Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Регіональні науково-технологічні центри (РНТЦ)

Такі центри є засобами формування і реалізації регіональної інноваційної політики, спрямованої на забезпечення економічного розвитку регіону. Для ефективної інноваційної політики необхідно сформувати систему моніторингу інноваційного потенціалу регіону, створити регіональну систему підтримки і розвитку інноваційної діяльності, координувати діяльність організацій, що здійснюють інноваційну діяльність, сприяти розвитку інтелектуального та кваліфікаційного потенціалу населення регіону. Всі ці питання перебувають у компетенції РНТЦ.

Регіональні науково-технологічні центри можуть вибудовувати діяльність, спираючись на ті визначальні особливості регіону, забезпечують його випереджальний розвиток. Цим зумовлена різноманітність регіональних центрів. Так, наприклад у Німеччині, існують переважно засновницькі центри, центри інновацій і центри промислових технологій.

Засновницькі центри - це територіальні об'єднання новостворених підприємств (здебільшого обробної промисловості і виробничих послуг). їх засновники - комуни, а також промислово-торговельні палати, банки, економічні союзи, університети. Центри координують діяльність комерційних фірм, підтримуючи їх на етапі становлення і сприяючи розвитку тих, які забезпечують краще використання ресурсного потенціалу регіону.

Центр інновацій здійснює спільні дослідження з фірмами, навчає слухачів основам винахідництва та управління інноваціями, організовує нові інноваційні комерційні фірми. У центрі проводяться прикладні дослідження з високою вірогідністю успіху, для яких термін фінансування витрат на технічні й комерційні консультації як правило не перевищують 5 тис. дол. Якщо ж проект доведено до стадії впровадження і визначено його високу комерційну вигідність, його фінансують за програмою, яка передбачає створення нової компанії.

Центр промислової технології має за мету сприяння впровадженню новацій у серійне виробництво. Для цього такі центри проводять експертизи, маркетингові дослідження ринку, надають консультації промисловим фірмам та індивідуальним винахідникам стосовно окремих питань, пов'язаних з розробленням і впровадженням нововведень.

Університетсько-промислові центри створюють на кошти Національного наукового фонду США при університетах з метою об'єднання ресурсів промислових фірм і наукового потенціалу (кадрового і технічного) університетів. Вони здійснюють переважно фундаментальні дослідження у тих сферах, якими цікавляться фірми-учасниці.

Інженерні центри створюють на базі великих університетів за фінансової підтримки уряду для стимулювання розроблення нових технологій. Вони досліджують фундаментальні закономірності, що лежать в основі інженерного проектування принципово нових, не існуючих в природі штучних систем. Такі дослідження дають промисловості не готову до впровадження розробку, а лише теорію в межах певної сфери інженерної діяльності, яка може знайти застосування на практиці. Вони також здійснюють підготовку нового покоління інженерів з необхідним рівнем кваліфікації та широким науково-технічним світоглядом.

Досвід свідчить, що одним із найбільш дієвих способів зміцнення РНТЦ є встановлення тривалих ділових контрактів між співробітниками центрів і промисловцями. Тому організаційна структура центрів передбачає в управлінні ними представників бізнесу.

Найвагоміші вигоди, які можуть мати влада і населення регіону від діяльності регіональних науково-технологічних центрів, полягає у тому, що:

o з'являються нові можливості в плануванні та координації регіональної інноваційної політики;

o розширюються можливості використання високотехнологічних ресурсів місцевого значення;

o поліпшується екологічна обстановка, що сприяє економії коштів на охорону довкілля;

o завдяки зростанню кількості робочих місць скорочуються витрати бюджету, пов'язані з безробіттям;

o розширюються експортні можливості регіону, зростають надходження до місцевого бюджету за рахунок підвищення ділової активності;

o розвивається регіональна інфраструктура;

o поліпшуються умови для обміну науково-технологічною інформацією та передовими технологіями в міжрегіональному і міжнародному масштабах;

o зростають освітянський та інтелектуальний рівень населення, економляться бюджетні кошти на протидію антисоціальним явищам;

o зростає рівень життя населення.

Від створення РНТЦ, безумовно, мають користь і підприємницькі структури регіону, зокрема:

o використовуються прогресивні технології, впроваджуються ноу-хау тощо;

o збільшуються обсяги експорту продукції;

o зростають престиж і конкурентоспроможність продукції;

o стає можливим доступ до науково-виробничої бази та інтелектуальних ресурсів вищих навчальних закладів тощо.

8.Портфель проектів

Проект - інвестиційна активність, спрямована на створення основних фондів, які мають принести дохід протягом певного часового проміжку. Проект може створювати цінність як у матеріальному, так і в нематеріальному вимірах¹.

Іншими словами, це діяльність щодо створення продуктів чи послуг, що здійснюється у логічній послідовності та включає визначені етапи, які входять до життєвого циклу проекту.

Є кілька основних чинників, що визначають кожний конкретний проект: масштаб, складність, терміни реалізації, обмеженість ресурсів, вимоги до якості тощо.

За термінами реалізації розрізняють проекти короткострокові (менше року), середньострокові (1-3 роки) і довгострокові (понад три роки).

За масштабами у міжнародній практиці проекти поділяють на малі (до 10 млн дол.), середні (10-50 млн дол.), великі (50- 100 млн дол.) і масштабні (понад 100 млн дол.).

За складністю розрізняють такі проекти: прості - окремі конкретні проекти з чітко визначеною орієнтацією та масштабом; припускають певні спрощення щодо проектування та реалізації, формування команди проекту тощо; мультипроекти - комплексні проекти, що складаються з простих проектів; мегапроекти - комплексні проекти розвитку регіонів, секторів економіки.

До мегапроектів належать міжнародні проекти, що вирізняються значною організаційною й технічною складністю та високою вартістю, а також великою роллю в економіці й політиці країн, для яких розробляються.

До основних чинників, які необхідно враховувати при розробці мегапроектів, належать такі: розподіл елементів проекту між виконавцями і необхідність координації їхньої діяльності; необхідність аналізу соціально-економічного середовища регіону, країни, де розроблюється проект, і учасників проекту; необхідність виокремлення як самостійної фази розробки концепції проекту; розробка і постійне відновлення плану проекту при його реалізації; необхідність планування на всіх рівнях.

За видами розрізняють проекти комерційні та некомерцій-ні, залежно від мети проекту: отримати прибуток або інший ефект.

За характером і сферою діяльності виокремлюють такі проекти: промислові, економічні, організаційні, дослідницькі, соціальні тощо.

