Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Поняття та сутність системи соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін

Мотивація та формування стратегічної поведінки.

Управління організаційними стратегічними змінами.

Аналіз позитивних і негативних чинників („поля сил”), які сприяють чи протидіють проведенню організаційного розвитку.

Поняття та сутність системи соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін.

Тема. Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління та формування стратегічної поведінки персоналу

Література:

1. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — с. 576-633.

2. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – с.265-288.

3. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: “Центр навчальної літератури”, 2004. - с.238-283

4. Хангер Дж. Дэвид, Уиллен Л. Томас. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ.-4-е изд.-М:ЮНИТН-ДАНА.,2008,с.268-271.

5. Дафт Р.Л. Уроки лідерства/пер. С англ. М:Эксмо,2006,с.216-249,455-474.

6. Bourgeois L. J. Strategic Management: From Concept to Implementation. Dryden Press, 1996.

7. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1996.

8. О’Коннор Дж., Сеймор Д.. Введение в нейролингвистическое программирование. Как понимать людей и как оказывать влияние на них./ Пер. С англ.. 2-е изд.-Челябинск :„Библиотека А. Миллера”, 1998, с.21-22.

Кожна організація має розвинену соціальну складову. Ця складова доповнює організаційну підсистему, підтримуючи її,або діючи всупереч неї. Соціальна складова означає,що кожний працівник в організації має свої інтереси,потреби,уподобання,які не завжди відповідають усталеним формальним (службовим) та неформальним відносинам,які склались у попередньому періоді.

Завдання організації полягає в тому,щоб сприяти розвитку організації у відповідності до обраних стратегій. Мова йде про спрямування персоналу на забезпечення відповідної соціалізації діяльності,яка забезпечується такими елементами:

-досягнення розуміння стратегічної орієнтації усім колективом;

-створення умов для кожного працівника бути готовим вести стратегічні перетворення;

-готовності персоналу виконувати стратегічні дії;

-активізація творчого пошуку шляхів та заходів вирішення стратегічних проблем.

Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління — сукупність структурних і динамічних характеристик міжособових, групових, міжгрупових та організаційних взаємовідносин як в самій організації, так і поза її межами, що включає конкретні відносини власності, субординаційні та координаційні відносини,обумовлені правовими, культурними, етичними та організаційними нормами, за допомогою яких підприємство реалізує стратегічні цілі.

Суб’єкт СПЗ — це підрозділ (один або більше)організації, які впливають на діяльність персоналу з метою забезпечення виконання стратегії підприємства.

Об’єктами впливу СПЗ є цілі, відношення та позиції, взаємозв’язки та взаємовідносини осіб, груп та всього персоналу організації.

СПЗ проявляється через такі характеристики:

-цілісність (як міра рівноваги) та цілеспрямованість;

-структурність та інерційність;

-визначення ролі соціально-психологічних методів взаємодії у спільній діяльності;

-домінуючий тип організаційної культури і організаційної поведінки.

СПЗ СУ необхідна складова підсистема забезпечення функціонування підприємства повинна балансувати соціально-психологічні та організаційні важелі ефективного досягнення стратегічних цілей.

СПЗ може здійснюватись у різних формах. Це можуть бути дорадчі органи, мережеві структури, спеціальний відділ. Завданнями цих структур є створення відповідної організаційної культури,морально-психологічного клімату, який сприяє активізації працівників у здійсненні стратегічної діяльності.

Дуже важливим є те, що СПЗ повинна сприяти досягненню відповідного балансу між сприйняттям стратегії та нових характеристик діяльності підприємства.

Це, зокрема:

-створення нової соціальної структури та перерозподіл прав, обов’язків і відповідальності в ОСУ;

-формування нових організаційних, технічних, економічних та інших навичок персоналу;

-способів розподілу ресурсів між співвиконавцями;

-формування систем стимулювання та винагород;

-формування нових прийомів, операцій та процедур управління;

-формування нових елементів організаційної культури, які привносить нова стратегія.

