пройти цю дорогу успішно, деколи його результатом є визнання економічної системи (організації) неспроможною, що найчастіше наводить до її ліквідації. Тому заходи, направлені на підтримку стійкості функціонування організації, можна розглядати як антикризові.

6.4.2. Стійкість і управління змінами в організації

Стійкість організації багато в чому обумовлена системою управління, і зокрема як її складовою — управлінням змінами.

Всяка зміна позначає перелом і кризу. Як правило, саме кризисні ситуації дають поштовх до змін. Кризи з цієї точки зору розрізняються залежно від того, в яких областях вони представляють небезпеку для досягнення організаційних цілей. Так, криза ліквідності означає реальну втрату платоспроможності, тому необхідні термінові заходи, інакше підприємство буде вимушено піти з ринку (наприклад, в результаті його продажу з торгів або інших ліквідаційних процедур). Криза успіху характеризується явно негативним відхиленням фактичного стану організації від запланованого (наприклад, за показниками продажів, грошових надходжень, прибули, рентабельності, витрат і ін.). Причинами виникнення такої кризи можуть бути помилки в дослідженні ринку, виробництві, капіталовкладеннях, кадровій політиці. Менш помітною і не настільки виразною є стратегічна криза. Хоча положення фірми (ситуація успіху) може здаватися сповна задовільним, його необхідно діагностувати при збоях в розвитку підприємства. Знижується потенціал успіху, слабшають захисні можливості організації в конкурентній боротьбі. Розривши між вірогідними і бажаними результатами може бути ліквідований лише шляхом зміни колишньої або прийняття нової орієнтації (наприклад, вихід на нові ринки, продуктові або технологічні інновації). В основному це зміни, розраховані на багато років. Проте криза сама по собі ще не є подією, яка автоматично наводить до змін. Є безліч прикладів того, як кризи породжували лише механізми адаптації, стримуючі прогресивний розвиток [2, с. 141].

Слід зазначити, що зміни рідко відбуваються самі собою. Найчастіше вони служать результатом деяких раціональних дій (тобто є об'єктом управління). Залежно від рівня впорядкованості процесу змін в системі слід виділяти такі його різновиду, як зміна і розвиток. Розвиток — процес зміни не хаотичний, а організований, направлений, закономірний. Воно відрізняється від зміни рівнем самоорганізації. Зміна здійснюється теж відповідно до об'єктивних законів, але обумовлено в першу чергу зовнішніми чинниками, значить, випадковість тут грає домінуючу роль. Іншими словами, разом з організованістю і закономірною спрямованістю виявляється неорганізованість. Організованість розвитку полягає не лише в тому, що якісні перетворення завжди підготовлені, але і в тому, що їх спрямованість не хаотична, а сповна визначена і обумовлена внутрішніми протиріччями. Значить, аби стабілізувати той або інший процес розвитку, необхідно додати спрямованість і темп кількісним змінам. Стійкість — момент руху і розвитку, без якого вони неможливі, оскільки саме в стійкості виявляється їх самоорганізація. Тому рух і розвиток системи характеризуються єдністю двох сторін — стійкості і мінливості. Розрізняють зовнішні (зміни зовнішнього середовища) і внутрішні (внутрішньофірмові) зміни. Зовнішні зміни можуть або систематично слідувати одне за іншим, або бути разовими. Останні вимагають від підприємства однократної реакції, тоді як на безперервні зміни воно повинне реагувати постійно. Ясно, що внутрішні зміни здійснюються організацією у відповідь на зміни зовнішнього оточення, тобто породжуються ними. Управляти, як правило, можна лише внутрішньофірмовими змінами (цей факт інколи заперечується), тому нижче розглядається лише цей тип змін. Внутрішні зміни, у свою чергу, можуть бути стратегічними і тактичними, революційними і еволюційними, змінами системи в цілому і частковими і так далі Найчастіше це структурні зміни (реструктуризація), що виявляються в перетворенні не лише матеріальних, але і нематеріальних структур, наприклад ідеології організації. Еволюційні зміни (на відміну від революційних) привносяться в організацію поступово, тому період досягнення певної мети з їх допомогою значно більше. Інколи управління такими змінами називають раціональними інкременталізмом (у організації не відбувається глибоких змін). Проте вони порівняно безболісні для організації, хоча деколи і малоефективні. Радикальні зміни можуть бути гостро необхідними у зв'язку з бурхливим розвитком ринку після тривалої фази стабільності і ігнорування необхідних адаптаційних кроків. Революційний процес змін для досягнення переваг по відношенню до конкурентів може бути бажаним стратегічно, хоча і зустрічати опір з боку персоналу [2, с. 142].