З метою розв'язання всіх необхідних задач за проектом використовують сучасні програмні продукти.

Управління проектами (УТІ) - методологія організації, планування, управління, координації трудових, фінансових і матеріально-технічних ресурсів протягом життєвого циклу проекту (проектного циклу), спрямована на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування сучасних методів, техніки й технології управління для досягнення певних результатів у проекті щодо складу й обсягу робіт, вартості, часу, якості й задоволення учасників проекту. Це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях щодо часу, ресурсів і якості кінцевих результатів.

Значного поширення набула процесна концепція управління проектами. Суть її полягає в тому, що складна інтегрована природа УП описується через процеси, з яких воно складається, і їх взаємозв'язок. У цьому випадку процесами називають дії й процедури, пов'язані з реалізацією функцій управління.

Проект завжди націлений на результат, на досягнення певних цілей, на певну предметну область. Реалізація проекту здійснюється керівництвом проекту, менеджером проекту й командою проекту, яка працює з керівництвом, іншими учасниками проекту, котрі виконують специфічні види діяльності, бізнес-процеси проекту. У роботах за проектом можуть брати участь представники лінійних і функціональних підрозділів компаній, відповідальних за виконання покладених на них завдань, видів діяльності, функцій, включаючи планування, керівництво, контроль, організацію, адміністрування й інші загальносистемні функції.

За допомогою методів управління проектами визначають цілі проекту, обґрунтовують його й оцінюють життєздатність; виявляють структуру проекту (підцілі, завдання, роботи, які необхідно виконати); визначають необхідні обсяги та джерела фінансування; підбирають виконавців, зокрема за допомогою торгів і конкурсів; готують і укладають контракти; визначають терміни реалізації проекту; складають графік виконання робіт; розраховують необхідні ресурси, кошторис і бюджет проекту; планують і враховують ризики; забезпечують контроль за реалізацією проекту. Для того, щоб урахувати обмеження в часі, застосовують методи побудови й аналізу сіткових та календарних графіків робіт.

Обмеженнями щодо коштів управляють за допомогою методів формування фінансового плану проекту та контролю за ним. Для виконання та ресурсного забезпечення робіт застосовують спеціальні методи управління людськими й матеріальними ресурсами, наприклад матрицю відповідальності, діаграми завантаження.

Керівники проектів відповідають за терміни, кошторис і якість результату робіт. Обмеження проекту в часі найкритич-ніші. Якщо терміни виконання проекту зриваються, то наслідками є перевитрата коштів і недостатній рівень якості робіт. Тому в більшості методів управління проектами основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка. Для розв'язання зазначених проблем застосовують методи управління якістю робіт.

У процесі управління проектами використовують різноманітні системи управління проектами, але найпоширеніші - так звані основна та розширеного управління.

Проміжок часу між моментом ініціювання проекту і закінченням його реалізації називається проектним циклом (життєвим циклом проекту).

Життєвий цикл проекту - це послідовність фаз, через які проходить проект протягом свого існування. Фазами проекту є ініціювання, планування, виконання, контроль і моніторинг, завершення. Розуміння життєвого циклу проекту відіграє значну роль у процесі ухвалення рішень у ході його реалізації.

Кожен проект незалежно від складності й обсягу робіт, необхідних для його виконання, проходить певні етапи розвитку: від початкового до заключного.

Для інвесторів початок проекту пов'язаний з початком його реалізації й, відповідно, початком вкладення коштів.

Закінченням існування проекту можуть бути: введення в дію об'єктів, початок їх експлуатації й використання результатів виконання проекту; переведення персоналу проекту на іншу роботу; досягнення проектом поставлених цілей; припинення фінансування проекту; початок робіт із внесення у проект серйозних змін, не передбачених початковим задумом (модернізація); висновок щодо експлуатації об'єктів, передбачених проектом.

Звичайно початок робіт і його завершення оформляються офіційними документами. Стани, через які проходить проект, називають фазами (етапами, стадіями).

До основних завдань структурування проекту відносять: поділ проекту на блоки; розподіл відповідальності за елементами проекту і визначення зв'язку робіт зі структурою організації (ресурсами); точне оцінювання необхідних витрат (коштів, часу і матеріальних ресурсів); створення єдиної бази для планування, упорядкування кошторисів і контролю за витратами; встановлення зв'язку між роботами, пов'язаними з проектом і системою ведення бухгалтерських рахунків, представлення комплексів робіт.

Основними фукціональними можливостями автоматизованих систем управління ІТ-проекта ми є: засоби опису робіт проектів та зв'язків між ними; засоби інформаційного забезпечення про ресурси і витрати та контролю за виконанням проекту, графічні засоби представлення структури проекту. Найбільш поширені автоматизовані системи управління ІТ-проек-тами - це Microsoft Project, Primavera Project Planner, Time Line 6.5, Artemis Views, Spider Project, Open Plan.

9.Значення та завдання аналізу попиту на іновації

Аналіз попиту на науково-технічну продукцію - один з найважливіших напрямків в діяльності організацій, що займаються НДДКР.
В умовах ринкової економіки аналіз попиту на науково-технічну продукцію має першорядне значення. Аналіз попиту на нововведення проводиться в наступних напрямках:

1) аналіз потреби в випускається і (або) реалізується нововведення або нової послуги;

2) аналіз попиту на нововведення і пов'язані з ним послуги і вплив на них різних факторів;

3) аналіз впливу попиту на результати діяльності підприємства;

4) визначення максимальної можливості збуту й обгрунтування плану збуту з урахуванням рішення перших трьох завдань, а також виробничих можливостей фірми.

Особливості розвитку нововведень і відмінність їх видів багато в чому зумовлюють специфіку аналізу попиту на них в кожному конкретному випадку.

Перш за все необхідно уточнити, до яких нововведень - базисним або удосконаленим - належить продукція, попит на яку підлягає вивченню. Таку ідентифікацію можна здійснити двома способами:

1) за допомогою побудови кривих життєвих циклів продукції на основі даних про обсяги тривалості її пропозиції або збуту на ринку;

2) підприємство, що виробляє інноваційну продукцію, проводить порівняльний аналіз параметрів раніше виробленої і нової продукції за певною схемою.

При цьому виявляються:

• наявність у конструктивної розробки нового виробу в порівнянні зі старим принципово інших підходів, наприклад невідомих законів і закономірностей;

• кількість нових деталей, вузлів у виробі або операцій у технології;

• додаткова сума витрат на зміну вироби та її частка у витратах на новий виріб.