Соціально-психологічне регулювання організаційної діяльності складається з двох змінних величин - зовнішнього і внутрішнього контурів.

Зовнішній контур формується під впливом зовнішнього середовища у вигляді організаційних структур управління, процесів управління,міжособистісних стосунків та процесів соціально-психологічних адаптації (групової і між групової динаміки).

Власне,ці характеристики зовнішнього контуру формують громадську думку, звичаї, традиції організації, соціально-психологічний настрій, організаційний клімат та культуру. Безперечно, всі характеристики внутрішнього контуру та їх зміни є реакцією на вимоги зовнішнього середовища.

Проте вони залежать від змін свідомості працівників, а тому дуже інерційними. Наслідки інерційності можуть бути позитивними(забезпечують стабілізацію стосунків і негативними (опір змінам).

Створення ефективної системи СПЗ СУ вимагає розв’язання таких проблем:

-забезпечення зв’язку організаційно-структурних і соціально-психологічних складових змін;

-забезпечення відповідної мотивації та практики винагород;

-забезпечення належних взаємовідносин в схемі „керівник — підлеглий”, стилів та методів керівництва;

-формування стратегічної поведінки,в тому числі зміни в організаційній культурі, ставлення до ринку та ін.

Розглянемо детальніше зазначені проблеми.

Відомо,що формування та реалізація стратегій викликає у працівників опір змінам,які несуть ці стратегії. Опір змінам чинять працівники на всіх етапах формування стратегії-у процесі розробки нової стратегії,на етапах проектування,впровадження,коригування,переходу до іншої стратегії.

Розрізняють опір змінам індивідуальний,груповий та опір всієї системи.

Причиною опору є непорозуміння,боротьба,яка викликана відсутністю або поганим соціально-психологічним забезпеченням.

Виділяють такі блоки причин опору змін:

1. Брак здібностей;

2. Відсутність бажання;

3. Небажання ризикувати.

При цьому опір змінам може бути незначним та значним. При цьому опір змінам може бути відверто відкритим і пасивно-прихованим. Типовими реакціями людини на стратегічні зміни є:

-активне несприйняття та протидію;

-активне несприйняття;

-пасивне несприйняття;

-пасивне сприйняття;

-сприйняття та активне сприйняття змінам.

Опір змінам групою є більш агресивним і сильнішим ніж опір окремого працівника. Адже група має більшу стабільність і силу для опору. Сила опору групи залежить від характеру і масштабів загрози її владі,ступеня її впливу на рішення,що приймаються на підприємстві,порушення групових норм спричинених змінами.

Проте найсуттєвішим чинником опору є розрив між реальними відносинами,що визначається групою і тією моделлю,що будується.

Опір системи зумовлений суперечностями поточної діяльності і заходами, необхідними для стратегічного розвитку. Він залежить від різниці між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом організації.

Таким чином,опір змінам-це об’єктивне явище ,що зумовлюється системи до збереження відносної стабільності зв’язків. Будь-яку стратегічну зміну розуміють як дестабілізуючий чинник існування організації. Опір змінам створює передумови для своєрідної доробки ідеї та прив’язки до конкурентних умов. Джерелом опору змінам є людина. Тому робота з людьми при формуванні стратегії має вирішальний характер.

Організаційна культура і стилі управління

Організаційна культура охоплює структурні,соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації. До культури належать досвід минулий і теперішній.

Наука управління виділяє досить великий перелік класифікаційних груп ОК, зокрема:

- в залежності від механізму впливу — органічна, підприємницька, бюрократична, партисипативна, професійно-інноваційна;

- в залежності від ризику — еволюційна та підприємницька;

- залежно від співвідношення організаційних цінностей/норм та ключових орієнтирів — культури, якості, творення, продуктивності, підтримки;

- залежно від ціннісних та нормативних характеристик — консервативна та адаптивна;

- залежно від рівня конкурентоспроможності та домінування індивідуалізму чи колективізму — незалежна, кар’єрна, згуртована.

