• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Причини конфліктів. Типи темпераменту та характеру людини.

Основними причинами конфлікту вважаються:

• розподіл ресурсів(вони завжди обмежені, а претендує на їх використання кілька сторін);

• різниця у цілях(спеціалізація, конкретизація та дроблення на
підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість);

• взаємозалежність у досягненні результату(вимагає співробітницт­ва, хоча, реалізовуючи власні завдання, люди інколи нехтують іншими);

• різниця в уяві та цінностях(відсутність об’єктивної оцінки ситуації);

• незадовільні комунікації (відсутність повної та достовірної інфор­мації);

•різниця у досвіді та манері поведінки;

•різка зміна подій чи умов.

Розглянемо докладніше кожну з причин конфлікту.

Розподіл ресурсів. Будь-яка загальна власність, в нашому випад­ку спільні організаційні ресурси (сировина, матеріали, обладнання, ви­робничі потужності, енергія, інформація, людські та фінансові ресур­си), підсвідоме викликає бажання в осіб, що наділені певними повно­важеннями, розподілити її так, щоб якнайліпше виконати завдання власного підрозділу.

Різниця у цілях. Кожна організація, як правило, складається з кількох напівнезалежних структурних підрозділів. Цілі цих підрозді­лів, хоча і зорієнтовані на досягнення загальної мети, але все ж таки суттєво відрізняються за змістом.

Взаємозалежність у досягненні результату. У випадках, коли вимагається координація, узгодженість і взаємодія багатьох ланок, важко визначити першочерговість завдань, виділити серед них головні, визначальні, сприяти суміжним ланкам у реалізації їх цілей.

Різниця в уяві та цінностях. Фаза оцінки ситуації найбільш вразлива для неправильних суджень (в силу існування комунікаційних бар'єрів, особливо вибіркового сприйняття, розглядаються лише ті варіанти, що влаштовують членів даної групи).

Незадовільні комунікації. Інформаційний вакуум, брак чи неста­ча актуальної інформації, нездатність чи небажання керівництва пере­дати достовірну інформацію викликає у працівників відчуття роздра­тування, є приводом до появи необґрунтованих пліток, заснованих на сумнівних джерелах, невиправданих підозрах і побоюваннях.

Різниця у досвіді та манері поведінки. Наведемо уявний при­клад: в одній бригаді, пліч-о-пліч працюють досвідчений майстер і по­чатківець. Перед ними поставлено аналогічне завдання. При цьому но­вачок докладає надмірних зусиль, обирає далеко не ідеальний шлях до виконання, але з великими труднощами справляється з роботою. І тут з подивом помічає, що майстер, який начебто й не поспішав, закінчив свою роботу утричі швидше.

Різка зміна подій чи умов. Ця ситуація вимагає неабиякого хис­ту, інтуїції та перспективного мислення. Зміна пріоритетів, несподівані обставини породжують сум'яття та хаос. Швидко проаналізувати ситу­ацію і визначити скли, що її формують - це завдання під силу вирішити далеко не кожному. Хибні судження та неправильно вибра­ний тип поведінки на такому етапі нерідко є темою для дискусії, отже джерелом конфлікту.

Розвиток конфліктної ситуації можна зобразити графічно (схема 4):

Схема 4 Модель конфліктної ситуації

Коли маєш справу з підлеглими, досить важко розподілити їх на хороших чи не зовсім, старанних, чи тих, що прагнуть здаватися ста­ранними, кваліфікованих чи лицемірних, фахівців чи маріонеток... Часто виявляється, що під готовністю негайно виконати будь-яке до­ручення, ховається некомпетентність, а підлеглий, що критично сприймає зауваження, у більшості випадків буває правий.

Однак реакцію людей майже завжди можна передбачити, а це головне в роботі керівника.

Поведінка людей, окрім незадоволених потреб, залежить від їх основних індивідуальних характеристик. Ще у первісних людей ос­новні інстинкти були простими та непорушними - самозбереження, секс та стадні почуття (у дикій природі). Цивілізація докорінно змінила життя людини, її свідомість, однак поведінку й досі визнача­ють (у завуальованому вигляді) ті ж самі інстинкти.

Різниця у поведінці та реакції тієї чи іншої особи на схожі об­ставини полягає:

1)у темпераменті: життєрадісний (холерик) чи флегматик, запальний чи меланхолійний;

2)у складі характеру: егоїст чи альтруїст.

І темперамент здійснює вирішальне значення на емоції чи відчуття. Термін "темперамент" запроваджено Гіпократом (460-377 до н.е.) і з тих пір людство має справу з чотирма типами темпераменту, що покладені в основу типології людини.

Експерименти І.П.Павлова довели, що темперамент - це похідна від особливостей типу вищої нервової діяльності людини (ВНД), ос­новних нервових процесів - збудження і загальмування - та їх співвідношення. Ці процеси у різних людей відзначаються різними значеннями по силі, врівноваженості та рухливості. Співвідношення названих процесів визначається тим чи іншим типом темпераменту.

Оцінка людей за якостями темпераменту надає менеджерові персоналу надійну методику дослідження підлеглих. При цьому слід покладатися на сприятливі риси темпераменту і долати негативні. Так, на імпульсивність холерика необхідно реагувати тактовністю і стрима­ністю, інертності флегматика слід протиставити активність, а емоцій­ність та вразливість меланхоліка можна нейтралізувати оптимізмом.

