• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

ОДНОСПРЯМОВАНА СТРУКТУРИЗАЦІЯ — СТВОРЕННЯ РОБОЧОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТУ

Багато фірм застосовують «односпрямовану» систему для структуризації, управління, планування і контролю своїх проектів (тобто мова йде про структуризацію тільки обсягів робіт). Успіх у плануванні й контролі виконання проекту залежить від того, як швидко і точно буде визначено обсяги робіт. Це завдання вирішують за допомогою WBS — робочої структури проекту.

WBS створюють за допомогою поділу проекту на основні елементи, частини, послуги на логічній основі. Ці елементи, в свою чергу, поділяються на свої елементи, і цей процес повторюється доти, доки на нижчому рівні WBS елемент можна поділити на роботи, які мають виконуватись окремими групами. Кожного разу, як проект і його елементи поділяються, створюється так званий рівень.

Таким чином, WBS — це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу усіх робіт з виконання проекту і подана у графічному вигляді. Це сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові. Елементом найнижчого рівня є група робіт, або так званий робочий пакет (work package).

Для одного й того самого проекту можна створити декілька WBS з різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні. Тому для фірми доцільно створити для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.

Основні принципи застосування WBS полягають у такому:

1. Кожний елемент WBS є складовою проекту, до якої можна застосувати управління, планування і контроль. Це дискретна частина проекту зі своїми власними постачальниками, планами, системою контролю й аналізу виконання з погляду витрат, ресурсів, дотримання графіка.

2. Проект розбивається на кілька рівнів. Найнижчий рівень WBS створюється найменшими дискретними частинами проекту, які потребують планування і контролю як інтегрованого цілого. Елементи цього найнижчого рівня WBS не мають подальшої структуризації, хоча під час виконання вони можуть бути розподілені на роботи для окремих груп виконавців, кожна з яких планується і контролюється як окрема одиниця.

3. Немає необхідності ділити кожний основний елемент про-екту на однакову кількість рівнів. Цей поділ має служити розумним цілям і виконуватися помірковано.

4. Кожний елемент вищого рівня WBS є складовою проекту, яка планується і контролюється як інтегроване ціле. Це потребує поєднання планування і контролю елементів нижчого рівня («дітей») та елементів більш високого рівня (їхніх «батьків»).

5. Кожний рівень у структурі — це рівень, на якому управління проектом потребує збору й аналізу контрольної інформації і кожний елемент цього рівня має свій аналіз виконання і звіт.

6. На практиці не потрібно ділити проект знову і знову, щоб створювати велику кількість рівнів заради самої структури. Кожний рівень має бути значним, логічним і необхідним для управління, планування і контролю проекту. Тому існує обмеження у глибині розбивки для користі управління проектом. Кожний рівень запроваджує інформацію на інтегровану частину проекту, можливо, для різних людей на різних рівнях управлінської ієрархії. Ця інформація має розглядатися як необхідна для ефективного управління проектом. Кожний додатковий рівень WBS значно збільшує обсяг інформації, яка збирається, роботи з паперами і потрібними звітами, але скорочує обсяг діяльності функціональних груп.

7. Для більшості проектів характерною є кількість рівнів від чотирьох до шести. У простих випадках достатньо двох рівнів. Розбивка до трьох рівнів може бути у разі, якщо це слугує справі. Це може бути при реалізації великих проектів, де кожний елемент третього рівня є значним за розміром або важливим і менеджер вважає, що потрібно мати інтегровані планування і контроль для елементів цього нижчого рівня проекту.

8. У великих проектах, до основних елементів яких залучаються окремі компанії-виконавці або організаційні одиниці, можуть бути дві групи WBS: одна — для проекту в цілому, і одна або більше — для індивідуальних виконавців (компаній) або організаційних одиниць.

9. Інтегрована робота, яка є спільною для більш ніж одного елементу WBS на будь-якому одному її рівні є окремим елементом WBS. Проте робота, що є унікальною для одного елементу, включається у цей елемент як його складова на нижчому рівні.

WBS є попереднім етапом, основою для розробки сіткових і календарних планів, що потребують повного переліку всіх робіт за проектом, які можна отримати, маючи пакети робіт. WBS наочно демонструє весь обсяг робіт і місце окремих виконавців.