В ОК виокремлюють такі складові:

- імідж у зовнішньому середовищі (включаючи зовнішній вигляд персоналу);

- цінності, що поділяються (включаючи неписані норми та табу), церемонії, ритуали та свята,герої та лиходії;

- домінуючий стиль керівництва;

- комунікаційна мережа.

Позитивний імідж підприємства – це уява, образ підприємства, створений на вимоги середовища,за допомогою чого підприємство забезпечує успіх у встановленні ефективних комунікацій з партнерами, конкурентами, споживачами, урядовими установами та ін.

Імідж підприємства формується на основі культури,що домінує у суспільстві. Тому цілі і стратегії підприємства враховують громадську думку та суспільні інтереси.

До них відносять:

-врахування суспільних інтересів і відповідальністі;

-врахування громадських пріоритетів та очікуваннь;

- адаптація підприємства до існуючих у суспільстві вимог;

-балансування інтересів керівників, робітників, власників і громадськості;

-побудові внутрішньої організаційної культури на основі вимог „чесного громадянина”;

-врахування високих моральних норм, що домінують у суспільстві.

Слід зауважити,що зазначені та інші позитивні характеристики втілюються у політику ведення бізнесу,визначають зміст місії,цілей та стратегій організації.

Цінності, що поділяються, - це філософські ідеї та положення,що становлять основу ОК.

Вони формуються у вигляді неписаних норм,неформальних стандартів поведінки. Вони поширюються через усне спілкування-у формі історій, міфів, легенд і метафор. Формування таких „збірок” цінностей здійснюється кожним підприємством індивідуально.

Роль та значення цінностей дуже велика.

Залежно від системи цінностей розрізняють різні типи ОК. Це можуть бути культура якості,культура творення,культура продуктивності,культура підтримки.

Культура якості: ефективне планування,вирішення проблем,сприйняття змін;

Культура продуктивності: ефективність,стабільність,процедури і технології, звичаї, ритуали (Опір змінам).

Культура творення: інновації,підприємництво,уміння ризикувати (ініціація змін).

Культура підтримки: робота в команді,кооперація,зростання знань і навичок (відповідь на зміни).

Аналіз типу культури сприяє вивченню можливості,характеру і швидкості здійснення стратегічних змін, що їх треба здійснити в ОК для забезпечення впровадження визначених стратегій.

Враховуючи,що більшість елементів ОК дуже інертні,слід визначити їх важливість для подальшого існування підприємства, а також їх сумісність з розробленою стратегією. При визначенні послідовності дій залежно від необхідності зміни ОК у процесі впровадження стратегії може бути чотири варіанти:

-примушування: до попередньої зміни культурних складових до початку впровадження стратегії;

-підтримка одночасних змін елементів культури з елементами стратегії;

-несумісність складових стратегії і культури. Тоді потрібна зміна стратегії або культури.

-Зв’язок – мінімальна увага до елементів культури,пов’язаних з стратегічними змінами.

Слід зазначити,що носіями елементів культури є працівники. Вони виконують ролі „героїв” і „лиходіїв”,тобто є носіями культурних цінностей позитивного або негативного впливу та втіленням найкращих і найгірших якостей.

Найкращі „герої” служать прикладом для наслідування.Герої втіліють місію і цілі підприємства,стимулюють інших досягати успіху,лиходії характеризують неприємні цінності і якості, з якими не погоджуються носії нової ОК.

Значення героїв і лиходіїв полягає в тому,що вони персоніфікують цінності,що поділяються і не поділяються (біле і чорне або добро і зло),та сприяють виробленню іміджу підприємства відповідного змісту. І ще одне. Порівнюючи героїв і лиходіїв з конкретними керівниками можна визначити „їх ціну” та відповідність їх стилів керівництва проголошеними цілям і цінностям.

