• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Напрямки підвищення конкурентоспроможності підприємства

Після проведення усестороннього аналізу діяльності підприємства, стало зрозуміле, що необхідно приймати швидкі міри щодо стабілізації його функціонування. В цьому контексті важливим є визначення конкурентної позиції ТОВ «Телекарт-прилад» на внутрішньому на зовнішньому ринку та перспектив зміцнення конкурентоспроможності.

У нинішніх умовах розвитку ринкової економіки слід особливо відзначити важливість саме показника конкурентоспроможності підприємства. У час коли підприємства мають необмежені можливості у виборі діяльності, ресурсів, партнерів основною проблемою являється наявність споживача. Якщо підприємство не має свого споживача, то воно і немає ні прибутків, ні майбутнього. Саме отримання прибутків є рушійною силою будь-якого підприємства. Високий рівень якості продукції та відповідні ціни дають можливість підприємству завоювати свій сегмент ринку і свого споживача. Конкурентоспроможність підприємства є основою всієї його діяльності, якщо підприємство хоч чимось буде поступатися своїм конкурентам, воно не зможе вижити. Ринкові відносини нещадно знищують усіх, хто не витримує конкурентної боротьби. На ринку залишаються, лише найкращі.

ТОВ «Телекарт-Прилад» здійснює підприємницьку діяльність за наступними групами товарів: пластикові карти, електронні лічильники, електричні конвектори, тепловентилятори, контрольно-касові апарати. У кожному сегменті підприємство займає певну частку ринку (рис. 2.1).

Найбільш міцне конкурентне становище підприємства – на ринку пластикових карт. Основними конкурентами ТОВ «Телекарт-Прилад» є декілька великих компаній, кожна з яких працює на ринку від 5 до 10 років.

Рис. 2.1 Частка продукції ТОВ «Телекарт-Прилад» на різних сегментах ринку

Для більшості підприємств, як і для ТОВ «Телекарт-Прилад», виробництво пластикових карт є не основним, а допоміжним напрямом діяльності. До того ж, кожна з означених компаній освоює свій сегмент.

Так, наприклад, для ТОВ «Телекарт-Прилад» - це картки з електронними чипами. На столичному ринку лідером можна вважати ТОВ «Спекл» - виробничу компанія, з колективом із 300-х спеціалістів, що працює на ринку України з 1998 року. Основні напрямками її діяльності: виробництво пластикових та картонних карток різних видів та призначення, стартових пакетів для мобільних операторів, комплектів для програм лояльності, а також надання послуг з введення даних та архівації документів.

В той самий час ТОВ «IFcard» (засновано у 2006 році) спеціалізується на виготовленні пластикової продукції для роздрібних мереж. Цедисконтні картки (картки постійного покупця), пластикові брелоки (маленькі картки розміром 54x34мм), пластикові бейджики (ідентифікатори), клубні картки, готельні картки, перепустки, посвідчення, пластикові візитні картки, пластикові цінники тощо.

ТОВ «Нова картка» спеціалізується на картках для ідентифікації. Головна перевага означеного підприємства: комплексний підхід у виготовленні пластикових карток: від розробки макету і створення бази даних до готової продукції, оформленої в зручні аксесуари. ТОВ «Нова картка» була першою та залишається провідною компанією в Україні, що забезпечує виробництво і поставки безконтактних пластикових карток та інших ідентифікаторів. Компанія має великий асортимент брелоків та браслетів з безконтактним чипом, а також безконтактні мітки у формі шурупів, цвяхів, наклейок, жетонів та інші вироби для нестандартних рішень.

Львівське підприємство ВТФ «Контекс» є лідером у Західному регіоні. Крім безпосередньо пластикових карток, воно займається виготовленням печаток, штампів та поліграфічної продукції.

З точки зору якості, продукція конкурентів майже ідентична і відрізняється виключно «електронною начинкою». За основу використовується пластик, стійкий до коливань температури і механічних впливів. Більшість карт виготовляється з ПВХ (полівінілхлориду). Для карток з чипами використовуються високоміцні поліетилен-терефталат (ПЕТ) і акрінітріл-бутадієн-стирол (АБС).

