Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Чотирьохфазна модель змін

Пропонована модель описує процес індивідуальної зміни. Вона дуже зручна для визуалов, оскільки має графічну інтерпретацію, що запам'ятовується.

Модель розглядає зміну, як процес, що складається з чотирьох стадій :

- заперечення

- опір

- розвідка

- прихильність.

Розділення по горизонталі і вертикалі невипадково. Ось про що воно свідчить:

- Дві фази вище за горизонтальну лінію(заперечення і прихильності) характеризуються зовні спокійною поведінкою, несильно вираженими емоціями.

- Дві фази нижче горизонтальної лінії(опори і розвідки) характеризуються сильним емоційним проявом і "щедрим словесним потоком".

- Дві фази зліва від вертикальної лінії(заперечення і опір)

характеризує страх втрати і інші негативні емоції.

- Два етапи праворуч від вертикальної лінії(розвідки і прихильності) характеризуються надією і іншими позитивними емоціями.

Фаза "Заперечення"

- Заперечення змін проявляється в неприйнятті змін без якої-небудь(позитивною або негативною) залученості в зміну.

- Видима пасивність, властива співробітникам на цій фазі може сприйматися керівниками за принципом "мовчання - знак згоди". Але це оманливо.

- Люди зайняті звичними справами і вони реагують тільки на термінові і важливі справи, що мають відношення до них.

- Страх може бути паралізуючим.

- Співробітники усі різні і кожному з них вимагається певний час для усвідомлення того, що відбувається.

Як поступати:

□ Надати людям час

□ Інформувати людей про того, що відбувається

□ Дискутувати із співробітниками спираючись на факти

□ Пояснювати, що чекає

Фаза "Опір"

- Фаза проявляється яскравими виразами, неприємними коментарями і іншими безсторонніми речами.

- Такі прояви - ознаки руху у бік зміни. Хоча вони лякають керівництво і викликають роздратування у нього.

- Прояв опору відмінний зворотний зв'язок, який допоможе уникнути багатьох труднощів в майбутньому.

Як поступати:

□ Визнати почуття співробітників

□ Уважно слухати

□ Не відповідати агресією на агресію.

□ Дозволяти висловитися, тим самим викликаючи прихильність до себе їх.

Фаза "Розвідка"

- Емоційність придбаває позитивний знак.

- Відбувається пошук можливостей співробітником знайти своє місце в зміні.

- Час народження нових корисних ідей.

Як поступати:

□ Зосередитися на пріоритетах

□ Встановлювати короткострокові цілі

□ Забезпечити навчання

□ Проводити наради з питань проведення зміни

Фаза "Прихильність"

- Фаза настає після того, як короткострокові цілі досягнуті

- Час прагнути до високих цілей

Як поступати:

□ Зайнятися командоутворенням

□ Усилять нові моделі поведінки

□ Винагороджувати співробітників за дотримання новому

Метод обліку ризиків співробітників при проведенні змін (Цакаев А. Х.)

Зміни значною мірою залежать від характеру стосунків господарюючого суб'єкта до ризику. Виділяють наступні типи стосунків :

• нейтральне відношення до ризику - суб'єкт допускає середній ризик;

• негативне відношення до ризику - суб'єкт боїться піддаватися ризику і погодиться на дії при гарантованому результаті;

• позитивне відношення до ризику - суб'єкт готовий йти на великий ризик заради великих вигод. Ситуація невизначеності і відсутності гарантій результату не зупиняють його.

Відношення до ризику зручно розглядати через концепцію мотивації Д. Мак-Клелланда, яка виділяє три види :

- потреба у владі - прагнення контролювати дії інших;

- потреба в досягненні - прагнення довести працю до логічного успішного завершення;

- потреба в причетності - прагнення до причетності і дружніх стосунків.

Вивчивши потребу в досягненні Дж. Аткінсон розробив теорію ризику, що суб'єктивно віддавався перевага, що спирається на дві крайні особливості суб'єктів :

- Прагнення до успіху

- Прагнення до уникнення невдач.

Були зроблені наступні висновки:

- Люди з сильною мотивацією досягнення прагнуть у успіху; люди з низькою мотивацією досягнення - прагнуть до неуспіху(уникненню невдач)

- Рівень мотивації визначається прийнятним рівнем ризикованої поведінки.

- Люди з високою мотивацією до досягнення віддають перевагу середньому рівню ризику, тобто уникають необгрунтовано ризикованих моментів(як що містять хвору вірогідність неуспіху) і неризикових ситуацій(оскільки відсутня можливість отримати значимі результати).

На малюнку показано, що максимальна мотивація досягнення відповідає середньому значенню ризикованої. Високі ризики можливі при низькій мотивації досягнень, як і низькі значення ризику.

Ефективні керівники характеризуються великим прагненням до успіху і середньою толерантністю до рисок.

Відносно управління змінами можна зробити наступні висновки:

- Найбільш схильні до ризику суб'єкти легко йдуть на зміни, але це закінчується для них фатально(И. Адизес таких керівників називає фанатами)

- Суб'єкти з негативним відношенням до ризику дуже важко адаптуються, чіпляючись за попередній позитивний досвід і бажання стабільності.

- Суб'єкти, що характеризуються середнім рівнем толерантності до рисок здатні здійснювати ефективні зміни. Але потрібні досить вагомі підстави, здатні урівноважити чашу вагів ухвалення рішення.

Т. е. управляючи змінами необхідно:

- Виявити рівень відношення до ризику господарюючого суб'єкта і її керівника(особливо в умовах авторитарного управління);

- Виходячи з цього визначити можливість успіху зміни(адже рівень ризику корелює з мотивацією досягнення);

- Розробити комплекс заходів по підвищенню ефективності управління змінам виходячи з можливих сценаріїв здійснення зміни(при високих або низьких рівнях ризикованої).

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Відсутність достовірної інформації	\|	Як вирішувати, кого брати на роботу

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.