Формування та підтримка нової ОК здійснюється з допомогою відповідних заходів у вигляді церемоній,ритуалів та свят.

Церемонії – це форма пошанування героїв за допомогою прийнятих символів і проголошених норм, які демонструють соціально-психологічну спрямованість підприємства. Вони зміцнюють цінності, згуртовують колектив навколо героїв, формують позитивно цільову свідомість підприємства.

Ритуали-це проведені прояви символічних заходів у формі проведення зборів,нарад, співбесід різного типу тощо.

Свята - це систематизовані церемонії визначені для проведення визначних для підприємства дат або подій (день університету).

Свята допомагають згуртовувати колектив, а також ототожнити себе і організацію в цілому.

Формування ОК залежить від стилю управління.

Стиль управління - це сукупність характерних методів,прийомів і дій,що використовується керівником у тій чи іншій ситуації. Стиль управління може бути спрямований на „завдання” або на „людину”. В залежності від цього обираються відповідні важелі впливу.

В цілому елементи ОК становлять собою комунікаційну мережу,яка є неофіційним засобом зв’язків, носієм моральних норм і цінностей, встановленням неофіційної ієрархії, незалежно від посад та титулів. Кожний тип ОК встановлює форму мережі та тип повідомлень,що нею передаються.

Кожний керівник повинен розуміти та підтримувати позитивно спрямовану на стратегічний розвиток ОК. Адже стратегічний розвиток підприємства формується через об’єднання та ефективну взаємодію духовних і матеріальних цінностей. Це можливо лише за умови формування керівника-стратега,котрий має стратегічне мислення здатне зрозуміти проблеми і можливості розвитку та провести заходи,щодо реалізації у план.

Керівник-стратег як новий тип керівника повинен вміти:

-передбачити майбутнє,планувати і прогнозувати розвиток подій;

-володіти ефективними методами ухвалення рішень;

-мати організаційні навички,які дають можливість розробляти і аналізувати і забезпечувати здійснення стратегії;

-вміти адекватно реагувати на обставини та освоювати у невизначеній ситуації;

-вміти спілкуватися з людьми та ін.

Особисті якості керівника-стратега:

-схильність до ризику, швидка реакція;

-перспективність, схильність до творчості, свобода мислення;

-твердість характеру та вміння доводити справу до кінця (цілеспрямованість);

-уміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авторитет;

-схильність до навчання;

-постійно вчитись

-лідерські якості, творення харизми;

-чесність і чистота намірів;

-комунікабельність.

У. Бенніс та Б. Кейнас у книзі „Керівники. Різні підходи до задачі керівництва” дослідивши діяльність 90 керівників-лідерів компаній різних галузей, визначили такі загальні характеристики керівника-стратега:

-наявність „мрії”, що слугує для керівників та їх підлеглих містком з теперішнього у майбутнє;

-комунікабельність, вміння висловити свою мрію так, щоб підлеглі стали натхненні нею;

-вміння створити атмосферу довіри,щоб підлеглі йшли за керівниками добровільно;

-самоконтроль - вміння керувати собою і ніколи не погоджуватися з тими, хто говоритиме, що все втрачено.

Зміст роботи керівника-стратега спрямований на забезпечення організаційного розвитку підприємства.

О.Р. - це процес удосконалення формальних (систем, процесів управління, розподілу і координації роботи управлінських кадрів і ін.) і неформальних аспектів організаційної діяльності (навчання кадрів, вироблення навичок, досвіду у спілкуванні, перекваліфікація і раціональне переміщення кадрів (планування кар’єри), формування ОК.

ОР здійснюється з допомогою методів організаційного аналізу і проектування,соціальної психології,індивідуальні навички,поєднання методів НОП із досягненнями поведінкових наук. З допомогою цих методів формується стратегічний організаційний розвиток.