Що ж стосується цінової конкурентоспроможності – головна увага приділяється співробітництву с постійними клієнтами для яких використовуються різні системи бонусів та знижок.

Найбільшим за обсягом з ринків, на яких функціонує ТОВ «Телекарт-Прилад» є ринок лічильників. Цей ринок є більш конкурентним ніж ринок пластикових карток. Його особливістю є велике різноманіття продукції, внаслідок чого відбувається конкуренція не тільки між виробниками, а й між різними типами однакової продукції. Наприклад, конкуренція між електронними та індукційними лічильниками. Крім того, конкуренцію на даному сегменті характеризує наявність лідеру за кожною групою продукції. У сегменті газових лічильників таким лідером є група компаній «SAMGAS GROUP», а у сегменті лічильників електроенергії – продукція компанії «НіК» (Україна) та «Елгама - Електроніка» (Литва, м. Вільнюс). Досить міцні конкурентні позиції на даному сегменті й лічильників серії «Енергія-9», виробником яких є ТОВ «Телекарт-Прилад». Таким чином, можна зазначити, що конкурентоспроможність ТОВ «Телекарт-Прилад» на ринку лічильників ґрунтується, насамперед, на оригінальних технічних рішеннях.

І, нарешті, за показниками рентабельності, на першому місці йдуть контрольно-касові апарати. Підвищений попит на них обумовлюється тим, що з 1 січня 2013 року підприємства зобов'язані надавати звітність по РРО в електронному вигляді і задля цього або придбати нові апарати або модернізувати старі. На ринку касових апаратів присутні понад 50 дрібних та середніх виробників, проте понад 30% ринку займають три великих виробника – «ІКС-Техно», «ATLAS» і «Юнісистем». Слід зазначити, що на даному сегменті ТОВ «Телекарт-Прилад» не веде активну конкурентну боротьбу і зосереджується виключно на постійних клієнтах.

Отже, фактори, що впливають на конкурентоспроможність можна розподілити на дві великі групи: зовнішні та внутрішні.

Зовнішні фактори – це ті, на які підприємство впливати не може і в своєї політиці повинно сприймати їх як дещо незмінне. До них відносяться: діяльність державних владних структур, господарська кон’юнктура, розвиток нових технологій, параметри попиту.

До внутрішніх факторів можна віднести: діяльність керівництва та апарату управління підприємства, систему технологічного оснащення, сировину, матеріали і напівфабрикати, збут продукції, його об’єм та витрати реалізації. Саме останній фактор суттєво впливає на підвищення конкурентоспроможності підприємства. Завдяки йому можна досягти непоганих результатів в виробництві, випускаючи продукцію вищої якості і відносно невисокої собівартості.

Для досягнення позитивного ефекту підприємству необхідно максимізувати внутрішні можливості. Прагнучи до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей, підприємство повинно забезпечити собі технологічну та економічну ефективність не нижче галузевої. Іншими словами, воно повинно знайти спосіб оптимального поєднання бажаної технологічної та економічної ефективності, щоб забезпечити найкращі технологічні та економічні умови пропозиції.

З метою визначення рівня конкурентоспроможності ТОВ «Телекарт-Прилад» за допомогою дослідження його сильних та слабких сторін, а також пошуку можливостей і виявлення загроз, необхідно скористатися методом SWOT-аналізу, який представлений в таблиці 2.11.

Таблиця 2.11

SWOT- аналіз ТОВ «Телекарт-Прилад»

З огляду на проведений SWOT- аналіз, розглянемо докладніше основні можливості щодо підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Телекарт-Прилад»:

- Впровадження системи заходів стимулювання збуту;

- Підвищення якості продукції;

- Освоєння додаткових послуг.

