Podstawowe elementy budowania organizacji

ORGANIZOWANIE

Proces doprowadzania dwóch lub więcej osób do współpracy w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów

Więzi organizacyjne:

o Hierarchiczne (służbowe, liniowe)

o Funkcjonalne (doradcze)

o Techniczne

o Informacyjne

Struktura organizacyjna - sposób formalnej organizacji firmy - zestaw elementów (komórek organizacyjnych: stanowisk, działów, części wyodrębnionych przez samą firmę) i powiązań między nimi (przepływów informacji, formalnych podziałów obowiązków, przynależności, itp.).

Zasady budowy struktur organizacyjnych:

o celowości

o jednolitości kierowania

o potencjalnej rozpiętości kierowania

o współzależności zakresów obowiązków (zadań), uprawnień i odpowiedzialności

Podstawowe elementy budowania organizacji

Przy tworzeniu nowej organizacji, przy poprawianiu istniejącej albo przy wprowadzaniu radykalnych zmian menedżerowie, podejmując decyzje, wykonują cztery podstawowe kroki:

Dzielą całą pracę na zadania, które mogą być logiczne i dogodnie wykorzystywane przez poszczególne osoby i grupy. Nosi to nazwę podziału pracy.
Łączą zadania w sposób logiczny i sprawny. Grupowanie pracowników i zadań zazwyczaj określa się jako departamentalizację.
Określają, kto podlega komu w organizacji. Takie ustalanie zależności prowadzi do utworzenia hierarchii organizacyjnej.
Wprowadzają mechanizmy integrowania działalności poszczególnych działów w zwartą całość i sprawdzają skuteczność tej integracji. Proces ten nosi nazwę koordynowania.

Podział pracy -rozkładanie złożonego zdania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie za całość zadania. Przesłanką jest jak najlepsze wykonanie pracy.

Specjalizacja - prowadzi do uproszczenia pracy i specjalizacji (przypisanie danemu stanowisku stosunkowo wąskiego zakresu powiązanych ze sobą czynności), która prowadzi do wzrostu wydajności. Nadmierna może skutkować: alienacją, absencją, znużeniem pracą, a w rezultacie spadkiem wydajności!

Metody przeciwdziałania negatywnym skutkom specjalizacji: rotacja między stanowiskami pracy, rozszerzanie pracy, wzbogacanie pracy, zespoły robocze, przeprojektowanie pracy.

Stanowiska organizacyjne- określają role osób pełniących dane funkcje, nie muszą być konkretnymi postaciami zajmującymi je w danym momencie, można je podzielić na: kierownicze, sztabowe (doradcze), wykonawcze.

Poszczególne stanowiska łączą się w komórkiorganizacyjne (zespoły podwładnych z kierownikiem). Komórki wchodzą w skład jednostek organizacyjnych (zbiorów komórek z nadrzędnym kierownikiem). Szczególnym przypadkiem jednostki organizacyjnej może być pion organizacyjny – zbiór komórek pełniących podobną funkcję (np. pion finansowo – księgowy)

Grupowanie stanowisk organizacyjnych wg różnych kryteriów, np:wg konkretnych wyrobów,wg specjalizacji, wg funkcji , wg klientów, wg lokalizacji

Decentralizacja – proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu – przekazywanie uprawnień decyzyjnych na najniższe szczeble organizacji.

≠

Centralizacja – proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla. Im organizacja jest bardziej scentralizowana, tym wyższy jest szczebel, na którym podejmuje się decyzje.

Hierarchia organizacyjna -określa poszczególne szczeble zarządzania – które komórki są zwierzchnie względem których i względem kogo odpowiedzialne. Układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menedżer (lub menedżerowie) odpowiedzialny za operację całej organizacji; na kolejnych szczeblach znajdują się kierownicy niższych szczebli,

•Rozpiętość kierowania

•Zasięg kierowania

Rozpiętość kierowania - liczba pracowników (działów) bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi

•W praktyce należy tak dobrać rozpiętość kierowania, aby można było sprawnie kierować powstałym zespołem, uwzględniając wpływ następujących czynników:

§ poziom kwalifikacji, doświadczenia (stopień samodzielności) kierownika,

§ poziom kwalifikacji, doświadczenia (stopień samodzielności) podwładnych,

§ charakter realizowanych zadań (stopień skomplikowania, różnorodność, zmienność, powtarzalność, złożoność, przewidywalność, znaczenie itp.),

§ mierzalność wyników pracy,

§ wymagany poziom kontroli,

§ wymagany stopień koordynacji pracy,

§ rozmieszczenie w terenie,

§ jakość wyposażenia,

§ sprawność przepływu informacji (efektywność systemu komunikacji),

§ sposób zorganizowania całego przedsiębiorstwa i wymagany zakres współpracy pomiędzy różnymi komórkami.

Im więcej jest szczebli zarządzania, przy tej samej liczbie pracowników, tym mniejsza jest średnia rozpiętość kierowania.

Zasięg kierowania - liczba wszystkich pracowników bezpośrednio i pośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi

Odpowiedni wybór rozpiętości kierowania jest ważny z dwóch powodów:

§ może wywierać wpływ na stopień sprawnego wykorzystania kierowników i efektywność jego pracowników,

§ wpływa na szybkość podejmowania decyzji – mała rozpiętość kierowania prowadzi do struktur smukłych, duża do struktur płaskich.

Koordynowanie - integracja działalności odrębnych części organizacji, aby skutecznie osiągać jej cele. Jest uzupełnieniem, a nawet przeciwwagą, podziału pracy i specjalizacji zadań.

Stopień koordynacji zależy od istoty zadań i od stopnia wzajemnej zależności ludzi, którzy je wykonują w różnych działach.

Standaryzacja -stopień typowości działań wynikających z przyjętego w organizacji ujednoliconego sposobu postępowania, procedur i zwyczajów.

Formalizacja -istnienie w organizacji przepisów w formie pisemnej.

Nadmiar formalizacji – przeformalizowanie organizacji: nadmiar przepisów, zbytnie skomplikowanie procedur, wydłużenie czasu podejmowania decyzji, ograniczenie inwencji pracowników

Zbyt niski stopień formalizacji - niedoformalizowanie organizacji: przepisów jest za mało, pozostają obszary i funkcje organizacji, w których pracownicy mogą postępować wg własnego uznania.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.