Розрізняють 2 рівні СОР:

СОР першого рівня передбачає реалізацію попередньо виробленої стратегії без значних якісних змін. СОР другого рівня-передбачає набуття якісно нових характеристик в умовах значних якісних змін. СОР вимагає всебічної обґрунтованості стратегічного набору, підготовленості усіх працівників до роботи в нових умовах, які поступово формуються при впровадженні стратегії.

Важливим елементом концепції СОР є поєднання у відповідній стратегії розробки ОСУ з процедурами підготовки персоналу,здатного працювати у нових умовах. Якість впровадження СОР залежить від рівня усвідомлення змісту та необхідності організаційних перетворень. А це, у свою чергу, залежить від рівня підготовки працівників для роботи в нових умовах.

2. Аналіз „поля сил” для забезпечення стратегічного організаційного розвитку (СОР)

К. Левін, американський спеціаліст з впровадження ОР встановив, що кожна організація має баланс (динамічну рівновагу)двох різноспрямованих сил, які сприяють чи протидіють ОР.

Для ефективного впровадження змін він пропонує використовувати модель „силового поля”. Згідно цієї теорії об’єкти перебувають у рівновазі, коли вплив позитивних і негативних чинників є рівним. Якщо цей баланс порушено, то об’єкт розвивається або деградує.

С. Соболь виділяє такі позитивні або негативні чинники (сили, вектори), які сприяють або протидіють проведенню змін.

Позитивні чинники:

- Усвідомлення необхідності проведення змін;

- Організаційна криза;

- Старіння продукції, технології;

- Зміна законодавчих і економічних важелів;

- Зміна цінностей та норм у працівників;

- Зниження продуктивності праці і якості продукції;

- Зміна стилю управління;

- Поширення і опанування концепцій поведінкових шкіл;

Негативні чинники:

- Бюрократична жорсткість структури;

- Суперечності в цілях;

- Організаційна інерція;

- Застарілі концепції управління та невизначеність управлінського стилю;

- Невдачі у проведенні системних перетворень;

- Опір і побоювання змін.

Сприйняття зазначених чинників здійснюється окремими особами або групами осіб, які об’єднані загальними потребами, уподобаннями, типом мислення, що знаходить вираз у певних діях. Тому умовами забезпечення СОР є наступні кроки:

- Аналіз ситуації в організації;

- Визначення прихильників та противників змін;

- Розробка заходів, спрямованих на розвиток чинників сприяння СОР.

Аналіз починається з визначення сил впливу на діяльність організації, зокрема впливу окремих груп осіб як формальних або неформальних спільностей.

Основними методами є спостереження, яке дозволяє визначити структуру, рівень розвитку групи, її спрямованість. Передбачається виявити такі характеристики кожної групи:

- Відносну силу групи;

- Агресивність групи;

- Механізм впливу;

- Ймовірний тиск групи;

- Силу тиску групи.

Завершується аналіз „поля сил” побудовою „балансу поля сил”, з допомогою якого виявляються прихильні, опозиційні та нейтральні групи. На основі цього приймаються рішення про утворення коаліцій щодо розробки та впровадження відповідних заходів управлінського впливу на окремі групи.

Вплив на окремі групи здійснюється за допомогою широкого спектру інструментів організаційного, економічного і соціального характеру.

За допомогою влади використовуються різні методи примушування, винагороди, застосування впливу через знання і кваліфікацію, на основі прикладу, закону. Особливо виділяється підвищення рівня кваліфікації персоналу шляхом навчання.

Навчання персоналу може здійснюватись шляхом:

- Роботи в команді;

- Участі у вирішенні між функціональних проблем;

- Участі в окремих заходах СОР;

- Делегування повноважень та допомоги у їх виконанні;

- Формування стратегічного мислення.

Навчання персоналу повинне забезпечити активізацію діяльності працівників за рахунок забезпечення розуміння стратегічних перетворень на основі накопичення знань, умінь і навичок з стратегічного управління.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Ресурси	\|	Висновок

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.01 сек.