Вертаючись до аналізу діяльності ТОВ «Телекарт-прилад», бачимо, до дохід від реалізації продукції зріс, але при цьому були значні падіння продажів продукції підприємства. Це пов’язано, перш за все, із широкою номенклатурою товарів підприємства. Лише в останні роки ТОВ «Телекарт-прилад» запустило лінію виробництва габаритної техніки – паркоматів. Також великі витрати потерпіло підприємство за рахунок виробництва нового типу приладів для обліку електроенергії - автоматичних лічильників. Цей тип лічильників на сьогодні в Україні новий, попит на нього негативний, в той самий час витрати на виробництво - значні. А саме виробництво лічильників є головною сферою діяльності ТОВ «Телекарт-прилад». Отже, підприємству необхідно організувати чітку систему збуту нового типу товару.

Перевагами стимулювання збуту є: можливість особистого контакту з потенційними покупцями; великий вибір засобів стимулювання збуту; покупець може одержати щось коштовне й більший обсяг інформації про фірму; можливість збільшення ймовірності імпульсної покупки.

Процес стимулювання продажу умовно можна поділити на п'ять етапів (рис. 2.2). Під час планування заходів стимулювання продажу підприємство повинно визначитися, на яку цільову аудиторію слід спрямовувати ці заходи. Потенційними споживачами приладів обліку електроенергії є населення країни, але закупівлею приладів обліку займається не населення, а підприємства, що надають послуги електроенергії. Лічильник повинен бути в кожній оселі. Тим більше не треба забувати про виробничі підприємства, для яких автоматичні лічильники – оптимальний варіант відмови від втрат електроенергії. . Але на даний момент існує забагато конкурентів на даному сегменті ринку.

Рис. 2.2. Процес організації стимулювання збуту на ТОВ «Телекарт-прилад»

Саме тому впродовж першого етапу визначають напрямки стимулювання збуту: стимулювання споживачів; торгових посередників; торговий персонал підприємства.

На другому етапі формується арсенал засобів стимулювання. У практиці маркетингу використовують багато засобів стимулювання, але для нашого підприємства найбільш ефективними слід вважати наступні:

1. Знижки — сприяють короткостроковому зростанню обсягу продажу.

2. Безкоштовні зразки товарів — споживачам пропонують на пробу невелику кількість товару: надсилають поштою, роздають у магазинах тощо.

3. Купон-сертифікат — фірма видає покупцеві; надає йому право на певну знижку в разі купівлі певного товару.

4. Надання товарів на пробу — потенційним споживачам безплатно у тимчасове користування надають товари-новинки.

5. Призи — існують три засоби стимулювання продажу за допомогою призів: конкурси, лотереї, ігри.

6. Різні форми підсилення товару — надання: споживчого кредиту, безплатних послуг, гарантій.

7. Залікові талони — сертифікати (подібні до купонів), які надають споживачеві право після купівлі товару обміняти його на інший або такий самий товар після купівлі, а не під час відвідування магазину.

8. Компенсації — короткострокові цінові стимули, які дають змогу споживачеві повернути частину сплаченої раніше суми за товар.

9. Премія — подарунки, які пропонують покупцям безплатно або за низькою ціною і використовують як стимул для купівлі рекламованого товару.

10. Заохочення постійних клієнтів — грошові або інші види винагороди, які пропонують постійним покупцям товару або послуг підприємства.

11. Стимулювання збуту на місцях торгівлі — розміщення в магазинах плакатів, стендів, вивісок, зображень товарів, пропонованих виробником.

12. Спільне просування — об'єднання зусиль двох або більше підприємств під час стимулювання продажу своїх товарів.

Заключний етап передбачає оцінку результатів реалізації заходів стимулювання продажу. Підсумкову оцінку результатів стимулювання продажу здійснюють за такими показниками: відсоток купівель, здійснених внаслідок реалізації заходів стимулювання продажу; відсоток погашених купонів; кількість купівель, здійснених внаслідок демонстрації товару; cума витрат на презентацію товару з розрахунку на одну грошову одиницю від продажу тощо.

