Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління

Соціально-психологічне забезпечення (СПЗ) стратегічного управління повинно сприяти розвитку організацій відповідно до обраних стратегій. СПЗ дає необхідні результати, коли: персонал розуміє стратегічну орієнтацію організації; кожен працівник за певних умов готовий здійснювати стратегічні перетворення; всі беруть участь у приписаних прийнятими стратегіями діях у пошуку нових шляхів і заходів вирішення стратегічних проблем.

СПЗ стратегічного управління – це сукупність структурних і динамічних характеристик міжособових, групових, міжгрупових та організаційних взаємовідносин усередині та поза межами організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, субординаційних і координаційних відносин, які обумовлені правовими та організаційно-культурними нормами, за допомогою яких організація використовує (або ні) ті можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досігненню стратегічних цілей.

Обєктами впливу СПЗ є наміри і цілі, відносини та позиції, взаємозвязки та взаємовідносини осіб, груп, всього персоналу організації.

Проблеми ефективного використання системи соціально-психологічного забезпечення:

- звязок організаційно-структурних і соціально-психологічних складових змін (наприклад, це взаємодії структури та системи СПЗ. З одного боку, стратегія в організації відіграє роль стабілізатора відносин, позитивних змін в організаційній культурі та стилі керівництва, а з іншого – обумовлює необхідність змін, які можуть розбалансувати організацію до такої міри, що призведуть до її загибелі);

- система мотивації та практики винагороди (включаючи можливості професійної карєри) в ході стратегічного розвитку;

- взаємовідносини в системі “керівник-підлеглий”, стилі та методи керівництва у стратегічній організації;

- формування стратегічної поведінки (організаційна культура, ставлення до ринку тощо).

Система СПЗ повинна сприяти розвязанню цих проблем, що іє метою та змістом роботи цієї підсистеми.

Стратегічні зміни на підприємстві викликають опір. Під опором змінам розуміють багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачених відстрочень, протидій різного характеру, додаткових витрат часу та грошей, нестабільності процесу стратегічних змін. Сила опору визначається як прямо пропорційна зусиллям, необхідним для зламу сформованої культури і структури влади, що відбуваються в наслідок змін, і обернено пропорційна терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.

Опір змінам пояснюється обєктивними та субєктивними причинами:

1) невизначеність у майбутньому, нечіткі, нереалістичні вимоги;

2) особиста зацікавленість окремих менеджерів чи груп працівників у збереженні “статус-кво”;

3) різне сприйняття сутності організаційних змін (упередженість, емоційність тощо);

4) почуття втрати “точок опори”;

5) нестача надійної інформації та зворотного звязку.

Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).

Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір – це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик.

Індивідуальний опір змінам буде вищим за таких умов:

- чим більша різниця в оцінках “відповідність посади, що обіймається” та “авторитет у колективі” тієї чи іншої посадової особи до та після змін;

- чим нижчу посаду займає людина в організації;

- чим нижчий рівень освіти у працівника;

- чим нижче авторитет людини в колективі.

Групу характеризує більший рівень стабільності, тому її опір буде більш агресивним і сильним. Сила опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня її впливу на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групових цінностей та норм, спричиненого змінами в організації. Але найсуттєвішим фактором є розрив між характеристиками “моделей реальності”, що визначається групою і тією моделлю, що будується.

Опір системи – це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та стратегічними заходами. Він пояснюється схильністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища. Опір системи залежить від різниці між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом організації.

Опір змінам пропорційний силі зламу культури та структури влади, що здійснюється, внаслідок змін та обернено пропорційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.

У кожній організації спостерігається опір трьох розглянутих видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі.

Організаційна культура – це явище, яке складається з комплексу взаємоповязаних факторів: досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби, та цінності людей, які працюють в організації.

Організаційна культура є елементом адекватної культури, яка входить до складу системи стратегічного управління організації.

Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із соціально-психологічними процесами.

ОР можна визначити як процес удосконалення формальних (ОСУ, процеси управління, розподіл та координація прав, обовязків, відповідальності, організація роботи управлінських робітників та ін) і неформальних аспектів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособистісному й міжгруповому спілкуванні; організація підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто карєри), з метою досягнення найефективнішого балансу між ними на основі застосування ефективних методів мотивації та формування організаційної культури.

Цільовою характеристикою ОР є підвищення ефективності функціонування організації.

Засобами досягенння ОР є методи організаційного аналізу та проектування, методи соціальної психології, що дають змогу оцінювати поведінку членів організації, свідомо впливаючи на цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємини, індивідуальні навички, а також поєднання методів організації праці з досягеннням “поведінкових наук”, які допомагатимуть створити умови для більш інтенсивного використання людського потенціалу, а отже, потенціалу систем управління загалом.

К Левін – найвідоміший американський спеціаліст з впровадження ОР. Розглянемо детальніше його концепцію, яка базується на твердженні, що кожна організація має баланс двох різноспрямованих сил, які сприяють чи протидіють ОР.

З метою ефективного впровадження змін він запропонував використовувати модель “силового поля”. Згідно з цією моделлю обєкти пербувають у рівновазі, якщо алгебраїчна сума протилежно спрямованих векторів є рівність. Якщо цей баланс порушено, обєкт рухається в тому чи іншому напрямку, тобто розвивається чи деградує. Не зменшуючи значення цього підходу, треба зазначити, що в соціальних системах практично неможливо кількісно визначити дію тих чи інших векторів. Дещо обмеженим є також твердження, що зміни в організації відбуваються лише за рахунок підсилення дії векторів, що сприяють позитивним змінам, і ослаблення інших. Наявність такої ситуації неминуче породжує конфлікти, які практично неможливо остаточно розвязати.