Результати такого аналізу нову продукцію можна згрупувати в три групи:

1) раніше не існувала (наприклад, лазерні диски);

2) виробляється раніше, але істотно змінена за матеріалом або конструкційне вирішення (наприклад, електрочайник з елементом харчування, вмонтованим у підставку);

3) що отримала тільки нове оформлення (наприклад, зубна паста в аерозольному виконанні). Інноваційна продукція дуже різноманітна по формам. Вона може мати натурально-речову форму (наприклад, верстати, товари для населення) або не мати її (ноу-хау, патенти, ліцензії), різнитися за призначенням (для цілей виробництва або кінцевого споживання), видів продукції і тощо. Внаслідок цього аналіз попиту та створення інформаційної бази для його проведення мають специфіку в кожному конкретному випадку.

Попит відбиває обсяг продукції, що споживач хоче і в змозі придбати за деякою з можливих ціною протягом певного часу на конкретному ринку. З цього визначення видні основні напрямки аналізу попиту:

обсяг попиту;

наявність потенційних покупців;

потреба в товарі;

можливість придбання товару;

ціна пропонованої продукції;

час реалізації (пропозиції для реалізації) продукції на ринку;
напрямки, ринки збуту продукції.

Найважливіша властивість попиту полягає у зворотній (негативною) залежності між ціною продукції і попитом на неї при незмінності всіх інших факторів. Ця залежність називається законом попиту. Інакше кажучи, при інших рівних умовах зниження ціни приводить до збільшення величини попиту і, навпаки, зростання ціни веде до зниження величини попиту на продукцію.

В основі закону попиту лежить:

1) психологія покупця, яка полягає в тому, що великі обсяги конкретного товару купуються за нижчою ціною, ніж за високою. Підтвердженням цього слугує крива попиту;

2) споживання підкоряється принципу спадної граничної корисності, згідно з яким подальші одиниці конкретного товару приносять все менше і менше задоволення;

3) дія закону попиту пов'язане з ефектом доходу, виражається в можливості для покупця при постійному доході і інших рівних умовах придбати більше даного товару. І навпаки, більш висока ціна приводить до зниження купівельного попиту.

З ефектом доходу пов'язаний ефект заміщення. Він полягає в тому, що високі ціни на товар спонукають покупця замінювати його придбання покупкою більш дешевих аналогічних за призначенням товарів.
Причини, які викликають дію закону попиту, особливо актуальні при виробництві та пропозиції до реалізації нової продукції. При високій ціні на неї, наявності у покупця і на ринку аналогічної за призначенням продукції, а також зниження реальних доходів населення, так і виробничих підприємств - споживачів продукції виробничо-технічного призначення попит на нову продукцію може не виникнути або опуститися нижче критичної величини, що покриває витрати на її виробництво, які на початковому етапі виробництва зазвичай досить високі в порівнянні з витратами на виробництво традиційної продукції.

10.Сутність попиту та способи цого представлення

Закон попиту. Попит відбиває обсяг продукції, що споживач хоче і в змозі придбати за деякою ціною протягом певного часу на конкретному ринку.

З цього визначення видно основні напрямки аналізу попиту:

обсяг попиту;
наявність потенційних покупців;
потреба в товарі;
можливість придбання товару;
ціна пропонованої продукції;
час реалізації (пропозиції для реалізації) продукції на ринку;
напрями, ринки, збуту продукції.

В основі закону попиту лежить, по-перше, психологія покупця, яка полягає в тому, що великі обсяги конкретного товару купуються за нижчою ціною, ніж за високою. Підтвердженням цього є крива попиту.

По-друге, споживання підпорядковується принципу спадної граничної корисності, відповідно до якого наступні одиниці конкретного товару приносять все менше і менше задоволення. Наприклад, другий телевізор в будинку менш "корисний", ніж перший, тому що основні потреби задоволені, третій ще менше і т.д. Тому покупець набуває додаткові одиниці за умови зниження їхньої ціни.

По-третє, дія закону попиту пов'язане з ефектом доходу, зреалізований в можливості для покупця при постійно доході і інших рівних умовах придбати більше даного товару. І навпаки, більш висока ціна призводить до зниження купівельного попиту.

З ефектом доходу пов'язаний ефект заміщення. Він полягає в тому, що високі ціни на товар спонукають покупця заміняти його придбання покупкою більш дешевих аналогічних за призначенням товарів.

Причини, що викликають дію закону попиту, особливо актуальні при виробництві та пропозиції до реалізації нової продукції. При високій ціні на неї, наявності у покупця і на ринку аналогічної за призначенням продукції, а також зниженні реальних доходів як населення, так і виробничих підприємств, споживачів продукції виробничо-технічного призначення, попит на нову продукцію може не виникнути або опуститися нижче критичної величини, покриває витрати на її виробництво, які на початковому етапі виробництва звичайно досить високі в порівнянні з витратами на виробництво традиційної продукції.

11.Види попиту

Попит - це платоспроможна потреба потенційних покупців, що виникає при наявності у них вільних коштів і бажання задовольнити свої потреби і запити придбанням даного конкретного товару або послуги.

Величина попиту - це та кількість товару, яку покупець готовий придбати за даних умов протягом певного проміжку часу.

Фактори, що впливають на попит:

- доходи споживачів: чим вони вищі, тим вище попит на даний товар;

- наявність товарів-замінників;

- традиції і смаки споживачів: чим вони мінливіший, тим більша ймовірність коливання попиту;

- очікування споживачів: якщо вони чекають підвищення цін, наприклад при високій інфляції, попит може зростати, при очікуванні зниження цін, попит може падати;

- рівень сервісу: уважні Продавці, гарантії тощо ведуть до підвищення попиту.

Потреби безмежні, і багато хто з них не насичені, але ресурси споживачів обмежені і їм доводиться з усіх наявних на ринку товарів вибирати той, який принесе їм необхідну корисність.

Наявність на ринку товарів, відповідних попиту, сприяє виникненню обміну та споживання. Завдання маркетингу в цій ситуації полягає в тому, щоб збирати і надавати інформацію, яка супроводжувалася б аналізом і оцінкою бажань і переваг відповідних груп споживачів, які виявили б за певних умов бажання купити даний товар.

ВИДИ ПОПИТУ:

1. Негативний попит - велика частина населення недолюблює товар і згодна навіть на певні витрати, аби уникнути його. У людей негативний попит на щеплення, стоматологічні процедури, операції на жовчному міхурі. У роботодавців відчувається негативний попит на наймання колишніх ув'язнених і алкоголіків.

Завдання маркетингу -проаналізувати, чому ринок відчуває неприязнь до товару і чи може програма маркетингу змінити негативне ставлення ринку за допомогою переробки товару, зниження цін і більш активного стимулювання.

