Керування змінами в організації

Всі зміни взаємопов'язані між собою.

Природа організаційних змін

Оскільки організації є динамічними системами, вони постійно перебувають у стані змін. Виважені організаційні зміни є суттєвою модифікацією певної частини організації, запорукою її розвитку і зумовлюють здійснення інновацій. Більшість компаній і відділів великих корпорацій доходить висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію хоча б раз на рік, і докорінну – кожні 4-5 років.

Організаційні зміни можуть бути проведені у таких сферах:

1. Оцінення і зміна цілей організації. Модифікація мети необхідна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточна мета вже досягнута.

2.Зміна структури організації- це зміни у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, у поділі на відділи, в управлінській ієрархії, комітетах і ступені централізації.

3. Зміна техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів.

4. Модифікація структури і робочої сили.

5. Модифікацію можливих установок або поведінки персоналу організації.

Головними чинниками що спричиняють зміни є: зовнишні та внутрішні чінники. Зовнішні які виникають у загальному та робочому середовищах фірми. Внутрішні чинники- виникають всередині самої організації, у її внутрішньому середовищі.

Розрізняють планові і ситуаційні організаційні зміни.

Планові зміни - це такі, які проектують і впроваджують у певному порядку і в конкретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Дуже важливі "невеликі" зміни, які проходять постійно, - зміни в методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщенні машини або столу, призначеннях керівників і назвах посад.

Ситуаційні зміни - є частковим реагуванням на події у ході того, як вони відбуваються. Загалом для організації позитивом є планові зміни, а не ситуаційні.

Найзагальніші сфери змін охоплюють організаційну структуру, технологію, персонал. Реінжиніринг - це докорінна перебудова всієї діяльності для досягнення бажаних результатів щодо витрат, якості чи послуг.

Базовими етапами процесу реінжинірингу є:

1.Вивчення цілей і стратегії.

2.Залучення менеджменту вищої ланки до процесу реінжінирінгу.

3.Формування почуття невідкладності змін серед працівників організації.

4.Планування „з чистого аркуша", фактичне відтворення організації заново.

5. Збалансування інтересів підлеглих і працівників.

Через складнощі, що зумовили нововведення і призвели до зміни перемінних, ефективне управління змінами є однією з найважчих й престижних завдань для керуючих.

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами.

Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого – реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії.

Етап 1. Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск можуть чинити зовнішні фактори (конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Хоча керівництво і відчуває необхідність змін, але воно може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Може виникнути необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію.

Етап 3. Діагностика та усвідомлення.На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають змін існуючого становища.

Етап 4. Знаходження нового рішення і обов'язки щодо його виконання.

Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення.

За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, якою мірою зміни, що плануються, допомагають виправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна покращити їх здійснення шляхом експерименту. Виявивши негативні наслідки, керівництво зможе скорочувати свої плани, щоб добитися більш високої ефективності їх.

Етап 6. Підкріплення і згода. На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни.

Люди схильні опиратися змінам унаслідок невизначеності, загрози власним інтересам, різного ставлення до змін, відчуття втрати, переконання, що зміни не принесуть нічого доброго і т.п.

Опір змінам можна подолати за допомогою :

- відкритого обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед групою);

- залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;

- підтримки працівників (емоційної, матеріальної, професійної тощо);

- переговорів щодо впровадження новинок;

- аргументованого пояснення майбутніх переваг від впровадження змін;

- висунення певних працівників на вищі посади;

- доручення особі, яка може найбільш опиратись змінам (новинкам), провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;

- маневрування з метою отримання згоди на зміни;

- примусу через погрози звільнення з роботи, припинення просування за службовою ієрархією, гальмування росту заробітної плати тощо;

- створення механізму стимулювання працівників за нововведення.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Тема 11. Ефективність менеджменту	\|	Сутність і природа організаційного розвитку

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.