П'ять задач стратегічного керування

Таблиця 1.1 Порівняння оперативного і стратегічного керування

Характеристика	Оперативне керування	Стратегічне керування
Місія, призначення	Виробництво товарів і послуг з метою одержання доходу від їхньої реалізації	Виживання організації в довгостроковій перспективі за допомогою встановлення динамічного балансу з оточенням, що дозволяє вирішувати проблеми зацікавлених у діяльності організації
Об'єкт концентрації уваги менеджменту	Погляд усередину організації, пошук шляхів більш ефективного використання ресурсів	Погляд зовні організації, пошук нових можливостей у конкурентній боротьбі, відстеження й адаптація до змін в оточенні
Облік фактора часу	Орієнтація на короткострокову і середньострокову перспективу	Орієнтація на довгострокову перспективу
Основа побудови системи керування	Функції і організаційні структури, процедури, техніка і технологія	Люди, системи інформаційного забезпечення, ринок
Підхід до керуванню персоналом	Погляд на працівників як на ресурс організації, як на виконавців окремих робіт і функцій	Погляд на працівників як на основу організації, її головну цінність і джерело її благополуччя
Критерій ефективності керування	Прибутковість і раціональність використання виробничого потенціалу	Своєчасність і точність реакції організації на нові запити ринку і зміни в залежності від зміни оточення

Узагальнюючи розглянуті особливості стратегічного керування і приведені визначення, будемо розуміти стратегічне керування в такий спосіб.

Стратегічне керування – це таке керування організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

В даний час стратегічне керування є найважливішим чинником успішного виживання в ринкових умовах, що ускладнюються, але проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічности, що і приводить їх найчастіше до поразки в конкурентній боротьбі. Відсутність стратегічного керування виявляється насамперед у наступних двох формах.

По-перше, організації планують свою діяльність виходячи з того, що оточення або взагалі не буде мінятися, або ж у ньому не буде відбуватися якісних змін. Спроби скласти довгострокові плани, у яких пропонується, що і коли робити в досить тривалій перспективі, або ж спроби знайти у вихідний період рішення на багато років уперед, бажання будувати «на століття» або здобувати «на довгі роки» – усе це ознаки нестратегічного керування. Бачення довгострокової перспективи – дуже важлива складового стратегічного керування, однак це ні в якій мері не означає екстраполяції існуючої практики й існуючого стану оточення на багато років уперед.

Стратегічне керування в кожен даний момент фіксує, що організація повинна робити в сьогоденні, щоб досягти поставлених мет у майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення буде змінюватися й умови життя організації будуть змінюватися теж. При стратегічному керуванні як би здійснюється погляд з майбутнього в сьогодення, визначаються і здійснюються дії організації в даний час, що забезпечують їй визначене майбутнє, а не виробляється план або опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. На противагу при нестратегічному керуванні складається план конкретних дій як у сьогоденні, так і в майбутньому, що апріорі базується на тім, що чітко відомо кінцевий стан і що оточення фактично не буде мінятися.

По-друге, при нестратегічному керуванні вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації. При такому підході дуже часто виявляється, що організація не в змозі досягти своє цілей, тому що їхнє досягнення принципове залежить від можливостей, бажань і потреб клієнтів, а також від поводження конкурентів. Усе, що може організація визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей – це яка кількість продукту вона може зробити і які витрати при цьому вона може понести. Те ж, яке кількість буде куплено і за якою ціною, визначить ринок. Тому починати планувати діяльність організації з аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей раціонально використовувати ці ресурси означає цілком йти врозріз із принципами стратегічного керування.

У загальному значенні стратегія – це план керування фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. Керуючі (менеджери) розробляють стратегії, щоб визначити в якому напрямку буде розвиватися компанія і приймати обґрунтовані рішення при виборі способу дії. Вибір менеджерами конкретної стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкриваються перед підприємством, вирішено вибрати один напрямок, у якому воно буде розвиватися. Без стратегії в менеджера немає продуманого плану дій, немає путівника у світі бізнесу, немає єдиної програми досягнення бажаних результатів.

План керування фірмою охоплює всі основні функції і підрозділи: постачання, виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, наукові дослідження і розробки. Зробити стратегічний вибір - це означає зв'язати бізнеси-рішення і конкурентноздатні дії, зібрані по всьому підприємству, у єдиний вузол.

Розробка стратегії є однієї з основних функцій менеджменту.

Саме на плечі менеджера лягає відповідальність за підготовку стратегії підприємства до непредвиденно жорстких умов шляхом розробки стратегічного захисту і бізнесів-підходів для подолання неприємностей. В остаточному підсумку основа гарної стратегії полягає в занятті на ринку сильної позиції і побудові такої організації, що могла б успішно працювати, незважаючи на непередбачені обставини, могутню конкуренцію і внутрішні проблеми.

Задачі менеджера по створенню і реалізації стратегії фірми складаються з п'яти взаємозалежних частин:

1. Визначення виду комерційної діяльності і формування стратегічних напрямків її розвитку – тобто необхідно позначити мети і довгострокові перспективи її розвитку.