Теоретично виділяється два крайні підходи до управління змінами: еволюційний і революційний. Управління революційними змінами стали називати невдалим, на наш погляд, терміном «реінжініринг». Еволюційне управління засноване на системній стратегії втручання або стратегії організаційного розвитку. Все частіше пріоритет віддається останній стратегії, орієнтованій на довгострокову програму втручання в соціальні процеси організації з використанням принципів і практичних підходів поведінкових наук, зміни установок і поведінки людей в цілях підвищення ефективності організації.

Зміни повинні здійснюватися членами організації. Внутрішньофірмові і зовнішні консультанти (так звані агенти змін) можуть виступати як допоміжна сила, але не як основні виконавці змін. Зайві ієрархічні рівні не потрібні, а владні стосунки слід зводити до рівня партнерства з упором на взаємну довіру.

Оцінка доцільності використання того або іншого методу управління змінами залежить від багатьох чинників. Дуже важливе відношення персоналу до змін і розуміння владних повноважень як менеджерами, так і співробітниками. Ситуаційна готовність організації до змін відповідно до тієї або іншої концепції повинна оцінюватися залежно від вигляду кризи, з якою зіткнулася система.

Управління змінами може бути також спонтанним, викликаним впливом несподіваних чинників нестабільності, або усвідомленим (цілеспрямованим). Коли організація вперше стикається із зовнішнім чинником нестабільності, її адаптація буває реактивною. Показники діяльності організації відхиляються від наміченого плану. Зовнішні зміни вимагають певного часу для розвитку (мається на увазі проміжок часу між вступом перших сигналів про грядущі події і моментом, коли дані зміни починають позначатися на результатах господарської діяльності підприємства). Організація не може виробити ефективну реакцію на події, про можливість яких навіть не підозрює. Як наголошувалося, ці відхилення можуть бути негативними (у зв'язку з погіршенням кон'юнктури) або позитивними (при несподіваному позитивному ефекті від раніше зроблених дій). У гіршому разі відхилення фіксуються лише після того, як встигають позначитися на результатах господарської діяльності організації. Ще деякий час потрібний для оцінки причин виниклих відхилень. При цьому для ліквідації несприятливих наслідків зазвичай використовуються методи, що добре зарекомендували себе, а потім, в разі неефективності рішень, що приймаються, починається пошук інших способів реакції на зміни зовнішнього середовища. Вживання нових заходів наводить до зміни організації. Якщо вони достатньо кардинальні, то викликають по ланцюжку послідовну зміну стратегії, формальних структур, а потім — організаційної культури і базових цінностей. При несприятливій зміні кон'юнктури весь комплекс внутрішньофірмових змін організації важливо завершити не пізніше за момент, коли фінансові втрати досягають критичної величини і вона терпить банкротство. При сприятливих зовнішніх змінах з таким типом управління великий ризик упустити нову можливість, якій, швидше за все, скористаються конкуренти.

Досвід, отриманий організацією в ході реактивного управління, може бути використаний згодом для завчасного реагування в разі виникнення аналогічної ситуації, що дозволяє їй скоротити можливі втрати або максимізувати позитивний ефект. При активному управлінні розробка у відповідь заходів на зміну зовнішнього оточення починається задовго до їх виникнення. При цьому поважно звести до мінімуму термін вироблення у відповідь реакції. В будь-якому разі, при здійсненні змін в організації виникатиме відповідний опір різної сили і інтенсивності. Воно виявляється як у формі пасивного, прихованого неприйняття змін, що виражається у вигляді зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу, так і у формі активного, відкритого виступу проти перебудови (наприклад, у вигляді страйку або явного ухилення від впровадження новин). Причини опору змінам виражаються у вигляді як особистих, так і структурних бар'єрів [2, с. 144].