2. Відсутність попиту (нульовий попит) -цільові споживачі можуть бути не зацікавленими в товарі або байдужими до нього. Так, фермери можуть не зацікавитися новим агротехнічним прийомом, а студенти коледжу - вивченням іноземної мови.

Завдання маркетингу - відшукати способи ув'язування властивих товару вигод із природними потребами та інтересами людини.

3. Прихований попит (потенційний). Багато споживачів можуть мати сильне бажання, яке неможливо задовольнити за допомогою наявних на ринку товарів чи послуг. Існує великий прихований попит на нешкідливі сигарети, безпечні житлові мікрорайони і більш економічні автомобілі.

Завдання маркетингу - оцінити величину потенційного ринку і створити ефективні товари і послуги, здатні задовольнити попит.

4. Падаючий попит.Рано чи пізно будь-яка організація зіткнеться з падінням попиту на один або кілька своїх товарів. Знижується відвідуваність церков, падає число охочих поступати в приватні коледжі.

Завдання маркетингу - звернути назад тенденцію падіння попиту завдяки творчому переосмисленню підходу до пропозиції товару.

5. Нерегулярний попит (коливний) -збут коливається на сезонній , щоденній і навіть погодинній основі, що викликає проблеми недовантаження і перевантаження. Велика частина громадського транспорту не завантажена під час денного затишшя і не справляється з перевезеннями в години пік. По буднях в музеях мало відвідувачів, зате у вихідні дні зали переповнені.

Завдання маркетингу - вишукати способи згладити коливання в розподілі попиту за часом за допомогою гнучких цін, заходів стимулювання й інших прийомів спонукання.

6. Повноцінний попит -коли організація задоволена своїм торговим оборотом.

Завдання маркетингу - підтримувати існуючий рівень попиту не дивлячись на мінливі споживчі переваги і конкуренцію, що посилюється. Організація повинна неухильно дбати про якість товару і обслуговування, постійно заміряти рівень споживчої задоволеності, щоб судити про правильність своїх дій.

7. Надмірний попит -рівень попиту вище, ніж підприємства можуть або хочуть задовольнити.

Завдання маркетингу. Іменованого в даному випадку "демаркетинг", - знайти способи тимчасового або постійного зниження попиту. При загальному демаркетинг прагнуть збити надмірний попит, вдаючись до таких заходів, як підвищення цін, ослаблення зусиль по стимулюванню і скорочення сервісу. При вибірковому демаркетинг прагнуть скоротити рівень попиту на тих ділянках ринку, які менш прибуткові або вимагають менше сервісних послуг. Мета демаркетинга - не ліквідувати попит, а всього лише знизити його рівень.

8. Нераціональний попит (ірраціональний) -протидію попиту на товари , шкідливі для здоров'я, вимагає цілеспрямованих зусиль. Проводяться кампанії проти поширення сигарет, спиртних напоїв, наркотичних засобів, вогнепальної зброї.

Завдання маркетингу - переконати любителів чогось відмовитися від своїх звичок, поширюючи страхітливі відомості, різко піднімаючи ціни і обмежуючи доступність товару.

13.Значення і розробка стратегії

Існує декілька базових стратегій, які можуть бути вибрані організаціями залежно від зовнішніх і внутрішніх умов, що склалися.

Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Така стратегія застосовується в зрілих галузях промисловості із статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм положенням. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найзручніший і якнайменше ризикований спосіб дій.

Стратегія зростання має на увазі щорічне значне підвищення рівня коротко- і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Вона застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, з технологіями, які швидко змінюються. Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішнє зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішнє зростання може бути здійснено у вигляді об'єднання фірм.

При стратегії скорочення рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. В межах цієї стратегії може бути декілька варіантів:

1. Ліквідація - повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації.

2. Відсікання зайвого - відділення (продаж, реорганізація і т.п.) від фірми збиткових підрозділів.

3. Скорочення і переорієнтація - скорочення кількості рівнів, операцій до більш керованого.

До стратегії скорочення вдаються, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися.

Стратегія комбінування є об'єднанням будь-яких з трьох згаданих стратегій. її дотримуються крупні фірми, що активно діють в декількох галузях [10, с. 305-307]. Зовнішнє середовище, враховуючи мікро- і макрорівень, формує повністю визначену систему ресурсів (за їх складом, структурою і якісними характеристиками), якими може володіти підприємство для виконання своєї місії.

Успіх будь-якої фірми залежить від уміння старанно аналізувати ринок і від того, яку власне позицію зайняла фірма, стратегічно продуману чи таку, що найбільш правильно визначає: місце, час, товар і його ціну. Інакше кажучи, економічна стратегія передбачає ефективне досягнення мети економічними методами і засобами. При цьому розробка тої чи іншої стратегії значною мірою залежить від організаційного рівня розробки стратегій.

В диверсифікованих компаніях стратегії розробляються на чотирьох різних організаційних рівнях. На одногалузевому підприємстві існують тільки три рівні стратегічного планування, тобто корпоративна стратегія відсутня (табл. 14). Найбільш доцільно розглядати рівні організації з точки зору ієрархії, коли "останній", вищий ступінь представляє компанію в цілому, а інші "поверхи" - різні її підрозділи і відділи. Перед кожним рівнем стоять особливі завдання, що і визначає специфіку прийнятих в них стратегій. В міру просування вниз по ієрархічній драбині організації вони, швидше за все, будуть відрізнятися від корпоративної стратегії, але будуть спрямовані на досягнення загальної (ділової) стратегії підприємства.

Таблиця 14

РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ ЗА РІВНЯМИ ІЄРАРХІЇ [3, С. 34]

Рівень стратегії	Відповідальні особи	Заходи кожного рівня
Корпоративна стратегія	Керівники вищого рангу, інші ключові менеджери (рішення звичайно приймаються радою директорів)	Створення і управління господарським високопродуктивним портфелем структурних підрозділів корпорації (придбання компаній, зміцнення існуючих ділових позицій, припинення діяльності, що не відповідає планам керівництва). Досягнення синергізму серед споріднених структурних підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Встановлення інвестиційних пріоритетів і напрямів корпоративних ресурсів у найбільш привабливі сфери діяльності
Ділова стратегія	Генеральні директори / керівники підрозділів (рішення звичайно приймаються корпоративними керівниками чи радою директорів)	Розроблення заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності і збереження конкурентних переваг. Формування механізму реагування на зовнішні зміни. Об'єднання стратегічних дій функціональних основних підрозділів. Зусилля з розв'язання специфічних питань і проблем компанії.
Функціональна стратегія	Керівники середньої ланки (рішення приймаються головою підрозділу)	Дії з підтримки ділової стратегії і досягнення цілей підрозділу. Огляд, перегляд і об'єднання передбачень менеджерів на місцях.
Виробнича (операційна) стратегія	Керівники на місцях (рішення приймаються керівниками функціональних служб, відділів, виробничих підрозділів)	Дії з розв'язання вузькоспеціальних питань і проблем, пов'язаних з досягненням цілей підрозділу.

