Стратегічний набір

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір - це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі [1, c. 107].

Вимоги до стратегічного набору:

1. орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;

2. ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

3. ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;

4. надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

5. відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;

6. гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії (рис.1.1);

7. баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Рис. 1.1. Коригування стратегічного набору підприємства

Джерело: розроблено автором на основі: [1, c. 114]

Стратегічний набір − це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Добре сформований стратегічний набір − той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови його подальшого руху, відповідно до обраних стратегій.

Обґрунтований стратегічний набір − той, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є) [2, c. 223].

Процес побудови стратегічного набору − це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії (рис. 1.2). Існують такі стратегії [2, c. 251]:

- загальні для всього підприємства в цілому;

- загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

- для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

- для кожної з функціональних підсистем підприємства;

- ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.

Рис. 1.2. Ієрархія стратегічного набору акціонерного товариства

Джерело: розроблено автором на основі [3, с. 74]

Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах i підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору..

Таким чином, визначення стратегії - це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства.

Стратегія - це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий ycпіх організації.

В диверсифікованих компаніях стратегії розробляються на чотирьох різних організаційних рівнях. На одногалузевому підприємстві існують тільки три рівні стратегічного планування, тобто корпоративна стратегія відсутня (табл. 1.1). Найбільш доцільно розглядати рівні організації з точки зору ієрархії, коли "останній", вищий ступінь представляє компанію в цілому, а інші "поверхи" - різні її підрозділи і відділи. Перед кожним рівнем стоять особливі завдання, що і визначає специфіку прийнятих в них стратегій. В міру просування вниз по ієрархічній драбині організації вони, швидше за все, будуть відрізнятися від корпоративної стратегії, але будуть спрямовані на досягнення загальної (ділової) стратегії підприємства.

Таблиця 1.1

Розробка стратегічного набору

Види стратегій	Загальна стратегія	Продуктова стратегія напряму діяльності	Забезпечуючі стратегії (стратегії підтримки)
Організаційне забезпечення	Функціональні	Ресурсні	Стратегії операційного рівня
Відповідальний за затвердження стратегії	Вище керівництво (рада директорів, правління, штаб-квартира)	Керівник підрозділу із залученням спеціалістів. Затверджується вищим керівництвом	Керівник функціональних підрозділів. Затверджується лінійним керівництвом	Керівники відповідних підрозділів. Затверджується лінійним керівництвом	Керівники окремих ланок всередині виробничих і функціональних сфер із залученням колег із суміжних підрозділів. Затверджується відповідними керівниками підсистем
Зміст і перелік основних видів робіт з розробки стратегії	Структуризація цілей, стратегій і управління складовими «портфеля». Координація стратегій у стратегічному наборі: формування рівня конкурентоспроможності підприємтва; контроль системи розподілу ресурсів між підрозділами	Визначення цілей та стратегій напрямку. Визначення типу конкуренції та конкурентних переваг. Визначення заходів щодо реагування на зміни у галузі та умовах конкуренції. Координація функціональну стратегій. Контроль системи розподілу ресурсів	Визначення вимог щодо підтримки напрямів діяльності. Функціонування цілей та стратегій у функціональній галузі. Розробка планів для реалізації загальних і бізнесових стратегій	Визначення вимог щодо підтримки напрямів діяльності. Функціонування цілей та стратегій стосовно окремих ресурсів. Розробка планів ресурсного забезпечення загальних і бізнесових стратегій	Розробка стратегій операційного рівня відносно кожної управлінської та виробничої ланки. Розробка організаційних планів для поточної реалізації дій щодо забезпечення виконання «стратегічного набору»

Джерело: [4, с. 156]

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.