Вища ланка управління ініціює рішення по впровадженню новин, призначає окремих осіб або групи працівників, відповідальних за певні аспекти змін. Бажано, аби цими процесами керували нові люди. Це доцільно не лише у зв'язку з можливим недоліком кваліфікації або відсутністю готовності до активної підтримки змін з боку вже працюючих керівників, але і із-за побоювання, що зміни інакше не знайдуть потрібного напряму і необхідної динаміки.

Проте для здійснення будь-якої зміни недостатньо бажання членів, що вдягнулися владою, організації або рядових працівників. Для цього необхідно, аби учасники процесу зміни володіли хоч би потенційними здібностями формувати нові стосунки, відповідні моделі управління і ін.

Управління змінами включає ряд управлінських процесів, що забезпечують зв'язок різних напрямів в діяльності організації з метою її ефективного функціонування і активного розвитку. Воно неможливе без відповідної підготовки і планерування відповідних процесів. Планерування організаційних змін охоплює аналітичну і прогностичну діяльність, розробку можливих заходів і вибір відповідної стратегії. Зв'язок з минулим означає збереження в розвитку нових змін колишніх історичних закономірностей. В цьому випадку можлива екстраполяція попереднього досвіду, пов'язаного з управлінською реакцією, на майбутнє. Чим слабкіше зв'язок з минулими умовами, тим більше при прогнозуванні і планеруванні необходимо використовувати факторні моделі і будувати сценарії на основі експертних і інтуїтивних методів.

Вдалий досвід управлінських реакцій на зміну зовнішнього середовища організації завжди враховується при ухваленні рішень по управлінню майбутніми змінами. Про ефективність управління можна говорити лише після оцінки результатів реалізації проекту змін. Оцінку дієвості цих програм можна проводити по-різному. Перш за все, необхідно визначити приватні цілі і на цій базі встановлювати оцінні стандарти. Далі, зіставляючи фактичні і намічені показники, слід виявляти відхилення від поставлених цілей з попутним внесенням необхідних коректив. Не дивлячись на брак чітких доказів ефективності змін, ясно, що організація, яка не вкладає засобу в зміни, ставить на карту свою здібність до виживання. В той же час само прагнення до змін не дає гарантій виживання або переваг в конкурентній боротьбі. Переваги організації не піддаються планеруванню в повному об'ємі, багато що залежить від випадку, і не кожен захід щодо організаційних змін з часом принесе підприємству успіх. До того ж прийняті організацією способи регулювання і контролю процесів функціонування накладають обмеження на стратегії управління змінами, обмежуючи її здібність до них. Таким чином, будь-яка зміна обов'язково включена у вже існуючу систему і може з'явитися лише через неї. Зміна обмежена системою дії, усередині якої воно розробляється і застосовується [2, с. 146].

Отже, аналіз показує, що управління змінами може застосовуватися в найрізноманітніших ситуаціях і приймати самі різні форми. Поважно відзначити, що для кожної окремої організації методи і стратегії управління змінами індивідуальні. Саме індивідуальний процес управління змінами дозволяє окремій організації стійко функціонувати в мінливому довкіллі. Вочевидь, що в сучасних умовах організації для виживання на ринку і збереження конкурентоспроможності повинні час від часу вносити зміни до своєї господарської діяльності. Більш того, потреба в змінах стала виникати настільки часто, що їх вплив на життєвий цикл організації вже не розглядається як виняткове явище. У практиці і наукових дослідженнях все більше уваги приділяється аналізу методів і організаційним можливостям управління змінами. Концепція управління змінами охоплює всі заплановані, організовувані і контрольовані зміни в області стратегії, виробничих процесів, структури і культури будь-якої соціально-економічної системи.

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
	\|	Література

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.008 сек.