Корпоративна стратегія є загальним планом управління для дивер-сифікованої компанії. Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрямки діяльності якими вона займається. Вона складається з дій, що починаються для утвердження своїх позицій у різних галузях промисловості, і підходів, використовуваних для управління справами компанії.

Основне поняття корпоративної стратегії полягає в тому, як дивер-сифікована компанія затверджує свої ділові принципи в різних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшенні діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія.

Головна проблема диверсифікованості - це проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промислової буде діяти компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії чи придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з добрими потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікованість обмежуватися декількома галузями промисловості, чи пошириться на багато з них, що і буде визначати позицію компанії в кожній з цільових галузей.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників нижчої ланки управління.

Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються радою директорів корпорації. Для окремої компанії, що займається одним видом бізнесу, корпоративна і ділова стратегії збігаються, тому що стратегія компанії розробляється для одного-єдиного виду діяльності. Розходження між корпоративною і діловою стратегією існує тільки в диверсифікованій компанії.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення конкурентоспроможної довгострокової позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється за такими основними напрямками:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці й в інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати міцну перевагу перед, конкурентам.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Рішення стратегічних проблем, актуальних у даний момент. Ясно, що ділова стратегія містить у собі будь-які кроки і ходи, які

керівництво вважає за доцільне здійснити, з огляду на конкуренцію,

економічні і ринкові фактори, демографію і запити покупців, нові законопроекти і правові вимоги, а також інші важливі зовнішні фактори.

Іноді зміни зовнішніх факторів сильно ускладнюють розробку правильної стратегії, наприклад, виробники сигарет стикаються із серйозними труднощами через проведену антинікотинову кампанію.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи і підходи, здатні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти більш сильним конкурентам і залишити ся на другорядних позиціях.

Розробка ділової стратегії, що дає конкурентну перевагу, вимагає: вирішення питання про те, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу; розробки таких характеристик пропонованої продукції, що здатні залучити покупця і виділити компанію із середовищі інших конкурентів; нейтралізації конкурентних заходів супротивників.

Стратегія конкуренції, як правило, буває одночасно атакуючою й оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів чи, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби. Трьома основними конкурентними підходами є: прагнення стати виробником з низькими витратами (тим самим прагнути одержати конкурентну перевагу, засновану на витратах); досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, незвичайно висока цінність; концентрація уваги на невеликій ніші на ринку шляхом більш якісного виконання роботи у порівнянні з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Усередині компанії ділова стратегія торкається дій з розвитку навичок і способів роботи, необхідних для досягнення конкурентних переваг. Успішні ділові стратегії, як правило, спрямовані на розвиток професіоналізму в основних сферах діяльності фірми.

Професіоналізм в основних сферах діяльності означає, що компанія працює в цій галузі особливо добре в порівнянні з конкурентами. Це є свого роду проявом її конкурентоспроможності. Професіоналізм в основних сферах діяльності належить до наукових розробок, досконалості технологічного процесу, виробничих потужностей, продажу і розподілу, обслуговування покупців і до всього, що пов'язане з конкурентною стороною плану виробництва чи маркетингу сервісного обслуговування. Професіоналізм являє собою особливий, специфічний досвід роботи і навички, якими не володіють конкуренти і які вони не можуть отримати за короткий відрізок часу.

Керівник несе відповідальність за виконання стратегічних дій, схвалених керівниками вищої ланки (радою директорів і/чи керівниками корпорації). У разі потреби він зобов'язаний інформувати вищу ланку про нові важливі зміни, відхилення від плану, а також можливий перегляд стратегії. У диверсифікованих корпораціях менеджери господарських підрозділів можуть нести додаткову відповідальність за контроль відповідності стратегії свого підрозділу корпоративній стратегії і цілі корпорації загалом.

У більш широкому значенні ділова стратегія повинна бути орієнтована на об'єднання стратегічних зусиль у функціональних підрозділах корпорації (закупівлі, виробництво, НДДКР, фінанси, кадри, продаж і маркетинг, а також розподіл).

Стратегічна єдність і координація дій різних напрямків функціональної сфери діяльності підсилюють ділову стратегію. Термін "функціональна стратегія" належить до управлінського плану дій окремого підрозділу чи функціонального напрямку усередині визначеної сфери бізнесу. Стратегія маркетингу компанії, наприклад, може являти собою управлінський план захоплення частини ринку в якому-небудь виді діяльності. Функціональна стратегія, хоча і є більш вузькою в порівнянні з діловою стратегією, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії за рахунок визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків забезпечення управління окремими підрозділами чи функціями бізнесу.

Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоспроможності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає в створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Головна відповідальність за формування функціоналі стратегії звичайно покладається на керівників підрозділів. При виконанні стратегії керівник підрозділу працює в тісному контакті зі своїми заступниками і найчастіше обговорює основні питання з головами інших підрозділів.

Якщо керівники функціональних напрямків проводять свою стратегію незалежно один від одного чи від керівника господарського підрозділу, то це може привести до появи нескоординованих чи конфліктних стратегій. Інакше: скоординовані і взаємодоповнюючі стратегії необхідні для успішної реалізації ділової стратеги. Ці стратегії, як і мета, повинні бути взаємо підтримуючими. Простіше кажучи, маркетингова стратегія, виробнича стратегія фінансова стратегія і стратегія роботи з персоналом повинні бути взаємопов'язаними, а не тільки переслідувати свої досить вузькі цілі. Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника - визначити невідповідність і усунути її.

Виробнича (операційна) стратегія належить до ще конкретніших стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при розв'язанні щоденних оперативних завдань, що мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, керування запасами, профілактичний ремонт, транспортування).

Виробничі стратегії, незважаючи на менший масштаб у порівнянні зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку даного типу стратегій лягає на керівників середньої ланки, виробничих (лінійних) менеджерів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищим керівництвом.