Основні етапи розробки WBS:

· визначення ступеня деталізації проектних робіт (так, щоб вони піддавались оцінці);

· визначення кількості рівнів (як правило три-чотири, для сучасних компаній — чотири оптимально);

· розробка структури кожного рівня (формуються горизонтальні рівні);

· підготовка опису елементів WBS (стисла назва кожної складової WBS);

· формування системи кодування (кодуються всі блоки);

· проведення зворотних обчислень (витрати знизу догори за принципом: відділ локалізації — субпідрядник).

Як зазначалося, для одного і того самого проекту можна створити кілька WBS із різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні залежно від принципу, який покладається в основу розбивки проекту на його складові. Тому фірмі доцільно створити для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.

Принципи формування рівнів WBS:

· за продуктами або субпроектами (субпроект 1 — субпроект 2 — субпроект 3);

· за фазами проекту (проектування — будівництво — приймання);

· за місцем виконання робіт (фундамент — зовнішні роботи — внутрішні роботи);

· за центрами витрат (компанія 1 — компанія 2 — компанія 3).

Тобто за дотримання будь-якого з цих принципів WBS — це поділ проекту на його складові елементи на логічній основі.

Для створення WBS структуризація може провадитися по таких рівнях:

рівень 1 — проект;

рівень 2 — стадії або субпроекти;

рівень 3 — системи або блоки;

рівень 4 — робочі пакети.

На нижчому рівні робочої структури проекту знаходиться робочий пакет(work package, табл. 5.1). Він являє собою групу робіт чи операцій, які піддаються оцінці з погляду визначення витрат і наділення ресурсами, тривалості виконання та призначення відповідального і має такі характеристики:

· обсяг і перелік робіт, які треба виконати;

· відповідального за виконання робочого пакету;

· бюджет;

· потрібні ресурси;

· дати початку і кінця.

На рис. 5.1 наведено приклад трирівневої робочої структури проекту зі створення комп’ютерного центру. Перший рівень — це сам проект, другий — це субпроекти, сформовані за продуктовим принципом: забезпечення кадрами, технічне забезпечення, програмне забезпечення і управління проектом. На третьому рівні WBS перебувають робочі пакети для перших трьох субпроектів, а управління проектом не деталізується. Тобто слід підкреслити, що глибина розбивки за певними блоками може бути різною.

Таблиця 5.1

СТРУКТУРА РОБОЧОГО ПАКЕТУ

WBS може застосовуватися для поєднання робіт, які необхідно виконати, організаційних структур і відповідальності за роботу з підсистемами планування, оцінки, розподілу витрат і ресурсів, аналізу, контролю і звіту в єдину взаємопов’язану інтегровану систему управління проектом.

Рис. 5.1. Трирівнева робоча структура проекту створення комп’ютерного центру

5.3. ДВОСПРЯМОВАНА СТРУКТУРИЗАЦІЯ ТА КОДУВАННЯ

Створення робочої структури проекту дає змогу визначити весь перелік робіт, які необхідно виконати, проте не відповідає на запитання, хто виконуватиме ці роботи і яким коштом. Тому частіше у проектах використовують двоспрямовану структуризація, яка поєднує робочу й організаційну структури і передбачає:

ü робочу структуру проекту (WBS);

ü організаційну структуру проекту (OBS);

ü облік витрат;

ü описання робочих пакетів (діяльності);

ü систему кодування;

ü словник використання WBS (каталог CTR «Витрати — час — ресурси»).

Організаційна структура проекту (ОBS).Ця структура стосується тільки внутрішньої організаційної структури проекту і не зачіпає відносин проектних груп чи учасників з батьківськими організаціями. Будується ОBS аналогічно робочій структурі, а саме:

· на першому рівні відображають організаційну структуру як єдиний елемент;

· на другому і нижчих рівнях поділяють структури на основні організаційні елементи.

Цей процес повторюється до найнижчого рівня — базових робочих груп (змішаних цільових або функціональних), а при реалізації малих проектів — до окремих виконавців.