2. Перетворення загальних цілей у конкретні напрямки роботи.

3. Уміла реалізація обраного плану для досягнення бажаних показників.

4. Ефективна реалізація обраної стратегії.

5. Оцінка проробленої роботи, аналіз ситуації на ринку, внесення коректив у довгострокові основні напрямки діяльності, у меті, у стратегію або її здійснення з урахуванням пріоритету, що змінилися умов, нових ідей або нових можливостей.

Те, що підприємство збирається робити і чим воно хоче стати, у загальному значенні є призначенням (місія) фірми. Установлюючи місію, менеджер визначає сферу діяльності, а також ті послуги, що воно буде надавати своїм клієнтам.

Усе це повиннео супроводжуватися розробкою концепції довгострокового розвитку фірми. Саме те, що бачиться менеджерові щодо місця своєї компанії на ринку, і є стратегічним баченням.

Визначення конкретних цілей допомагає перейти від загального формулювання місії до окремих планів роботи, за допомогою яких можна досягти успіху. Задана мета укладає в собі ряд бажаних результатів, для досягнення яких потрібні визначені зусилля й організовані дії.

Ціль служить для вироблення напрямків діяльності і прогресу підприємства.

Плановані цілі можуть бути як короткостроковими, так і довгостроковими. Перші спрямовані на негайне одержання бажаних результатів, другі - змушують задуматися над тим, що необхідно почати зараз, щоб зміцнити положення фірми і поліпшити показники роботи в довгостроковій перспективі. Як правило, коли має бути вибір між досягненням довгострокових і короткострокових цілей, переваги повинні мати довгострокові цілі.

Існують два типи цілей: фінансові і стратегічні. Фінансові цілі обов'язкові, тому що при недостачі фінансових засобів, компанія може залишитися без ресурсів, необхідних їй для росту і процвітання. Стратегічні цілі спрямовані на зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку. Фінансові цілі припускають збільшення таких показників, як обсяг прибутку, віддача від інвестицій, приплив готівки, розміри позик і дивідендів. Стратегічні цілі відносяться до конкурентноздатності фірми і спрямовані на забезпечення більш високих темпів росту, чим у середньому по галузі, на збільшення частки ринку, на поліпшення якості продукції і наданих послуг у порівнянні з конкурентами, на досягнення низького рівня витрат, на поліпшення репутації фірми. Проникнення на закордонні ринки, використання передових технологій і розвиток різних можливостей рости також є стратегічними цілями.

Реалізуючи стратегію фірми, менеджер зіштовхується з проблемою, як досягти намічених результатів в умовах внутріфірмової ситуації і її перспектив. Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні фактори. Стратегія одночасно є проактивною (спрямованою) і реактивною (адаптируючося). Стратегія складається з запланованих дій (намічена стратегія) і необхідних дій у випадку непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Отже, стратегію найкраще розглядати як комбінацію з запланованих дій і швидких рішень по адаптації до нових досягнень промисловості і нової диспозиції на поле конкурентної боротьби. Задача складання стратегії містить у собі розробку плану дій або наміченої стратегії і їх адаптирование до ситуації, що змінюється. Поточна стратегія -складається менеджером з урахуванням подій, що відбуваються як усередині, так і за межами фірми.

Задача реалізації стратегії складається в розумінні того, що необхідно зробити, щоб стратегія працювала і були дотримані намічені терміни її виконання. Робота з реалізації стратегії спочатку відноситься до сфери адміністративних задач, що містить у собі наступні основні моменти:

· створення організаційних можливостей для успішного виконання стратегії;

· керування бюджетом з метою вигідного розміщення засобів;

· визначення політики фірми, що забезпечує реалізацію стратегії;

· мотивацію службовців для більш ефективної роботи; при необхідності видозміна їхніх обов'язків і характеру роботи з метою досягнення найкращих результатів по реалізації стратегії;

· погоджування розмірів винагороди з досягненням намічених результатів.

· створення сприятливої атмосфери усередині підприємства для успішного виконання наміченої мети;

· створення внутрішніх умов, що забезпечують персоналові підприємства умови для щоденного ефективного виконання своїх стратегічних ролей;

· використання самого передового досвіду для постійного поліпшення роботи;

· забезпечення внутрішнього керівництва, необхідного для просування по шляху реалізації стратегії і контролю за тим, як стратегія повинна бути виконана.

Усі чотири попередні задачі переглядаються не один раз. Постійна поява нових обставин змушує вносити корективи. Довгостроковий напрямок розвитку може бути змінено, діяльність підприємства переорієнтована, задачі керування, з погляду майбутнього підприємства, можуть бути переглянуті. У залежності від минулого досвіду і майбутніх перспектив мети діяльності підприємства можуть бути змінені. Зміна прогнозу розвитку підприємства, нові цілі, коливання на ринку спричиняють коректування стратегії.

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Сутність стратегічного керування	\|	Характеристика процесу стратегічного керування

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.