Незважаючи на те, що операційна стратегія є нижчим рівнем (основою піраміди) розробки стратегії корпорації, її важливість не можна недооцінювати. Наприклад, провал одного виробничого підрозділу при реалізації стратегічних завдань з досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції і якості може знизити показники всієї компанії з продажу і одержання прибутку і внести сум'яття в загальні стратегічні дії.

Не можна применшувати важливість стратегічних дій, прийнятих на тому чи іншому управлінському рівні. Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок мають стратегічно важливі для всієї корпорації завдання, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії.

Регіональному менеджеру (при розосередженому виробництві) необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні і мети, що стоїть перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами, звичайно, необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету [3, с. 36-41].

14.Методи вибору інноваційної стратегії

Вибір організацією певної інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників. Це і умови та чинники зовнішнього середовища, і сфера діяльності організації, і номенклатура та асортимент її продукції, і тривалість життєвого циклу товарів, і спроможність організації здійснювати моніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій, і наявність відповідного науково-технічного й технологічного потенціалу, і багато інших, про які йшлося вище. Напрями вибору інноваційної стратегії можна, зокрема, представити у вигляді двовимірної матриці (рис. 3.2.1).

Обґрунтовуючи той чи інший варіант інноваційної стратегії, керівники повинні враховувати й те, що вона має відповідати загальній стратегії розвитку організації, бути прийнятною для неї за рівнем ризику й передбачати готовність ринку до сприйняття новинки. Водночас важливо пам'ятати, що управління інноваційними процесами в організації не обмежується лише вибором інноваційної стратегії. Зусилля вищого керівництва необхідно спрямовувати на те, щоб забезпечити реалізацію вибраної стратегії. Це великою мірою залежить від інноваційного потенціалу організації, який визначається станом її внутрішнього середовища.

Приймаючи ту чи іншу стратегію, керівництво повинне враховувати чотири фактори:

1. Ризик. Який рівень ризику фірма вважає прийнятним для кожного з прийнятих рішень?;

2. Знання минулих стратегій і результатів їх застосування. Це дозволить фірмі більш успішно розробляти нові;

3. Фактор часу. Нерідко хороші ідеї зазнавали невдачі, тому що були запропоновані до здійснення в невідповідний момент;

4. Реакція на власників. Стратегічний план розробляється менеджерами компанії, але часто власники можуть чинити силовий тиск на його зміну. Керівництву компанії варто мати на увазі цей фактор.

Розробка стратегії може здійснюватися трьома шляхами: зверху вниз, знизу вгору і з допомогою консультативної фірми. У першому випадку стратегічний план розробляється керівництвом компанії і як наказ спускається все рівнями управління. При розробці знизу вгору кожен підрозділ (служба маркетингу, фінансовий відділ, виробничі підрозділи, служба НДДКР тощо) розробляє рекомендації щодо складання стратегічного плану в рамках своєї компетенції. Потім ці пропозиції надходять керівництву фірми, яке узагальнює їх і приймає остаточне рішення на обговоренні в колективі, що дозволяє використовувати досвід, накопичений у підрозділах, безпосередньо пов'язаних з досліджуваними проблемами, і створює у працівників враження спільності всієї організації в розробці стратегії. Фірма може скористатися й послугами консультантів для дослідження організації та вироблення стратегії.

15.Критерії зіставлення інноваційних проектів

Інноваційний проект, ефективний для підприємства певної галузі чи регіону, може виявитися непридатним для інших через об'єктивні та суб'єктивні причини, наприклад, умови розміщення, рівень компетентності персоналу, політичну волю місцевої влади та населення тощо.

На практиці оцінка інноваційних проектів суб'єктів господарювання проводиться на основі критеріїв, що враховують основні фактори впливу на їх ефективність, рис. 5.4.

Науково-технічні критерії враховують:

◊ перспективи впровадження науково-технічних рішень;

◊ патентну чистоту продукції і патентоспроможність технічних рішень, що використовуються;

◊ перспективність застосування очікуваних результатів у майбутніх розробках.

До виробничих критеріїв належать: забезпеченість виробництва матеріально-технічними та трудовими ресурсами та необхідним устаткуванням; технологічність нововведень; забезпеченість виробництва кваліфікованим персоналом; екологічні вимоги.

Рис. 5.4. Критерії оцінки інноваційних проектів

Ринкові критерії передбачають: відповідність проекту потребам ринку; комерційний успіх від провадження проекту; рівень реклами для просування запропонованого продукту на ринок; конкурентоспроможність продукції за ціною та якістю, захищеністю від старіння тощо.

Економічні критерії містять дані про: необхідні обсяги фінансування для реалізації проекту; передбачуваний річний прибуток; термін окупності проекту; частку власних коштів підприємства у повній вартості проекту.

Соціальні та екологічні критерії визначають: вплив реалізації проекту па рівень зайнятості населення; вилив виробничих процесів, задіяних у реалізації проекту, на навколишнє природне середовище тощо.

Оцінка та відбір інноваційних проектів може базуватися на різних методиках та орієнтуватися на різні критерії. Вибір методики та критеріїв залежить від специфіки інноваційного проекту, типу галузі та ряду інших факторів. Загалом економічна ефективність інноваційних проектів залежить від таких чинників:

Перше: при оцінці ефективності інновацій необхідно враховувати не лише загальний обсяг доходу (корисного результату), який очікується за весь строк корисного використання нововведення, але і його приріст, порівняно з аналогами. Це означає, що при техніко-економічному обґрунтуванні вибору найкращого варіанту інновацій слід виходити як з теорії порівняльної оцінки ефективності, так і з теорії абсолютної ефективності. Порівняльна ефективність дає можливість обрати найкращий варіант з можливих. Своєю чергою, абсолютна ефективність інновацій дає змогу оцінити реальний вплив обраного варіанту проекту на покращення господарської діяльності підприємства. Тобто, вибір найкращого варіанту не означає, що він найліпший із тих. що існують у природі.

Друге: ефективність інновацій переважно залежить від життєздатності проекту, тому рекомендується розрізняти:

а) розрахунковий рік впровадження;

б) перший рік після закінчення нормативного строку освоєння нововведення;

в) початковий строк корисного використання інновацій;

г) строк корисного використання нововведення;

д) останній рік строку корисного використання інновацій.

16. Порядок конкурсного відбору інноваційних проектів у сфері промисловості та критерії їх зіставлення

Для порівняння та відбору інноваційних проектів використовуються різноманітні показники. При цьому показників як абсолютних, так і відносних, для аналізу якості інноваційних проекті в може використовуватись дуже багато, і чим глибше проводиться цей аналіз, тим ширший склад показників, за якими порівнюють проекти.