Обсяг робіт для цих найнижчих організаційних рівнів це найнижчі елементи WBS, кожний з яких можна планувати і контролювати як окремі одиниці. Таке саме правило чинне для створення OBS. Кількість рівнів залежить від розміру проекту (табл. 5.2).

На рисунку 5.2 наведено організаційну структуру проектної команди для створення комп’ютерного центру, де перший рівень — це вся команда на чолі з менеджером проекту, другий рівень — основні підрозділи для виконання роботи. Для малого проекту, можливо, цього буде достатньо, для великого необхідна подальша структуризація.

Поєднання робочої та організаційної структур дає змогу інтегрувати, планувати і контролювати роботу і порівнювати її виконання по підрозділах і організації загалом. Кожний менеджер у цій ієрархії має свій набір планів і звітів по своїх сферах відповідальності.

Таблиця 5.2

ВИДИ СТРУКТУРНИХ ОДИНИЦЬ ПРОЕКТУ ЗАЛЕЖНО ВІД ЙОГО РОЗМІРІВ

Рис. 5.2. Організаційна структура проекту створення комп’ютерного центру

Розподіл WBS здійснюють до робочого пакету, який виконується окремою групою. OBS, у свою чергу, розбивається до рівня груп, які виконують найнижчий рівень робіт у WBS. Таким чином, роботи найнижчого рівня WBS притаманні як WBS, так і OBS, тобто це — фундаментальні блоки обох структур.

Якщо зобразити WBS по горизонтальній осі, а OBS — по вертикальній, то на перетині отримаємо елементи двоспрямованої структури (рис. 5.3), тобто певні роботи, які виконуються відповідними підрозділами проектної команди. Кожний з них має свої ресурси і свій бюджет, що створює систему обліку витрат. За це відповідає менеджер-обліковець, який входить до складу адміністративної групи.

Рис. 5.3. Двоспрямована структура проекту створення комп’ютерного центру

WBS, OBS і облік витрат встановлюють каркас системи управління проектом. Тут поєднуються обсяг робіт, організаційна структура і персональна відповідальність на кожному рівні із субсистемами планування, контролю змін, ресурсів, витрат, якості, матеріалів, інформації, аналізу і звітування. Облік витрат — це природний і логічний управлінський центр, у якому інтегруються ці чинники.

Облік витрат кожної роботи полягає у її визначенні, плануванні ресурсів і бюджету; ці набори планів є фундаментальними блоками, або найнижчим рівнем у ієрархічній системі двоспрямованої системи планування і контролю.

Облік витрат будується на таких принципах:

1. Одна особа відповідає за них.

2. Провадиться ретельне визначення робіт, які виконуються й оцінюються.

3. По кожному робочому пакету існують плани, як-то: календарний графік; ресурси; бюджет витрат.

4. Виконується аналіз і складаються звіти.

Обсяг робіт, ресурси і витрати, необхідні для виконання усього проекту або його складових, визначаються знизу догори — додаванням величини показників по вертикальній осі, тобто від найнижчого — до вищого рівня WBS. Аналогічно по функціональних групах організаційної структури це визначається по горизонталі: для кожного вищого рівня витрати визначаються додаванням по нижчих рівнях.

Система кодування.Ключем до інтеграції окремих елементів проекту є систематизована система кодування, яка допомагає структурувати проект, визначити елементи обліку витрат, WBS i OBS і встановити їхні взаємовідносини. Вона використовується, щоб відокремити і водночас поєднати все: роботи, їх планування і контроль, ресурси і кошти, облік, оцінку тощо.

Кодування — це життєво необхідний компонент інформаційної системи управління проектами. У кодуванні використовуються багатоцифрові номери або комбінації цифр і літер, кожна з яких має свій зміст, своє значення.

Кожний кодовий номер відповідає певним витратам, WBS або ОBS рівню та елементу, а також вказує на взаємостосунки у структурах WBS і ОBS. Кожний рівень структури представлено частиною коду. Одна частина презентує структуру WBS, друга — ОBS. Пов’язуючи їх, ми отримуємо витрати, притаманні цим структурам та їхнім окремим елементам. Побудову системи кодування на прикладі проекту створення комп’ютерного центру наведено на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Система кодування проекту створення комп’ютерного центру

Переглядів: 1927