В силу специфіки спадковості, розвитку і виховання всі люди володіють різним обсягом загальних і спеціальних здібностей. Здібність - це сума психофізіологічних якостей особистості, від яких залежить динаміка засвоєння знань, вмінь і практичних навичок, успішність виконання певної діяльності. Там, де один "схоплює на льоту", інший витрачає багато часу та зусиль. Один досягає рівня май­стра, а другий навічно залишається в "середняках". Проте недарма ка­жуть, що геніальність - це лише на 10% талант, а решта наполегливість і праця.

Характер - це сукупність постійних психологічних якостей, що визначають лінію поведінки конкретної людини, його реакцію на ситу­ацію, ділові якості, вимогливість до себе та інших тощо. Кожний характер - це унікальний, неповторний набір людських якостей. Його можна приблизно визначити за допомогою дихотомії стосунків: прин­циповість - безпринципність, тактовність - безтактність, ор­ганізованість - анархія, працелюбство - ледарювання, впевненість -невпевненість, переоцінка власних сил - зневіра у собі, самокри­тичність - амбіційність, вимогливість - апатія, акуратність - ха­латність, скупість - марнотратство тощо.

Характер, вирішальною мірою, залежить від виховання і. щоб не стверджували Павлов та біхевіористи - перебуває під значним впливом характеру батьків.

Життєві звички та поведінка визначаються ще й цілеспрямо­ваністю, внутрішнім переконанням, природними даними, традиціями та соціальним устроєм.

Дослідження фахівців об'єктивно стверджують, що більшість конфліктних ситуацій можна успішно розв'язати за умов вмілого та ефективного управління.

Вирішення конфлікту, як і будь яка інша фаза управлінської діяльності, повинна розпочинатися з діагнозу проблеми - розгляду ос­новних характеристик конфлікту: мотивів та цілей його учасників, суті та змісту суперечностей, динаміки розвитку ситуації.

У кожній (чи майже в кожній) організації є людина - місцевий тиран і деспот, - яку дружно ненавидять всі співробітники. Вона, сама того не знаючи, відіграє важливу роль у діяльності фірми, тому що на ньому концентрується вся негативна енергія (незадоволення, підозри та ненависть тих, хто працює поруч). Завдяки такій зручній мішені, руйнівна сила подібних настроїв зменшується з кожною насмішкою на його адресу. Буває, що таких людей кілька, але щоб не було жодного - уявити майже неможливо.

Ця незамінна людина контролює правильність дрібних витрат, розхід канцелярських матеріалів, черговість відпусток, виробничу дисципліну та інше, їй до всього є справа. Людина, що виконує ці обов'язки, повинна, без сумніву, володіти особливими якостями: бути скнарою, спостережливою, методичною, усім цікавитись, втручатись у .будь-яку справу, знати усі новини, любити дисципліну та порядок і бу­ти байдужою до того, що про нього думає решта (хоча інколи і навпаки - злопам'ятною та мстивою). "Букет" таких особистих якостей ідеально виводить із себе оточуючих.

Зрозуміло, що безконфліктне існування в таких умовах немож­ливе, а це ще один доказ об'єктивності конфліктів та необхідності їх позитивного вирішення.

3. Способи розв'язання конфліктних си­туацій.

Існуючі способи вирішення конфліктних ситуацій розподіляються на дві категорії: структурні та між особові. До арсеналу структурних методів належать:

•роз'яснення вимог до змісту роботи (делегування окремим особам чи структурним підрозділам чітко окреслених повноважень для виконання покла­дених функцій і ознайомлення з відповідальністю за їх виконання, оперативне доведення максимуму наявної корисної інформації з цього питання);

•принцип використання ієрархії (звернення до керівника) при вирішенні конфліктних ситуацій. Ієрархія визначає порядок взаємодії та підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення;

• підпорядкування цілей підрозділів загально організаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів,
змушує всі ланки, формальні та неформальні групи і окремих осіб сприяти її
досягненню;

• вплив на поведінку через систему винагород.

Міжособові способи вирішення конфліктів зводяться до п'яти варіантів типу поведінки, що їх має обрати конкретна людина при появі перших симптомів конфліктної ситуації - загострення досі прихованих суперечностей чи втручанні сторонніх сил, які зміщують акценти у розстановці сил (рис 4).

Рис. 4. Між особистісні стилі вирішення конфлікту

Це, зокрема:

1. ухилення- мається на увазі, що людина (група людей, підприємство, складова соціуму), передбачаючи наперед загострення ситуації прагне уникати дій, які провокують інцидент. Така роль пасивного спостерігача притаманна особам, які не зацікавлені у
змінах, прагнуть уникнути загострення суперечностей;

2. згладжування- тип поведінки, який має багато спільного з попереднім. При цьому не помічаються ознаки майбутнього конфлікту, йде активна профілактика його вияву, ліквідовуються чи завуальовуються суперечності сторін;

3. примус- контроль над ситуацією і регулювання її розвитку. При небажаному напрямі розвитку конфлікту, особа, яка наділена владою і повноваженнями втручається і силовими методами впливає на ситуацію, спрямовує конфлікт у бажане русло;

4. компроміс- тимчасове чи нейтральне вирішення проблеми, що умовно задовольняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті. Суперники (опоненти) йдуть на взаємні уступки, частково приймають точку зору іншої сторони або ж відкладають
вирішення питання на майбутнє, залишаючи його відкритим;

5. вирішення конфлікту- найбільш бажаний і радикальний шлях розвитку ситуації. Сторони детально ознайомлюються з аргумен­тацією як "за", так і "проти", йдуть на взаємні уступки, вузлові питання вирішують колективним ухваленням рішень.

Переглядів: 755