Використовуючи стимулювання продажу в комплексі просування, підприємству слід пам'ятати про його короткостроковий характер. Це означає, що заплановані акції повинні мати чітко визначені часові межі (залежно від типу товару чи послуги та обраних цілей ці межі можуть становити від кількох годин до 2—3 місяців). Усі перелічені чинники повинні бути врахованими під час планування та розробки остаточної програми зі стимулювання продажу. Лише в такий спосіб підприємство може розраховувати на успіх запланованих заходів та їхній внесок у забезпечення досягнення цілей підприємства, а отже, реалізації висунутої місії.

Процеси підвищення якості продукції планується здійснювати в межах впровадження системі менеджменту якості та загальної концепції «кайдзен». Завдяки високій ефективності та економічності «Кайдзен» широко використовується як у японських компаніях, так і в різноманітних компаніях багатьох країн світу.

Концепція «кайдзен» - ефективного використання людського фактору - сформована на багатьох підприємствах Японії. Це постійне поліпшення діяльності підприємства, спрямоване не на різкі зміни, а на постійне безперервне «поліпшення» процесів. Хоча ця філософія застосовується, насамперед, у виробничій сфері, переваги її використання виходять далеко за ці рамки.

Поліпшення «середовища перебування», робочого місця, робочої зони здійснюється на основі «5S»: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (організованість, акуратність, чистота, стандартизація, дисципліна). Предтечі цієї системи в Японії сформовані національними традиціями, які вважають, що порядок навколо нас і порядок у наших думках пов'язані. Тому є сенс постійно витрачати зусилля на організацію й підтримку порядку.

«Кайдзен» спрямований на усунення трьох основних факторів: втрат, невідповідностей і нераціональних дій. Набір систематизованих питань дозволяє знайти вузькі місця як усього бізнес-процесу, так і окремих його стадій (таблиця 2.12).

Таблиця 2.12

Набір систематизованих питань ТОВ «Телекарт-прилад» для управління якістю

Такий аналіз допомагає зрозуміти, що крім основних процесів є ще не менш важливі супутні, наприклад процеси обслуговування й ремонту устаткування. Ще на початку 70-х років минулого століття був розроблений підхід, що одержав назву «Загальна експлуатація устаткування - ТРМ» (Total Productive Maintenance).

У ТРМ, як і в багатьох інших випадках, пов'язаних з постійним поліпшенням, важливу роль відіграє командна форма організації роботи, така, наприклад, як кружки якості. Вони сприяють не просто поліпшенню, але й навчанню в процесі поліпшень. Навчання виконує відразу кілька ключових функцій: додання роботі творчого характеру; єднання команди; підвищення кваліфікації співробітників; зниження втрат від нераціональних, некваліфікованих дій.

«Кайдзен» спрямований на вдосконавлювання всіх аспектів діяльності підприємства: від придбання матеріалів, виробництва готового продукту, його продажу й супроводу у споживача до управління ресурсами й проектами підприємства. Для реалізації підходів кайдзен на практиці використовуються цикли розвитку бізнес-процесів: PDCA (plan - do - check - action) і SDCA (do-check-action).

Незважаючи на схожі назви PDCA - SDCA, їхнє призначення й методи роботи значно відрізняються. В PDCA після процесу планування (plan) виконується робота (do) і досягнуті результати контролюються (check), що використовується для розробки стандарту (action). Стандарт - це найкращий з наявних способів виконання роботи. Він стає основою не тільки для виконання самих операцій бізнес-процесу, але й для наступних поліпшень.

В SDCA після етапу стандартизації (standardize) виконуються робочі операції (do) і результати діяльності звіряються із установленими стандартами (check). При необхідності вносяться відповідні корективи (action) адміністративного характеру (якщо мало місце спостереження стандарту) або змінюється/допрацьовується сам стандарт.

Таким чином, PDCA використовується для істотних змін і проривів, у той час як SDCA - для доробки стандарту й постійного його поліпшення. Послідовне застосування цих двох циклів являє собою процес безперервних поліпшень: якість продукції, ефективність виробництва або задоволеність клієнтів.

Окремої уваги заслуговує механізм підвищення конкурентоспроможності підприємства за рахунок впровадження додаткових послуг. У якості останніх ми розглянемо створення на базі ТОВ «Телекарт -прилад» власного сервісного центру.

Переглядів: 1608