Для розрахунку економічних показників, які використовують у процесі відбору проектів, застосовують декілька кількісних методів. Більшість із них пов'язані з фінансовими аспектами проектів і базуються на використанні кошторисно-фінансових показників. У процесі дослідження виявлено, що кількісні методи частіше застосовуються у малих дослідних закладах, ніж у великих. Це, безсумнівно, є наслідком більш високої питомої ваги розробок у дослідних програмах невеликих дослідних закладів.

Фінансові чинники відіграють більш значну роль у показниках оцінки проектів, ніж науково-технічні, хоча останні (прогнози витрат, потреби у кадрах та імовірності наукового успіху) можуть бути зроблені з достатнім ступенем точності. Однак в окремих випадках науково-технічні фактори можуть зайняти більш почесне місце у процесі відбору проектів, ніжте, яке відводиться їм у багатьох випадках.

Незалежно від того, чи використовуються кількісні методи, є деякі суттєві питання, які мають остаточно вирішуватись лише на основі досвіду та інтуїції особи, яка проводить відбір. Серед найбільш важливих суб'єктивних міркувань, очевидно, можна назвати такі, як ставлення до проекту вищого керівництва, ентузіазм і добросовісність дослідників, наукова кваліфікація, можливість залучення кадрів та інтуїція керівництва підприємства.

На етапі інвестиційного забезпечення інноваційних підприємницьких проектів обґрунтовують обсяги інвестування, джерела надходження інвестицій, можливість залучення конкретних інвесторів тощо. При інвестуванні доцільно орієнтуватись на теперішню і майбутню вартість капіталу, що буде сприяти врахуванню ризиків і захисту інвестицій. Виходячи з цього, інноваційні підприємницькі проекти мають бути спрямовані на вирішення таких завдань, як забезпечення високих темпів економічного розвитку підприємства за рахунок підвищення ефективності його діяльності. Це економічне зростання забезпечується завдяки розробці і впровадженню у виробництво інноваційних підприємницьких проектів, у процесі чого реалізується довгострокова стратегічна діяльність підприємства і отримання максимального рівня доходів (прибутків) від розробки і реалізації інноваційних підприємницьких проектів. При цьому прибуток є основним узагальнюючим фінансовим показником, який характеризує результати, отримані не тільки від інвестицій, вкладених у розробку та реалізацію інноваційних проектів, але й усієї господарської діяльності підприємства.

Важливу роль у цьому процесі відіграє мінімізація підприємницьких ризиків, пов'язаних з розробкою і реалізацією інноваційних підприємницьких проектів. Підприємницькі ризики дуже різноманітні і характерні для всіх форм підприємницької діяльності та напрямків інвестування. При прийнятті управлінських рішень, пов'язаних із реалізацією окремих інноваційних підприємницьких проектів, слід значно обмежити підприємницькі ризики і пов'язані з ними фінансові витрати; забезпечити фінансову стійкість і платоспроможність підприємства в процесі розробки і реалізації інноваційних підприємницьких проектів. Цей напрямок діяльності пов'язаний із вилученням фінансових ресурсів у великих розмірах і, як правило, на тривалий період. Це може привести до зниження платоспроможності підприємства за поточними господарськими операціями, несвоєчасного виконання боргових зобов'язань перед партнерами, державним бюджетом тощо, тобто створити передумови для банкрутства. Тому при формуванні фінансових джерел, необхідних для розробки і реалізації інноваційних підприємницьких проектів, слід заздалегідь прогнозувати, який вплив це буде мати на фінансову стійкість підприємства.

Багато уваги треба приділити знаходженню шляхів прискорення реалізації інноваційних підприємницьких проектів. Запропоновані до реалізації проекти мають бути виконані у найкоротший термін, виходячи із таких міркувань: прискорення термінів розробки і реалізації інноваційних підприємницьких проектів сприяє прискоренню економічного розвитку підприємства загалом; що швидше реалізується програма розробок і впровадження інноваційних підприємницьких проектів, тим швидше формується додатковий грошовий потік у вигляді прибутку від інвестицій і амортизаційних відрахувань.

Сучасні ринкові умови розвитку економіки України вимагають, щоб при розробці та подальшому впровадженні у виробництво результатів інноваційних підприємницьких проектів також враховувалось конкурентне середовище, у якому перебуває підприємство. Так, у працях А. В. Козаченка, М. П. Афанасьєва, М. Г. Долинської і І. А. Соловйова підкреслюється важливість цього питання у підвищенні конкурентоспроможності кожного підприємства. Конкурентне середовище характеризується комплексом факторів, які взаємопов'язані між собою. Процес впливу кожного фактора на формування конкурентного середовища є достатньо складним, а іноді вони суперечать один одному. Дія цих факторів на інтенсивність конкурентної боротьби, на її стан детально розглянуті у праці А. В. Козаченко.

Розв'язання проблеми зіставлення витрат на реалізацію інноваційних підприємницьких проектів і результатів, отриманих від їх впровадження, вимагає подальших наукових досліджень і прикладних розробок, адже вона пов'язана з фінансовим ризиком.

Слід відзначити, що спроби обґрунтування кошторису на розробку та реалізацію інноваційних підприємницьких проектів призвели до того, що для цієї мети було запропоновано ряд складних формул і моделей. Деякі з них знайшли практичне застосування в умовах промислових досліджень і використовуються для визначення суми коштів, які асигнують на науково обґрунтовані розробки. Найбільш поширені із них такі метод зворотного розрахунку, метод розрахунку прибутковості капітальних вкладень, методи, які базуються на співвідношеннях і тенденціях, методи дослідження операцій та інші.

Метод зворотного розрахунку був запропонований Ральфом X. Менлі як спосіб адекватності кошторису на розробку і реалізацію проектів. Загалом він виходить із передумови, що кінцевий прибуток повинен складати суму, яка була б достатньою для покриття витрат на ці роботи, на будь-які нові споруди і обладнання, необхідні для виробництва і збуту нової продукції. Щоб провести зворотній розрахунок, необхідно, насамперед, оцінити ці фактори, а потім, після обліку максимального періоду окупності, визначити витрати, які, можуть бути затрачені на розробку і реалізацію інноваційних підприємницьких проектів.

Метод зворотного розрахунку найкраще використовувати в розробках або дослідженнях прикладного характеру. Цей метод є достатньо простим і не дуже відрізняється від загальноприйнятих методик складання кошторису.

