Скалярний процес. Департаменталізація. Взаємодія структур організації

Делегування реалізується тільки у випадку отримання повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розсіювати відповідальність, передаючи її підлеглому.

Особа, на яку покладена відповідальність за вирішення якої-небудь задачі, не зобов'язана виконувати її особисто, але вона залишається відповідальною за виконану роботу. Тобто, відповідальність не може делегуватися. Врешті-решт відповідає менеджер, який делегує повноваження.

Власне, якісна реалізація повноважень забезпечується подвійним характером відповідальності: посадова особа, яка приймає повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі і відповідальність, однак, в тойже час, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Найбільша відповідальність, у будь-якому випадку, зберігається за посадою ТОР - менеджера. Великий обсяг відповідальності - це одна з причин високих посадових окладів у менеджерів.

Керівництво повинно делегувати працівнику повноваження, достатні для виконання всіх задач, за які він взяв насебе відповідальність – це правило має назву «Принцип відповідності».

Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження не є тотожними з нею, оскільки вони – це право, яке делегується, а влада – це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Повноваження визначають, що особа, яка займає якусь посаду, має право робити, а влада - що вона дійсно може робити.

Влада -реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію; влада визначає, що особа дійсно може робити.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством. Процес створення ієрархії рівнів управління підприємством в американському менеджменті називається скалярним процесом (сходовий, східчастий). Результуюча, висхідна ієрархія називається скалярним ланцюгом чи ланцюгом команд. Ланцюг команд, створений делегуванням повноважень, є характерною рисою усіх формальних організацій, окрім найдрібніших. Наприклад, ієрархія звань у військових, ступенів і звань у науковців і т. д.

Не звертаючись до схематичного зображення, зазначимо, що якщо позначити різні рівні великими літерами алфавіту, біля яких внизу літери зазначити цифрою порядковий номер певних осіб, які знаходяться на даному рівні, то, наприклад, два шляхи передавання повноважень від рівня А (верхній рівень – одна особа) до рівня Д (нижній рівень – десять осіб) можна записати так: А – Б₂ – В₃ – Г₃ – Д₂ або А – Б₃ – В₄ – Г₆ – Д_9.

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

- єдиноначальності;

- обмеження норми керованості (масштаб керованості,встановлення норми управління) тобто застосування регламентної кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівнику.

Масштаб керованості може бути різним. Так,вузький масштаб керованості керівника вищого рівня характеризується мінімальною кількістю підлеглих у нього і великою кількістю ієрархічних рівнів. Однак, керівник вищої ланки замість створення ланцюга команд, може прийняти рішення про звітування безпосередньо перед ним кожного співробітника. Це допомагає здійснити можливо більший контроль. Однак на практиці невміння утримати норму керованості на досить малому рівні робить майже неможливою координацію. Тобто, занадто велика норма керованості викликає занадто великі проблеми. Однак, слід пам’ятати і про те, що надто мала норма керованості й довгий скалярний ланцюг теж погіршують процес управління.

Ідеальна норма керованості, за даними «адміністративної» школи управління, нараховує 7-10 підлеглих.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.