Впроваджуючи стратегії, треба враховувати, що позитивні та негативні фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати.

Фактори, що сприяють проведенню організаційних змін:

- усвідомлення необхідності проведення змін;

- організаційна криза;

- старіння продукції, технології;

- зміни законодавчих і економічних важелів;

- зміни цінностей та норм у працівників;

- зниження продуктивності праці, якості продукції;

- зміни стилю управління;

- використання концепцій поведінкових шкіл.

Фактори, що протидіють проведенню організаційних змін:

- бюрократична жорсткість структури;

- протиріччя в цілях;

- організаційна інерція;

- застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;

- невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях;

- опір і побоювання змін.

Стратегічний організаційний розвиток (СОР) – це найвищий рівень організаційного розвитку організації. Дану категорію можна визначити як і “організаційний розвиток”, але при цьому необхідно враховувати, що весь процес відбувається з метою досягнення стратегічних цілей організації.

СОР визначає цілі функціонування організації, характер відносин між субєктом і обєктом управління, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозвязків у межах більш широких взаємин - із зовнішнім середовищем. Слід розрізняти СОР першого та другого рівнів. СОР першого рівня передбачає реалізацію попередньо виробленої стратегії без значних якісних змін в організації. СОР другого рівня можна розглядати як набуття організацією якісно нових системних характеристик, що суттєво відрізняються від попередніх параметріворганізації. Кожна з організацій повинна усвідомлювати, які саме зміни (першого чи другого рівня) їй потрібно здійснити, оцінювати можливості (фінансові, часові, людські тощо) їх проведення, а також прогнозувати наслідки таких змін.

Методи впровадження організаційних змін

Серед методів впровадження організаційних змін на підприємстві найбільш поширеними є примушування, адаптація, криза, управління опором.

Примушування – це метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Це найконфліктніший метод впровадження змін.

Адаптація – це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. За допомогою такого методу можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників тощо. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумовлюють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива творчих сил фірми.

Якщо підприємство опинилося у кризовій ситуації, опір може перерости у підтримку. Негативна реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому. Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній. Деяки психологи пропонують користуватися “штучною кризою”, коли керівники вигадують “зовнішнього ворога”. Цей метод в майбутньому може призвести до негативних наслідків.

Метод “управління опором” використовується, коли у підприємства часу на здійснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушування чи адаптації. Даний метод передбачає використання поетапного планового підходу до введення змін; до того ж планування та впровадження відбувається одночасно.Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого “стартового майданчика”. “Стартовий майданчик” – це джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність. Сили, що входять до “стратового майданчика”, беруть участь у розробці планів процесузмін, визначають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень. Їхня діяльність передбачає:

- аналіз підготовленості системи до змін;

- повний опис змін;

- ознайомлення кожної зацікавленої особи з проектами ОР;

- залучення до роботи всіх ланок, де мають відбутися ОР;

- спростування чуток і побоювань через надання достовірної інформації;

- забезпечення впроваджуваним змінам необхідної форми;

- формування атмосфери підтримки на всіх рівнях управління.

Три перших методи – примушування, адаптація та криза – дають змогу досить ефективно реагувати на зміни в конкретних умовах, але кожен із них має доповнюватися елементами “керування опором”.

Керівники підприємств, приймаючи рішення про проведення стратегічних змін, мусять враховувати такі характеристики груп: а) силу групи, зумовлену її чисельністю та ступенем влади; б) агресивність; в) механізм впливу; г) вірогідність і силу тиску. На основі такого аналізу можна досить чітко визначити опонентів і прихильників, з якими можна увійти в коаліцію.

Прояв відношення до змін: відкритий	“Прихильник”	“Супротивник”
Прояв відношення до змін: прихований	“Пасивний прихильник”	“Небезпечний елемент”

Рис. Матриця “зміни-опір”

І. Ансофф доводить, що результативність впровадження стратегій залежить від послідовності впровадження змін в організації. Найкращі результати досягаються там, де витримується така послідовність:

1) зміна поведінки;

2) організаційні зміни, що виступають як елементи впровадження стратегій.

Велика роль при цьому належить вищому керівництву, яке повинно

очолювати стратегічні зміни.

Стратегічна поведінка – поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; є виявом стратегічного мислення й виражена у механізмах розробки та реалізації стратегій.

Мотивація у стратегічному управлінні орієнтується на поєднанні змістовних і процесуальних теорій мотивації. Зі змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як “потреба у визнанні”, “потреба в самореалізації” (А.Маслоу), “потреба в зростанні” (К. Алделфера), що дає змогу повязати індивідуальні та організаційні потреби. Мотивація сприяє формуванню поведінки індивіфда, групи або організації загалом. В основі лежить так звана концепція навчання поведінки. Навчання поведінки – це досить усталений у часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, що відображає дії людини та реакцію оточення на ці дії. Навчання стратегічної поведінки включає: “навчання зверху донизу”, участь у прийнятті стратегічних рішень, участь у реалізації стратегічних планів, проектів, програм, участь у нарадах, де обговорюються всі проблеми організації з позицій стратегічної перспективи тощо.

У стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенденція відходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до колективних довгострокових при побудові системи винагороди.

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних цілей підприємства. Стратегічне управління передбачає творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання:

- підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у прибутках;

- надання пільг;

- сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконання або неякісного виконання роботи);

- заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнання (конструктивна критика);

- більша (або менша) відповідальність;

- збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Характеристики реакцій	\|

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.01 сек.