17.Методи дисконтування приведеної вартості

Загальна методологія використання цього методу передбачає встановлення вартості потенціалу (чи його елементу) на рівні чистого приведеного потоку капіталу від його експлуатації. Це означає, що земельна ділянка, будівля чи споруда, обладнання, нематеріальний актив тощо коштують стільки, скільки вони генерують економічних результатів.

Загальний розрахунок проводиться за традиційною технологією дисконтування і порівняння грошових припливів і відпливів капіталу підприємства щодо даного об’єкта:

де NCF - чистий приведений потік капіталу

CF⁺ - приплив капіталу підприємства за i- й рік (період)

CF^- - відплив капіталу підприємства за i - й рік (період)

n - кількість прогнозних періодів оцінки

F_mi - дисконтний множник, визначений як відповідна функція грошової одиниці для i–го періоду за попередньо встановленою ставкою дисконта щодо базового періоду

Специфіка оцінювання окремих об’єктів виявляється в особливій структурі дисконтної ставки. Для визначення дисконтної ставки використовують методи, зазначені в додатку 1.[1.с.107-109]

Таблиця 4.1

Економічна сутність шести функцій грошової одиниці

Функція грошової одиниці	Економічна сутність	Технологія розрахунку	Сфера використання в оціночній практиці
Майбутня вартість грошової одиниці (F₁ )	Відображає зростання грошової одиниці, покладеної на депозит. Відсоток нараховується на початкову суму та відсотки, нараховані раніше	r – процентна ставка (ставка дисконту) n – число періодів нарахування процентів	Прогнозування майбутньої вартості об’єкта оцінки, виходячи з його теперішньої ринкової вартості
Нагромадження грошової одиниці за період ( F₂)	Показує майбутню вартість серії регулярних однакових платежів за певний період за відповідної відсоткової ставки		Прогнозування майбутньої вартості об’єкта оцінки, виходячи з величини платежу у серії виплат і часу їх здійснення
Фактор фондозаміщення (коефіцієнт заміщення капіталу) ( F₃)	Показує суму первинного інвестування, необхідну для нагромадження грошової одиниці з урахуванням нарахованих відсотків		Визначення щорічної суми, необхідної для відшкодування інвестицій у купівлю нерухомості
Поточна вартість грошової одиниці ( F₄)	Показує теперішню вартість грошової одиниці, яку очікується отримати у майбутньому		Приведення майбутніх грошових доходів від експлуатації об’єкта до теперішньої (поточної) вартості. розрахунок поточної величини грошової суми, яку буде отримано в майбутньому від продажу об’єкта
Поточна вартість одиничного ануїтету (фактор поточної вартості ануїтету) ( F₅)	Дає змогу визначити теперішню вартість через серію однакових майбутніх платежів	- для звичайного ануїтету - для авансованого ануїтету	Розрахунок майбутніх однакових грошових надходжень
Коефіцієнт амортизації грошової одиниці ( F₆)	Служить для розрахунку періодичних платежів за основну суму боргу та відсотки за нього		Використовується для визначення вартості об’єкта, придбаного за рахунок кредитних ресурсів

18.Значення ФПГ і принципи їх організації

19.Персонал наукових організацій

Основний персонал наукових організацій складають науковці. Наукові працівники - особи, які займаються науковими дослідженнями і розробками. Їх творча діяльність, що здійснюється на систематичній основі, спрямована на збільшення суми наукових знань, пошук нових областей їх застосування. Персонал наукових організацій надає прямі послуги, пов'язані з виконанням наукових досліджень і розробок. Наукові працівники можуть бути зайняті в різних галузях науки, секторах науки і типах організацій.

У складі персоналу, зайнятого науковими дослідженнями і розробками, виділяють чотири категорії: дослідники, техніки, допоміжний та інший персонал. У науці більше, ніж в будь-якій іншій сфері діяльності, успіх залежить від індивідуальних здібностей наукових працівників і рівня їх підготовки. Це ускладнює процес управління в наукових установах. У міру розвитку науково-технічного прогресу і ускладнення праці, що призводить до підвищення кваліфікації працівників, виникають проблеми, пов'язані з управлінням персоналом. Зростає роль мотивації персоналу, який у процесі творчої діяльності стає саморегулівної системою, і впливати на нього можна тільки побічно, замінюючи адміністрування реалізацією стилів ру-Ководство, що припускають співучасть, визнання особистих заслуг конкретних фахівців, гласність результатів діяльності, надання інформації для самооцінки. Зростають витрати, пов'язані з навчанням і перенавчанням персоналу, подовжуються терміни його навчання, ускладнюється функції контролю, що з'являється можливість впровадження нетрадиційних типів розкладу роботи і т.д. Особливі вимоги пред'являються і до працівників кадрових служб наукових установ. За своїми функціями кадрові служби давно переросли відділи зі зберігання кадрової документації, з якою їх діяльність починалася. Основним змістом роботи таких служб стає:

планування потреб в персоналі;. активні методи набору та найму;

· управління втратами часу;. аналіз плинності;

· розвиток кадрів (підготовка і підвищення кваліфікації,

· планування кар'єри).

Облік і діловодство не повинні займати більше 10% фонду робочого часу кадрових служб. Відповідно змінюється і склад кадрових служб. Якщо раніше переважали конторські працівники, у завдання яких входило отримання, обробка та зберігання інформації про персонал, то в даний час у кадрових службах зростає чисельність психологів, фахівців в області методів оцінки та навчання, консультантів з планування кар'єри і т.д.

Технічний прогрес - це результат діяльності перш за все особистостей. Біля витоків майже кожного відкриття стоять особистості та індивідуальна, а не групова діяльність. Це обумовлює необхідність системи забезпечення індивідуальної праці, при якому спеціаліст стає учасником постановки завдань, складання плану робіт, їх оцінки. З іншого боку, специфічна особливість наукової діяльності в даний час полягає в її колективному характері. Це зумовлює необхідність поєднання в наукових колективах працівників різних спеціальностей. Одночасно слід приділяти увагу проблемам психологічної сумісності фахівців, що працюють в колективі; проблем вибору лідера, стилів керівництва і т.д. У міру розвитку дослідно-експериментальної бази повинна зростати чисельність середнього технічного, науково-допоміжного персоналу та службовців, що припадають на одного наукового працівника. Методи управління цією категорією працівників відрізняються від методів управління власне науковцями.

Практично методи управління науково-допоміжним персоналом не мають якої-небудь специфікою в порівнянні з управлінням персоналом на пром'пдленних підприємства, фірми і т.д.

20.Мотивація персоналу

Мотивація персоналу

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Переваги та недоліки організаційних форм інтеграції	\|	Модель мотивації

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.042 сек.